Ronald van Zetten: Alleen de worsten blijven hetzelfde
Bij de receptie liggen geen jaarverslagen maar ligt een flinke stapel van de nieuwste reclamefolder. In de gangen van het hoofdkantoor hangen levensgrote foto’s van de Hema-aanbiedingen van deze week. De koffie wordt geserveerd in het servies van de lunchrooms. Zelfs het visitekaartje van CEO Ronald van Zetten doet denken aan de prijskaartjes in de winkel. Zelf past hij ook helemaal in de stijl van de Hema: toegankelijk, vernieuwend en geen flauwekul. Het onderwerp van gesprek is innovatie. Dat is volgens Van Zetten geen bijzondere activiteit maar gewoon onderdeel van het dagelijks werk. “Innovatie is iets wat je bij voortduring moet doen, niet af en toe.
Een van de redenen van het succes van de Hema ligt in het feit dat we voortdurend innoveren, vooral binnen de verschillende productgroepen. Iedere productgroep verandert steeds de materialen, de kleuren en de dessins van haar producten. Daarnaast brengen we binnen de productgroepen ook steeds heel nieuwe producten, in de wanddecoratie hebben we nu bijvoorbeeld naast verf en behang ook grote cijfers en letters die je op de muur kunt plakken. We zorgen ervoor dat de productvernieuwing een continue stroom is.”
De Hema komt voortdurend met nieuwe producten. Hoe krijg je dat voor elkaar? “De afdeling styling kijkt vooral naar trends en ontwikkelingen in de markt en probeert die te vertalen naar onze stijl. De managers die verantwoordelijk zijn voor een productgroep bepalen samen met de styling en met de inkoop welke producten daarbinnen passen. De nieuwe ideeën blijven gewoon komen. De vernieuwing, het openstaan voor dingen die in de markt gebeuren, dat zit er bij ons als het ware ingebakken. Dat komt doordat we vooral mensen aantrekken die het aanspreekt dat wij als bedrijf openstaan voor nieuwe trends. Het zit vervolgens in onze cultuur dat die mensen kunnen blijven zoals ze zijn.”
Jullie winnen daar nogal wat prijzen mee: de Nima Marketing Jaarprijs, de PW/Berenschot vakprijs, de Sikkensprijs 2004 en de Logistiekprijs 2004 en twee jaar geleden waren jullie de beste winkelketen volgens consumenten. “Ja, we boffen maar. Het goede nieuws is dat wij in lijn met de nieuwste consumententrends succesvol producten kunnen veranderen en verbeteren en nieuwe producten invoeren. Dat is zo. Het heeft vooral zin omdat we die producten tegen een lage prijs in de markt zetten. We blijven kleuren, dessins en uitstraling voortdurend veranderen. We houden er niet van een product eindeloos uit te melken. Dan heeft straks half Nederland hetzelfde.”
Maar jullie wijzigen niet het hele assortiment. De worsten zijn nog precies hetzelfde… “Er zijn producten die we altijd voeren, zoals de worsten maar ook een bepaald soort kinderondergoed. Dat zijn basisartikelen. Maar zelfs in die basiscollectie veranderen we wel kleuren en materiaalgebruik, zodat de producten beter worden.”
Wat hebt u als directeur te vertellen over de productinnovaties? “Die rol is redelijk beperkt. De mensen die er echt verstand van hebben, de mensen van de styling en van de inkoop, werken nauw samen. Die komen niet bij de directie vragen wat onze mening is. Gelukkig niet. Met de vele duizenden producten die we per jaar maken, zou het ondoenlijk zijn wanneer wij als directie bepalen wat een succes kan worden en wat niet. Omdat ik er zo ver vanaf zit, zie ik de nieuwe producten pas als ze in de winkel liggen. Of tijdens vergaderingen waar stijlen worden gepresenteerd. Door hier door de gangen te lopen, weet ik wel ongeveer wat eraan komt.”
Als directeur bent u wel nauw betrokken bij innovaties in de manier van organiseren. Kunt u daar een voorbeeld van geven? “We wilden met de directie de strategie vaststellen voor de komende jaren. Je kunt dan als solitair twee dagen besteden aan het schrijven van een plan en het gewoon zo in de organisatie uitzetten. Maar dan loop je natuurlijk het risico dat niet iedereen de strategie begrijpt en ook niet precies volgens die lijn werkt. Je kunt ook met projectgroepen en werkgroepen gaan werken die die slag moeten maken. Dat kost relatief veel tijd. Wij hebben gekozen voor een andere mogelijkheid, die ik eerder ook heb gebruikt bij de winkelorganisatie van Albert Heijn. Namelijk: laten we iedereen die iets over de strategie kan zeggen een paar dagen bij elkaar zetten, met een strakke agenda en een bewezen programma. Met elkaar kun je dan de strategie bepalen en invullen en een jaar tijd winnen. Die method heet ASE: Accelerated Solutions Environment. Een groep consultants begeleidt het proces en bewaakt het afgesproken programma.”
En, werkt dat? “Ja, ik vind die methode heel goed werken. In dit bedrijf heb je met veel mensen te maken die invloed uitoefenen op het beleid. Die haal je er allemaal bij: marketing, inkoop, administratie, stafdiensten enzovoorts. In relatief korte tijd word je met alle beslissers gedwongen om uit te vinden wat je met elkaar wilt bereiken. Je voert echt een open discussie, niemand kan zich daaraan onttrekken. Het is heel handig als iedereen de nieuwe richting begrijpt en zich daar ook aan kan verbinden. Bovendien levert dit proces veel tijdwinst op.”
Als u een open discussie waardeert en betrokkenheid wilt creëren, waarom heeft u daar dan zo’n methode bij nodig? “Als je normaal gesproken met 45 mensen aan tafel gaat zitten en over ingewikkelde onderwerpen als strategie gaat praten, kom je daar bijna niet uit. In deze methode begin je door heel duidelijk neer te zetten wat de doelstelling is voor de komende dagen. Je moet niet alleen zinvol discussie kunnen hebben met de groep, maar je moet het ook zinvol kunnen afronden. Je hebt een eindproduct nodig waar je met elkaar achter staat. Dan heb je een breed draagvlak.
"Wat is de rol van de directie in zo’n strategiebepaling? “Om dit proces in goede banen te leiden, is er ook een sponsorgroep, die rol werd door ons als directie ingevuld. De sponsorgroep bereidt de bijeenkomst voor en bepaalt wat er uit moet komen. Dat vraagt veel voorwerk. Vooraf moet je als directie het gevoel hebben dat je weet wat een verstandige richting is. Iedere directeur moet daar een bijdrage aan leveren door voor zijn eigen stuk de goede informatie op tafel te brengen, brengen, te zorgen dat er over de goede zaken gediscussieerd kan worden.
” Heb je dan al deels bepaald waar het heen moet? “Nee, maar je bepaalt wel de agenda: hoe ziet het eindproduct er uit en over welke onderwerpen moeten we het eens worden. Als wij niet op die agenda zetten dat we een nieuwe strategie nodig hebben, komt die er ook niet uit. Maar de inhoud van die strategie staat niet vast. Als je met een grote groep werkt, kan het alle kanten opgaan. De belangrijkste voorwaarde voor succes is dan dat je dit echt moet willen. Je moet oprecht het gestelde doel willen bereiken en je moet gecommitteerd zijn aan deze manier van werken. Dan is het een heel krachtig instrument.
” Wat vonden de medewerkers ervan? “Spannend natuurlijk. Je gaat iets doen en weet niet wat je kunt tegenkomen. Het proces dat op gang komt, is heel sterk, daar kun je je niet aan onttrekken. Mensen zien wel de verdieping die ontstaat. Normaal gesproken als iedereen op zijn eigen trein blijft, hoef je niet veel van jezelf te geven. In dit spel moet je meer van jezelf laten zien, dat is wel spannend. Dat geldt ook voor de directie natuurlijk. Tijdens het proces ben je gelijkwaardig en doe je mee in de groep. Achteraf vinden de medewerkers het allemaal leuk en zinvol, is het niet zo bedreigend als het oorspronkelijk misschien leek. Het groepsproces is heel sterk, de veiligheid om je mening te kunnen geven, ontstaat al snel. Bovendien is het keihard werken, waardoor mensen tijdens het proces geen tijd hebben om zich af te vragen of het leuk of bedreigend is en gewoon meedoen.
” Hoe zit het met de betrokkenheid van de mensen die er niet bij waren? “Het liefst zou je zo’n proces met tienduizend mensen doen, maar dat is een sessie die nog niet eerder is vertoond. Wat we wel doen, is met alle filiaalmanagers, verkoopchefs en eerste medewerkers ook weer van dit soort bijeenkomsten organiseren. Tijdens die bijeenkomsten werken zij op deelgebieden de strategie uit. Zij gaan dan op hun stuk de diepte in. Naast deze sessies zijn er ook nog bijeenkomsten gepland om opvolging te geven aan de zaken die in die strategiebijeenkomsten zijn afgesproken. Anders verwatert het snel, mensen hebben het druk natuurlijk.
” Gaan er zaken veranderen in de winkels? “We gaan de stijl van leidinggeven in de winkels bijsturen. Ik heb gemerkt dat leidinggevenden bang zijn om mensen aan te spreken, dat kunnen of durven ze niet goed. Leidinggevenden moeten consequenter zijn in hun aansturing: prestaties belonen en niet schromen om mensen erop aan te spreken als ze iets niet goed doen. Dan moeten ze wel echt betrokken zijn bij het werk van de medewerkers en leren zinvolle feedback te geven. Dat kunnen ze doen door de ronde te maken door de winkel, met een scherpe blik te kijken en zo nodig te vragen wat er echt gebeurt. Ik denk dat alle mensen graag zichtbare prestaties leveren en hun werk beter willen doen. Het is aan de leidinggevenden om ze daarbij te helpen. De Hema draait net als andere retail-zaken om mensenwerk. Als je zorgt dat medewerkers zelfstandiger worden en hun werk beter kunnen doen, verbetert de kwaliteit van de winkel. Dat levert tevreden klanten op, zonder dat ze precies kunnen aanduiden hoe dat komt. Het zit in kleine dingen: is de winkel schoon, is het er prettig, zijn alle producten er en zijn ze goed geprijsd.
” Praat u zelf vaak met medewerkers in de winkels? “Als er ergens in het proces iets misgaat, zie je dat vroeg of laat in de winkel. Daarom ben ik er ongeveer een dag in de week aanwezig. Ik probeer zicht te krijgen op alle winkels en kruis op een lijstje in mijn agenda aan waar ik ben geweest. Iedere keer pak ik er een paar mee. Soms hoor ik iets in de wandelgangen over een winkel en ga ik daar eens kijken. Ik houd ervan om te observeren, even luisteren als werknemers met een klant praten. Later vraag ik dan waar ze tegenaan lopen, wat ze bezighoudt. Mijn overtuiging is: als je bij het winkelpersoneel luistert naar wat er gebeurt: ‘wat overkomt jullie, wat gaat er goed, wat gaat er fout’, dan weet je heel veel. Alleen, aan het einde van het proces kun je niet meer corrige- ren. Je kunt wel met die kennis terug in de organisatie gaan en bedenken waar je maatregelen kunt nemen om dat voor de toekomst beter te organiseren.
” En wat koopt u zelf bij de Hema? “Er is niet iets waarvan ik denk dat ik het er niet zou kopen. Sokken, wijn, onderbroeken, pennen, het maakt niet uit. Mijn kinderen van vijf en zeven dragen alleen Hema-kleding. Ik heb nooit het gevoel dat ze daarmee voor gek kunnen lopen of dat het ouderwets is. En gelukkig hebben met mij veel klanten dat gevoel want in die groep groeien we heel goed.
” Wat verwacht u voor de toekomst? “We leveren goede producten voor een lage tot redelijke prijs. Die basis zou ik niet willen verlaten. De afkorting Hema staat voor Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam. Vroeger voerden we letterlijk eenheidsprijzen, de meeste artikelen kostten 25 of 50 cent. Die nadruk op lage prijzen komt weer een beetje terug. We schrijven weer op de prijskaartjes: verlaagde prijs, of: onze basisprijs. Verder moeten sommige mensen de Hema nog verder ontdekken. Veel van onze klanten kopen alles uit bepaalde productgroepen, en vergeten al die andere producten. Wel de kinderkleding, geen cosmetica. Waarom is dat zo? We gaan meer klantonderzoek doen om dat te achterhalen.”