Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Philips heeft een rijke geschiedenis en iedereen kent het concern. Laten we toch beginnen met een korte opfrisser: op welke terreinen is Philips tegenwoordig actief?
‘We zijn een gezondheidstechnologiebedrijf, actief in meer dan 100 landen. Onze ambitie is om in 2030 het leven van 2,5 miljard mensen per jaar te verbeteren door middel van betekenisvolle innovaties en te zorgen dat 400 miljoen mensen toegang krijgen tot zorg.
Onze producten omvatten het hele spectrum van gezondheid; van gezond leven en preventie tot diagnose, behandeling en zorg thuis. Met consumentenproducten als elektrische tandenborstels die bijdragen aan een gezonder leven en medische apparatuur en oplossingen voor in de gezondheidszorg: denk aan diagnostische apparatuur als MRI- en CT-scanners en instrumenten voor het uitvoeren van minimaal-invasieve behandelingen. Maar ook de oplossingen die het herstel thuis ondersteunen, zoals de Healthdot, een draagbare biosensor waarmee de arts een patiënt op afstand kan monitoren op vitale functies zoals de hartslag en de ademhalingsfrequentie.’

Hoe geeft u vorm aan de doelstelling ‘het verbeteren van levens van mensen’?
‘Een doelstelling moet in de eerste plaats tastbaar zijn. Dat kun je uitwerken in je strategie, in projecten en op team- of individueel niveau. Voor dat laatste is het van belang om medewerkers erbij te betrekken. Voor onze nieuwe toekomstvisie voor de komende vijf jaar zijn we dan ook nadrukkelijk met hen in gesprek gegaan. Dat leidt tot een gedragen visie.’

Veel organisaties worstelen met het spanningsveld tussen innovatie, strategie en duurzaamheid. Hoe verhouden die drie zich tot elkaar? Of zijn ze juist verweven met elkaar?
‘Exact, ik zeg vaak dat we geen duurzaamheidsstrategie nodig hebben, maar een duurzame strategie. Een bedrijf kan alleen succesvol zijn als de top begrijpt waar de maatschappij naartoe wil. Dat begint door met elkaar in gesprek te gaan. Met medewerkers, zoals ik net al noemde, maar ook met klanten. Alleen als we de randvoorwaarden kennen en weten waar behoeften liggen, kunnen we betekenisvolle innovaties maken waarbij duurzaamheid is geborgd.’

Even persoonlijk: hoe komt het dat u zo bevlogen bent wat betreft duurzaamheid?
‘Interesse in hoe de wereld in elkaar zit en de vraag op welke vlakken ik een zinvolle bijdrage kan leveren, zorgden er op mijn 18e voor dat ik natuurkunde ben gaan studeren. Diezelfde vragen brachten me jaren geleden op het pad van duurzaamheid. Duurzaamheid is geen doel op zich, maar een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

Philips richt zich op drie van de 17 duurzame ontwikkelingsdoelen ofwel SDG’s die de Verenigde Naties hebben opgesteld: goede gezondheid & welzijn (SDG 3), verantwoorde consumptie & productie (SDG 12) en klimaatactie (SDG 13). Hoe helpen de SDG’s bij het uitvoeren van een duurzame strategie?
‘SDG’s zie ik als een mondiaal, gemeenschappelijk kompas voor uitdagingen als armoede, onderwijs en de klimaatcrisis. De doelen zijn een raamwerk waarmee we samen de schouders eronder zetten om van de wereld in 2030 een betere plek te maken. Het gevaar van die SDG’s is natuurlijk dat purpose washing straks het nieuwe green washing wordt. Om daar ver van te blijven, hebben wij meetbare en kwantificeerbare doelen aan de SDG’s gehangen die ook extern worden gecontroleerd. Jaarlijks checken we met onze stakeholders volgens een vaste methodologie wat zij verwachten en waar wij verschil kunnen maken. Veel doelen zijn namelijk met elkaar verweven: zo heeft SDG 6 – schoon drinkwater – invloed op gezondheid, maar SDG 2 – geen honger – ook.
Voor ons vormen de SDG’s bouwstenen om de dialoog aan te gaan over hoe ze een plaats kunnen krijgen in onze strategie. Daarbij kijken we naar meerwaarde voor onze klant, hoe ons bedrijf kan groeien en op welke zaken wij invloed kunnen uitoefenen. Goede voorbeelden daarvan zijn duurzaam materiaalgebruik in de hele keten, het terugdringen van energieverbruik en het realiseren van betere toegang tot gezondheidszorg. Tot slot delen we in ons jaarverslag wat we hebben gedaan, zodat stake- en shareholders inzicht krijgen in wat we daadwerkelijk hebben bereikt.’

Consumenten willen duurzame producten, medewerkers willen zinvol werk, investeerders kijken naar criteria op het gebied van milieu en sociaal welzijn en dan zijn er nog clicktivists die elke misstap graag groot opblazen op sociale media. Heeft het meenemen van al die feedback uit verschillende hoeken wel toegevoegde waarde?
‘Jazeker, problemen zijn systemisch en die kun je alleen samen oplossen. Natuurlijk ligt het eraan hoe je feedback en dialoog vormgeeft. Eén keer per jaar bellen is weinig zinvol. Wij voeren doorlopend gesprekken met overheden, klanten, ngo’s en medewerkers. Feedback verzamelen doen we met enquêtes, maar ook door middel van gerichte discussies of een open dialoog. Dat is waardevol, want juist anderen kunnen hun licht laten schijnen op onze eigen blinde vlekken.
Daarnaast is het belangrijk om in samenwerkingsverband te opereren en goed te luisteren: een relevant product maken betekent weten wat de klant wil en verwacht. Een voorbeeld is het circulair ontwerpen van een product. Daarbij moet je denken aan het materiaal, maar ook hoe je ermee omgaat aan het einde van de levensduur. Wil je het product refurbishen of recyclen, dan kun je dat niet alleen: de overheid is nodig om wetgeving te regelen om het dumpen van elektronisch afval te voorkomen. Daarnaast moeten bedrijven en consumenten bereid zijn om mee te werken. Door eerst de dialoog aan te gaan met alle partijen en daarna op zoek te gaan naar systeempartners, kom je tot de beste oplossing.’

Heeft u daar een concreet voorbeeld van?
‘Het WEF heeft in 2017 het Platform for Accelerating the Circular Economy (PACE) opgericht. Inmiddels doen daar meer dan 100 organisaties, overheden en ngo’s aan mee. Samen kijken we naar welke acties de komende vijf tot tien jaar nodig zijn om tot volledig circulaire ontwerpen te komen en welke obstakels we uit de weg moeten ruimen om doorbraken te behalen. Nu hebben 3,5 miljard mensen geen toegang tot gezondheidszorg. Vanuit Philips kunnen we een bijdrage leveren om dat te verbeteren, maar wij veranderen dat natuurlijk niet in ons eentje. Er zijn ook artsen en zorgverleners nodig die zijn getraind om met medische apparatuur en technieken te werken, ziekenhuizen, infrastructuren. De eerste stap is kijken wie je nodig hebt om tot de verbeterde toegang tot zorg te komen en vervolgens gericht partijen uit te nodigen om ideeën te bespreken. Door in dit geval om tafel te gaan met lokale overheden, patiëntenorganisaties en zorgverleners, kom je van een coalition of the willing tot een coalition of the needed. En dan is het plaatje rond.’

Hoe is het haalbaar de hele organisatie mee te nemen in deze ontwikkelingen?
‘Ik geloof sterk in de samenhang tussen strategie en duurzaamheid. Tegelijkertijd acteren we in een snel veranderende wereld. Ik zie het dan ook als mijn rol om te duiden én te vertalen waar spanningen liggen en waar we naartoe gaan.
Samen met werknemers zijn we zo gekomen tot onze toekomstvisie, die we weer hebben vertaald in doelen en roadmaps voor productontwikkeling. Daarnaast overleggen onze sustainability boards elk kwartaal met de rvb en de rvc. Ook de executive committee is betrokken bij de SDG’s die we willen uitvoeren en het bereiken van de doelen is geborgd in het performance management.’

Bij Philips krijgen individuele criteria (waaronder duurzaamheid) een gewicht van 20 procent toegekend bij de bepaling van de bonus voor het topmanagement. Moet dat hoger zijn om de impact te vergroten? Of moet de taak om levens van anderen te verbeteren en duurzaam te produceren niet in de bonus zitten, maar in het DNA van de organisatie verankerd zijn?
‘Studies tonen aan dat een beloningsbeleid effectief is vanaf 3 procent. Daarom vind ik dat je duurzaamheid niet alleen op de agenda moet zetten, maar er ook een beloning aan moet koppelen. Een succesvolle transformatie kent vier pijlers. De eerste pijler is een goed verhaal dat iedereen snapt. De tweede is het leiderschap om mensen mee te krijgen om het verhaal uit te dragen en te personaliseren naar hun eigen bedrijfstak. De derde steunpilaar is vaardigheden ontwikkelen om in staat te zijn mee te kunnen – bijvoorbeeld ontwerpers trainen in circulair productdesign. Tot slot moet je transformatie borgen in elke stap van het proces, dus ook in de beloning. Het is als een fietsslot met vier cijfers: ook al heb je er drie goed, dan kun je nog niet wegfietsen.’

Zelf de zaken goed op orde hebben is één ding, maar hoe zit dat in de rest van de keten?
‘Wij werken met een integrale keten voor zowel de productie als de toeleveranciers. De rol van politieagent hebben we ingeruild voor die van dokter. Daarmee bedoel ik dat audits niet werken. Dan krijg je alleen sociaal wenselijke antwoorden en rookgordijnen. Nu kijken we niet naar waar een leverancier staat, maar hoe hij zich wil ontwikkelen.
Natuurlijk gelden er zero tolerance-regels, bijvoorbeeld voor milieuvervuiling en onveilige werkomstandigheden. Daarvoor krijgt een leverancier twee weken om het op te lossen. Maar bij andere zaken trekken we samen op, bijvoorbeeld om efficiënter met energie om te gaan. Zo willen we een meetbare bijdrage leveren aan het verkleinen van onze ecologische voetafdruk.’

Hoe ziet dat eruit? Zijn er al stappen gemaakt?
‘Zeker, sinds vorig jaar zijn we het eerste gezondheidstechnologiebedrijf ter wereld dat CO2-neutraal is. We halen onze groene stroom onder andere vanuit windparken in Nederland en de Verenigde Staten. Ook kijken we naar energie-efficiëntie: in de productie, maar ook in het product zelf – bijvoorbeeld met een zuinige energiestand. Verder hebben we in de regio Eindhoven een groot refurbishment center opgezet voor medische apparatuur.’

Prachtige ontwikkelingen, maar uiteindelijk wil de aandeelhouder return on investment. Daar zit een spanningsveld. Moet u af en toe moeilijke en pijnlijke keuzes maken?
‘Dat is inherent aan het leiden van een bedrijf. Om met econoom Michael Porter te spreken: the essence of strategy is choosing what not to do. Maar we zien ook een kentering ontstaan bij investeerders en asset managers. Steeds vaker zijn ook zij zich bewust van de impact van hun investeringen op het klimaat. Ze raken doordrongen van de waarde van de aarde, die ze willen behouden voor toekomstige generaties. Veel investeerders delen inmiddels onze visie.’

Welke uitdagingen ziet u nog voor de komende jaren?
‘De gezondheidszorg is gestoeld op “ik zal aan de patiënt geen schade doen”, conform de eed van Hippocrates. Tegelijkertijd is de gezondheidszorg een van de meest vervuilende industrieën. Dat komt door de grote CO2-uitstoot via onder andere het verbruik van energie door apparaten, voedsel en wegwerpmateriaal. Daarin wil Philips een katalyserende rol spelen: hoe kunnen we er met onze producten en diensten voor zorgen dat mensen niet tien maar slechts vijf dagen in het ziekenhuis liggen, of niet meer terug hoeven naar het ziekenhuis voor controles. Ook het hergebruik van medische apparatuur is minder belastend voor het milieu. Daar stappen in maken betekent een enorm verschil.
Waar ik me meer in het algemeen zorgen om maak, is de kloof tussen koplopers in duurzaamheid en partijen die hun kosten nog steeds op de maatschappij afwentelen.
Ik ben optimistisch over wat we kunnen bereiken, maar de window of opportunity is beperkt. We hebben bruggenbouwers nodig die kennis delen. Warren Buffett zei ooit dat hij naar drie zaken keek bij leiders: intelligentie, energie en integriteit. Ik zou daar nog aan willen toevoegen: impact om dingen gedaan te krijgen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2021.