Cees Pronk interviewt Evelyne Westerman, CEO State of Art

Buiten is het herfst, binnen in de showroom van het mannenmodemerk State of Art in Amsterdam Zuidoost heerst een relaxed zomersfeertje. In de rekken hangt de hoogzomercollectie 2009; sportieve casual mannenmode met veel blauw, geel, roze, wit en rood. “Net als andere modemerken werken wij bijna een jaar vooruit”, legt Evelyne Westerman, de dertigjarige CEO van State of Art uit. “Wij verkopen acht collecties per jaar; dat zijn twee collecties per verkoopmoment.” De collecties van januari, februari en maart 2009 zijn al verkocht, volgende week volgt april en mei. De laatste leveringen van winter 2008 gaan nu de deur uit. “Met dit zonnige herfstweer lijkt dat een beetje onlogisch, maar zo zit de mode in elkaar. Het wordt goed verkocht en daar gaat het natuurlijk om.” De showroom in Amsterdam Zuidoost staat de helft van het jaar leeg. Toch wordt het gebouw goed benut, vindt ze: “Het is een fantastische belevingsruimte. Hier ontvangen we onze relaties en de buitendienst doet de administratie.” Waarom zit State of Art niet in het Amsterdam Fashion Center, wil Cees Pronk weten. “Met een eigen pand kunnen we onze eigen wereld creëren. Dat was begin 2000 de nieuwste trend in de modewereld. We zijn nog steeds heel erg blij met deze showroom. Onze naam staat op de voorpui en er zijn genoeg parkeerplaatsen voor de deur. Esprit en G-Star zitten hier om de hoek. Als er een nieuwe collectie uitkomt, tuigen we het gebouw helemaal op voor onze klanten. Op de plaats waar je nu staat, stond twee weken geleden nog een prachtige rallywagen. State of Art sponsort namelijk verschillende rally’s in binnen- en buitenland. Wij geloven dat mannen die van mooie auto’s houden ook van mooie kleding houden en vice versa.”

Aandelenoverdracht
Evelyne Westerman - derde in de rij van vijf broers en zussen - is sinds januari 2008 algemeen directeur van State of Art. Het herenmodebedrijf heeft op dit moment een omzet van 40 miljoen euro en op het hoofdkantoor in Lichtenvoorde werken zo’n tachtig mensen. De collectie ligt inmiddels in 1.200 winkels door heel Europa. “In Nederland en België vind je 21 van onze winkels en bijna 50 shop-in-shops. We hadden ook nog het damesmodemerk Tender, maar daar zijn we vijf jaar geleden mee gestopt om ons volledig op State of Art te kunnen focussen.”
Vader en dochter zitten in een overgangsjaar, wat inhoudt dat ze de functie tot 1 januari 2009 samen bekleden, hoewel ze in praktijk niet veel met hem samenwerkt. “Albert woont geen MT vergaderingen meer bij. Hij heeft niet altijd geduld voor de dagelijkse dingen. Hij komt halverwege binnen met zijn eigen lijstje met prioriteiten en stormt dan weer weg. Hij kon het wel begrijpen dat ik dat soms vervelend vind, maar de belangrijke dingen krijgt hij toch wel te horen, zo meent hij.”
Het is de bedoeling dat Westerman senior per 1 januari commissaris wordt. “We zijn nu bezig met de aandelenoverdracht. Mijn vader heeft zijn aandelen jaren geleden aan zijn kinderen overgedragen, dus moet ik mijn broers en zussen binnenkort uitkopen. Dat is een lastige opgave, want je wilt niet teveel en niet te weinig betalen. Gelukkig hebben we goede commissarissen die ervaring hebben met dit soort overnames.” Haar broers en zussen hadden geen belangstelling voor haar functie. Ze werken wel allemaal in de modebusiness. Eén zus werkt voor Louis Vuitton en een jonger broertje werkt in China voor een groot productiebedrijf. Hoe kijkt ze terug op de eerste maanden? “Positief. Ik maak lange dagen, maar krijg daar ook veel voor terug. Ik ben steeds vaker op reis, maar dat brengt me altijd op nieuwe plaatsen waar ik veel interessante mensen ontmoet.”

Hete adem
Straks zit haar vader in de raad van commissarissen. Voelt ze zijn hete adem al in haar nek? “De toekomst moet uitwijzen of ik me belemmerd ga voelen. Ik heb er alle vertrouwen in, anders had ik er niet aan moeten beginnen. Hij heeft het volste vertrouwen in mij. Ik vind het fijn dat ik af en toe dingen bij hem kan checken. Als beginnend CEO groei ik natuurlijk nog steeds in mijn rol als manager. In gedachten is hij toch de hele dag bezig met de zaak. Aan de andere kant botsen we natuurlijk wel eens. Ik heb plannen voor licenties en flagship stores in belangrijke steden in het buitenland. Ondertussen groeien we hard, de afgelopen vijf jaar van zo’n 25 miljoen naar 40 miljoen euro omzet per jaar. Ik zal ons team moeten gaan uitbreiden, want met de huidige bezetting van tachtig man redden we het niet. Met mijn plannen is mijn vader het eens, maar niet altijd met het tempo waarin ik mijn ideeën wil uitvoeren.”

Dat Evelyne haar vader zou opvolgen lag niet voor de hand. Albert Westerman heeft altijd geroepen dat hij geen van zijn kinderen in de zaak wilde hebben. Westerman: “Dat had te maken met zijn eigen ervaringen. Als jonge twintiger werd hij door zijn eigen vader min of meer gedwongen om de zaak over te nemen. Daar heeft hij altijd veel moeite mee gehad. De relatie met zijn vader kwam door de samenwerking ook nog eens sterk onder druk te staan. Dat zag je trouwens wel vaker in textielfamilies. Hij wilde niet het risico lopen ruzie te krijgen met zijn eigen kinderen. Door dit soort uitspraken hoopte hij dat wij onze eigen weg wel zouden vinden.”

Alberts ontmoedigingsbeleid heeft niet veel geholpen. Evelyne Westerman werd al op jonge leeftijd gegrepen door het modevirus: “Tijdens vakanties werkte ik samen met mijn broers en zussen in de zaak. We hielpen mee in de weekenden, gingen altijd mee naar beurzen om koffie voor klanten te schenken. Omdat het nooit een optie was om in ons bedrijf te komen werken, ging ik na mijn studie aan de HTS Textiel serieus op zoek naar een baan in andere modebedrijven. Wanneer ik verslag uitbracht aan mijn vader, kraakte hij die bedrijven stuk voor stuk af. Ook bij de bedrijven zelf ondervond ik veel weerstand. Alles ging goed tot ik aan tafel zat bij de hoogste baas die vroeg of ik geen dochter van Albert Westerman was. Ik denk dat ze bang waren dat ik het spel bij hen zou leren en binnen de kortste keren weg zou zijn.”

Ondertussen raakte haar vader er steeds meer van doordrongen dat zijn dochter toch echt aan de slag wilde in deze branche en hij bood zijn dochter een functie aan op de marketingafdeling. “Ik accepteerde het aanbod, maar nooit met het plan om de zaak later over te nemen. Later kwam er een plek vrij op sales waar ik veel contact had met klanten. Daar ligt mijn hart, en dat zal ook altijd wel zo blijven.”

Eigen merk
De geschiedenis van State of Art begint in 1936. Samen met zijn broer, start grootvader Albert Westerman Sr. in Lichtenvoorde een productiebedrijf in babykleertjes. De breimodefabriek produceerde private labels voor grootwinkelbedrijven in Nederland, Duitsland en België. Ruim veertig jaar geleden kwam Albert Westerman als oudste zoon in het bedrijf. Om de oprukkende concurrentie uit het buitenland de baas te blijven voerde hij een reorganisatie door. Albert jr. schakelde over op de productie van dames- en herentruien voor grootwinkelbedrijven als C&A, Miss Etam en Biba. Het bedrijf groeide uit tot een van de grootste breifabrikanten van Europa. Op hoogtijdagen rolden er 25 duizend truien per week van de lopende band en had het bedrijf een omzet van 45 miljoen gulden.
In 1986 begon het bij Albert Westerman te kriebelen. Ondanks zijn zakelijke successen schonk het hem geen voldoening om uitsluitend in opdracht van derden te werken. Westerman: “Hij besloot een eigen merk te ontwikkelen. In 1986 kwam Hans Kuif in de zaak. Kuif had veel verstand van de retail en kledingbusiness. Als manager bij Jackpot, Cottonfield en daarvoor Rifle Jeans had hij veel goodwill in de markt. Samen brachten ze de eerste State of Art collectie op de markt, uitsluitend herentruien. Dat was uniek. Het klinkt misschien gek, maar twintig jaar geleden bestonden er bijna geen casual herenmerken. De mensen zaten nog in driedelig kostuum bij elkaar op de verjaardag. Onze enige concurrent was Paul & Shark, dat merk bestaat echt al heel erg lang.” State of Art groeide uit tot een succes; C&A wilde dat type truien ook hebben. “Tot 2003 hebben we het volgehouden om die truien ook zelf te produceren op het hoofdkantoor in Lichtenvoorde. Nu produceren we in Turkije en China samen met nog een paar kleine leveranciers in Italië, Peru en India.”

In 2000 - het jaar waarin Evelyne in het bedrijf kwam werken - onderging State of Art een verjongingskuur. State of Art was toen nog een klassiek truienmerk met de standaardkleuren donkerblauw, donkergroen en donkerrood. Albert Westerman en zijn creatieve sidekick Hans Kuif voerden een ingrijpende koerswijziging door te komen met een nieuwe huisstijl, nieuw logo, een complete collectie casual herenmode voor mannen vanaf 25 jaar met frisse kleuren en meerdere leveringen per jaar. “De State of Art lijn omvat truien, overhemden, sweaters, polo’s, colberts, broeken, jacks en accessoires. Ik sluit niet uit dat er nog meer items bij komen.” State of Art begeeft zich in het midden- tot hoogsegment. “Daarmee hebben we een heel breed bereik. Wij bieden dezelfde stijl en kwaliteit als Ralph Lauren, McGregor, Gant en Tommy Hilfiger voor minder geld. Mede daardoor hebben we de laatste jaren opnieuw een enorme groei doorgemaakt.

Marketing kreeg steeds meer prioriteit op het hoofdkantoor in Lichtenvoorde. Westerman: “Voor 2000 hadden we voornamelijk oog voor de productiezijde. Concurrenten als Tommy Hilfiger zijn door hun uitgekiende marketingstrategie in korte tijd zeer hard gegroeid, terwijl zij de collectie nog niet eens goed op de rit hadden. Wij werkten precies andersom. In die zin moesten we dus nog veel leren! We werkten al wel met meerdere leveringen per jaar; dat was begin 2000 nog uniek in ons segment. Met meer dan twee collecties per jaar kun je klanten veel meer diversiteit bieden. We leveren de kleding af in pakketten goed bij elkaar passende kledingstukken. Afnemers kunnen de collectie zo in de rekken hangen. Ook de concurrentie werkt tegenwoordig met meerdere collecties per jaar. Ik ben blij dat wij daar al zo vroeg meer zijn begonnen.”