michael@dell

19-12-2003 | Beeld: Lex Draijer

michael@dell

Computerbouwer Michael Dell is geen filantroop, maar voor zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid loopt hij niet weg. “Succes brengt verplichtingen met zich mee.”

De crisis die in 2001 de PC-industrie in zijn voegen deed kraken, heeft tenminste één bedrijf alleen maar sterker gemaakt: de Dell Computer Corporation. Het verschil in marktaandeel met de leidende combinatie van Hewlett Packard en Compaq bedraagt nog maar een procentpunt: 16,2 tegen 15,2. Het lijkt erop dat de Dell-methode wel tegen een stootje kan. Steeds meer klanten over de hele wereld vallen voor de naar wens samengestelde machines die uitsluitend worden verkocht via internet of de telefoon.

Het bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de naam van Michael Dell. Hij was degene die het in 1984 oprichtte, met een startkapitaal van duizend dollar. Inmiddels is hij de langst zittende CEO in de computerbranche - en de jongste bestuursvoorzitter die ooit een notering kreeg in de Fortune 500. Dat was in 1992, op zijn zesentwintigste. Dit jaar eindigde hij met zijn bedrijf op een vierde plaats, na Wal-Mart, SouthWest Airlines en Berkshire Hathaway. Onlangs was Dell in Nederland om zijn medewerkers en zijn klanten te spreken. Hij deed ook het hoofdkantoor aan van TPG in Hoofddorp. Daar werd hij geïnterviewd door CEO Peter Bakker– een generatiegenoot en ook net als Dell een verwoed fan van U2. Dat schept een band.


Het verhaal van Dell klinkt als een droom. Ben je op een dag wakker geworden met de gedachte: ‘Ik word de grootste in PC’s en dat ga ik zó aanpakken’?


“Nee, daar had ik de hersens niet voor. Toen ik begon, wist ik alleen maar dat de manier waarop computers tot dan toe werden verkocht hopeloos inefficiënt was. De gedachte was heel simpel: zakendoen door direct aan de klant te leveren. Maar ik had er geen idee van wat ik allemaal zou tegenkomen en of het zou lukken. Dat er zo iets als internet aan zat te komen - wat later de hoeksteen van ons proces zou worden - daar had ik geen benul van. “


Wat zou er zijn gebeurd als internet niet op het toneel was verschenen? Zou je dan toch in staat zijn geweest de concurrentie er uit te lopen?


“Als je kijkt naar Dell tot 1986, dan zie je dat we in die tijd al heel snel groeiden. Maar internet heeft ons natuurlijk ontzettend geholpen. Voor een bedrijf dat zonder tussenkomst van de detailhandel aan zijn klanten wil leveren is het absoluut een uitkomst. Zonder dat zou Dell zonder meer een succes zijn geweest, maar niet zo’n groot succes als het nu is.”


Als je het Dell van nu vergelijkt met dat van 1984, hebben we het dan gewoon over schaalvergroting of zijn er tussentijds momenten geweest waarop je de onderneming als het ware opnieuw hebt uitgevonden?


“In essentie is ons bedrijfsmodel onveranderd gebleven. We hebben wel dingen opnieuw uitgevonden, maar dat zit hem meer in de manier van managen. Van dertig mensen naar drieduizend naar dertigduizend, dat stelt steeds hogere eisen aan de ontwikkeling van je organisatie en van je mensen. En natuurlijk hebben we allerlei aanpassingen moeten plegen naarmate we in complexere categorieën producten terechtkwamen. Net zoals we de organisatie en de processen hebben moeten aanpassen bij de verschuiving van producten naar services.”


Revolutie Ondertussen heb je wel tot twee keer toe een revolutie teweeggebracht in de PC-branche. Eerst door zelf machines te gaan assembleren en die direct aan eindgebruikers te verkopen, en vervolgens door ze niet meer kant-enklaar aan te bieden maar ze uit allerlei componenten samen te stellen al naar gelang de wensen van je klanten. Lag daar een plotselinge vlaag van inspiratie aan ten grondslag of was dat het resultaat van lang nadenken en zorgvuldig plannen?


“Ik sta wat dat betreft nogal met beide benen op de grond. We zijn er redelijk goed in om na te denken over wat er in een periode van drie tot vijf jaar zou kunnen gebeuren. Voorbij die horizon wordt het in onze sector koffiedik kijken. Dat is leuk maar je schiet er niet echt wat mee op. Als we behoefte hebben om met een bepaald idee een doorbraak te forceren, dan vragen we ons af wat we er over vijf jaar mee zouden kunnen doen. Als we daar voor onszelf een helder beeld van hebben, dan beginnen we terug te redeneren: Okay, wat moeten we dan nu doen, en wat daarna? En we moeten feeling houden met wat er in de techniek gebeurt, in de gaten houden wanneer zo maar een idee verandert in iets waar je geld mee kunt verdienen.”


Misschien doe ik onrecht aan je bedrijfsmodel, maar waarom doet HP/Compaq niet gewoon wat Dell ook doet?


“Tja, daar vraag je me wat…”


Laat ik het anders formuleren. Als jij nu Dell een radicaal andere richting op zou moeten sturen, zou dat dan voor jou net zo moeilijk zijn als dat kennelijk voor je concurrenten is? Of zit er iets in de cultuur van Dell waardoor jullie daar minder problemen mee zouden hebben?


“Het is ontegenzeggelijk zo dat veranderingen bij Dell met open armen worden ontvangen. Dat komt denk ik doordat we met beide benen op de grond staan, dicht bij de feiten blijven en de resultaten bijhouden die we boeken. Komt er niet uit wat we wilden, dan sturen we meteen bij. Mensen blijven niet aan een koers vasthouden die niet naar het doel blijkt te leiden. Een deel van het probleem dat onze concurrenten hebben, is dat ze niet inzien hoe fundamenteel de integratie van design, manufacturing, logistiek, sales en services is voor ons concept. Ze staren zich blind op ons verkoopkanaal en denken dat ze daarmee het hele Dell in beeld hebben. En dat is een vergissing. De PC-industrie is begonnen met een technische innovatie. Beschikte je over de techniek, dan had je succes. Niks mis mee. Maar op een gegeven moment was die techniek alleen nog maar een noodzakelijke voorwaarde, en geen voldoende voorwaarde. Zodra industriestandaarden een rol beginnen te spelen, zodra klanten meer gaan letten op wat het hen kost en wat het hen oplevert, kun je niet meer met techniek volstaan als je winstgevend wilt zijn. Wij hebben die industrie altijd bekeken vanuit het perspectief van de klant, we hebben nooit geprobeerd ze een technologie op te dringen. Wij luisteren naar de klant, wij kijken naar de technologie, en we zorgen voor de beste oplossing.”


Luipaardvlekken Wacht even. Ik heb zelf ook wel eens een PC nodig. Dan ben ik als leek best in staat om een keuze te maken uit het aanbod dat er kennelijk op dat moment is. Maar hoe kan ik jou nou ooit laten weten aan wat voor machine ik eigenlijk behoefte heb, als die daar niet al bij zit? Stel ik droom van een PC met twee beeldschermen, hoe kom jij daar dan achter? Met grote accounts kan ik me dat nog voorstellen……


“Goeie vraag. Om te beginnen bouwen we elke machine volgens jouw specificaties. Die geef je op bij je bestelling. Daarnaast hebben we een heleboel klanten die ons opbellen of mailen en die vragen wanneer we nou eindelijk eens komen met een harde schijf van 200 gigabyte. Daardoor krijgen we een goed beeld van wat de mensen willen.”


Maar als ik nou een PC wil met een dubbel beeldscherm, bouw je die dan voor me?


“Dat hangt er van af. Als je er maar eentje nodig hebt, doen we het waarschijnlijk niet. Onze business is om achtennegentig procent van de markt tevreden te stellen. Zelfs wij kunnen niet in honderd procent van de gevallen iedere individuele klant tegemoetkomen. Er zullen dus altijd nichemarkten blijven waar je wél een toetsenbord met luipaardvlekken kunt krijgen.”


Ik zag dat op je visitekaartje niet staat “michael_dell@dell.com” maar gewoon “michael@dell.com”. Jouw naam valt samen met die van het bedrijf. Hoe werkt dat intern? Ben jij de ultieme leider naar wie iedereen loopt te kijken wat hij ervan vindt?


“Het is bij Dell meer Michael en Kevin. Onze man on deck is Kevin Rollins, president en COO. Wij werken al tien jaar samen. In een bedrijf als dat van ons kun je het niet hebben dat alle beslissingen uiteindelijk door één man genomen worden. Wij houden ons samen bezig met de strategie van de onderneming. Wat willen we doen, voor wie, tegen welke prijs, met welke middelen. Kevin zit daarbij dichter tegen de budgettering aan dan ik. En vervolgens hebben we in verschillende regio’s en landen heel goede managers zitten aan wie we de operations kunnen overlaten. Dat zijn mensen die we niet elke dag hoeven op te bellen om te controleren of ze hun werk wel goed doen. Een manager is geen babysitter.”


Wat is dan wel jouw eigen expertise?


“Ik denk dat ik vindingrijk ben, dat ik goed aanvoel wat er in de branche gaande is en dat ik een neus heb voor kansen. De kunst is om aangesloten te zijn op de wensen van de klant en op de mogelijkheden van de techniek, zodat je erbij bent op het magische moment dat die twee samenkomen. De klant is niet altijd in staat om precies aan te geven aan welke technologie hij wanneer behoefte heeft. Hij heeft wel een behoefte, en die kan hij specificeren. Op basis daarvan beslissen wij wat we willen aanbieden, hoe we dat organiseren, welke middelen we daarvoor nodig hebben en wat voor mensen.”


Er zijn genoeg kleine ondernemers met goede ideeën, maar veel daarvan breken hun nek zodra ze op grotere schaal moeten gaan werken. Jij bent daar wel toe in staat gebleken. Valt er in de ontwikkeling van Dell een moment aan te wijzen waarop jullie de overgang hebben gemaakt van entrepreneurial naar multinational?


“De periode 1992-1993 was cruciaal. We waren in een paar jaar tijd gegroeid van 250 miljoen dollar omzet naar 3 miljard. Onze systemen konden de ontwikkeling van de organisatie niet bijbenen, we groeiden te hard, de balans was zoek. Sommige mensen in ons team haakten af. Anderen maakten wel de omslag mee naar een organisatie waar het om feiten en cijfers gaat.”


Is er iets specifieks waarvan jij kunt zeggen: dat heb ik nou gedaan om ons bedrijf door die crisis heen te slepen?


“Het was een heel bijzondere tijd. De industrie groeide razendsnel. Wij realiseerden ons dat we met onze tot dan toe bescheiden wens om een computerbedrijf van 500 miljoen dollar te zijn, geen schijn van kans zouden maken. Dan waren we binnen vijf à tien jaar out of business. Dus groeien of niet, dat was geen keus. We moesten er gewoon voor gaan. Daar hebben we fouten bij gemaakt, zoals de beslissing om onze producten ook via de detailhandel te gaan verkopen. Dat leverde nauwelijks extra inkomsten op maar het leidde ons wel geweldig af van wat we eigenlijk moesten doen. Heel verwarrend voor de organisatie en de mensen. Het was een enorme opluchting toen we daar weer vanaf waren.”


Was jij persoonlijk bij die beslissing betrokken?


“Ja, natuurlijk. Maar een majeure beslissing neem je nooit in je eentje. Daar zijn teveel mensen bij betrokken, daar kan ikniet de credits voor opeisen.”


Het blauwe boekje


Ik ken jullie cultuur niet echt, maar kijk: Peter Bakker van TPG, die kan volgende week zonder gedoe op straat worden gezet. Michael Dell van Dell Computer Corporation, daar kom je niet zomaar vanaf. is het niet zo dat jij altijd het laatste woord zult hebben, hoe je het ook wendt of keert? “Je kunt in een lastig parket komen. In het algemeen probeer ik dat te vermijden. Het grootste deel van de tijd zit ik te luisteren naar mijn team. Ik ben het niet altijd met hen eens maar in negen van de tien gevallen leg ik me neer bij hun betere oordeel. Over mijn speciale relatie met Kevin Rollins hebben we het al gehad. Er is geen belangrijke beslissing geweest de afgelopen tien jaar die we niet samen hebben genomen. De een heeft een idee, de ander is het er niet helemaal mee eens, en we verbeteren het samen. Het resultaat is top.”


Wat heb je tot nu toe het lastigste gevonden, als CEO?


“Het is veel moeilijker om een organisatie te ontwikkelen dan een strategie. We hebben een heel goede strategie om ook op langere termijn te blijven groeien, maar hoe maak je dat waar in al die verschillende landen over de hele wereld? Je kunt adviseurs inhuren en trainers wat je wilt, maar er gaat gewoon heel veel tijd in zitten. Als iemand zegt dat hij het snapt, dan hoeft dat nog niet zo te zijn. Als je het hebt over zakendoen in andere culturen, dan ligt dat nog ingewikkelder. Neem Japan, een van de meest uitdagende markten ter wereld. Het team dat we daar nu hebben is compleet Japans en compleet Dell blue. Die hebben geen behoefte meer aan een ploegje Amerikanen dat over hen waakt. Sterker nog, de man die Japan voor ons runt doet nu ook China en Korea erbij. Het duurt lang om interne leiders te ontwikkelen, maar dan heb je ook wat.”


Je verwijst geregeld naar de cultuur van Dell. Hebben jullie iets gedaan om die te institutionaliseren, is er zo iets als “het blauwe boekje”?


“Absoluut, we hebben The Soul of Dell. Dat gaat over fundamentele waarden als verantwoordelijkheid, corporate citizenship, directe relaties met klanten, presteren, ontwikkelingskansen voor mensen, diversiteit. En we nemen de tijd om dat duidelijk te maken aan mensen, ook in andere culturen. Uitleggen wat we bedoelen met ethiek. Je kunt niet volstaan met iemand een boekje te geven, je moet ook een controlemechanisme hebben en - in laatste instantie - sanctiemogelijkheden. Iedere medewerker van Dell kan van waar ook ter wereld anoniem gratis het nummer van de Ethics Connection bellen om het te melden als hij iets waarneemt dat hem niet in de haak lijkt.


World Economic Forum Ik wilde het nog even met je hebben over duurzame ontwikkeling. We waren allebei in Davos op het World Economic Forum. Ik heb daar geen vrolijk gevoel aan over gehouden. Vooral omdat de meeste CEO’s - die vaak een stuk ouder zijn dan jij en ik - geen flauw benul hebben van wat ze aan moeten met sustainable development. Wat denk jij, is dat voorbehouden aan de volgende generatie of moet ik meer geduld hebben?


“Ik zie het vooral als een geweldige uitdaging, om oplossingen te bedenken voor problemen als de energievoorziening, het milieu, de armoede in de wereld. Zonder nieuwe technologieën komen we er niet uit, daar liggen fantastische ontwikkelingskansen. Goed onderwijs is ook een absolute voorwaarde.”


Wat doen jullie als bedrijf daaraan?


“Tien jaar geleden hebben we het chassis van onze machines al zo ontworpen dat het én 100% recyclebaar is én lichter dus makkelijker te gebruiken én goedkoper. Er zijn maar weinig klanten die aan duurzaamheid hechten, dus extra omzet levert het niet op. We doen het puur omdat we het zelf belangrijk vinden.”


Jullie profiteren als geen ander van de globalisering. Dell verovert de wereld alsof het een potje Risk is. Tegelijkertijd is er nog een hoop ellende. Wij hebben ons als TPG net geassocieerd met het World Food Program van de Verenigde Naties. Elke vijf seconden sterft een kind aan ondervoeding. Terwijl onze planeet toch genoeg voedsel voortbrengt om in de behoeften van de hele wereldbevolking te voorzien. Honger is voornamelijk een logistiek probleem, en dat willen wij met onze kennis helpen oplossen. Ligt het niet ook op de weg van Dell om zo iets te doen?


“Ik voel me verantwoordelijk om daar wat aan te doen, zeker. Wij zijn geen filantropische instelling, maar als je zoveel succes hebt, vloeit daar de verplichting uit voort om anderen te helpen. Dan kan ik wel zeggen dat we bezig zijn om oude computers te gaan inzamelen om ze te reviseren en naar Afrika te brengen, maar ik realiseer me ook dat een PC pure luxe is als je niet in je eerste levensbehoeften kunt voorzien.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Peter Bakker

Functies Peter Bakker


- Chairman World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
- Ambassadeur tegen honger World Food Programma, Verenigde Naties
- Chairman War Child

Michael Dell

Functies Michael Dell


- CEO Dell
- Oprichter en voorzitter RvB Dell
- Bestuurslid World Business Council

Meer achtergrond artikelen