ABN Amro topman Gerrit Zalm: 'Er is hier meer bureaucratie dan ik had verwacht'

De veelal rode daken van Amsterdam schitteren in het zonlicht, terwijl de auto's op de ringweg zich stapvoets voortbewegen. Dit beeld vormt het uitzicht van onze voormalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, die sinds maart 2009 kantoor houdt aan de Amsterdamse Zuidas. Een geschilderd portret van een vrouw in blauwe jurk siert de muur. ‘dat is mijn vrouw. Ik kniel hier elke ochtend even voor', zegt Zalm met de bekende brede glimlach op zijn gezicht.

Hoe is het nu met de bank? Heeft u het gevoel: we kunnen eindelijk weer vooruit? ‘Ja. En dat geeft een fijn gevoel. Maar tegelijkertijd weten veel medewerkers nu niet waar ze aan toe zijn. De duidelijkheid die we nu hebben over de fusie met Fortis betekent namelijk ook dat we weten dat er een substantieel aantal arbeidsplaatsen moet verdwijnen: maar liefst twintig procent op een totaal van dertigduizend medewerkers. Dat geeft veel onzekerheid. Ruim achtduizend medewerkers hebben inmiddels zekerheid over hun toekomst, maar ruim twintigduizend hebben dat nog niet. We hopen dat we voor het eind van dit jaar aan zeventig procent van de medewerkers duidelijkheid kunnen bieden. In de tussentijd vragen wij van onze medewerkers wel dat ze gewoon doorwerken. En dat heeft iets pijnlijks.'

Heeft u het idee dat er als gevolg van de crisis fundamenteel iets veranderd is binnen de bank? ‘Zeker. Om te beginnen hebben we onze strategie aangescherpt door te zeggen dat we uit zijn op langdurige klantrelaties. We willen onze klanten snel, deskundig en met zo weinig mogelijk fouten bedienen. We gaan dan ook geen posities meer innemen onder het motto dat wij beter dan de rest van de wereld weten wat er gaat gebeuren met de dollarkoers, de olieprijs, aandelenkoersen, enzovoort. Uiteraard bedienen we onze klanten die aandelen en opties willen, maar we nemen niet langer zelf een positie in. We gaan alleen nog voor gematigde risicoprofielen.'

Dat betekent ook dat u mogelijk winsten laat liggen? ‘klopt. Als het meezit in de markt lopen we winst mis, maar we vermijden hiermee ook grote klappen naar beneden. Daar kiezen we bewust voor. Daarnaast willen we niet langer tweedehands spullen op de balans opnemen. Dat betekent dat we geen leningen willen kopen die door anderen zijn uitgegeven. Dat is de tweede les die we hebben geleerd van de crisis. dat doen we niet meer. En ook dat is een risicobeperkende maatregel.'

Waar kiest u dan wél voor? ‘Voor het doen van die dingen waar we goed in zijn. We zijn bijvoorbeeld goed in het bedienen van het hogere segment van de particulierenmarkt omdat we beschikken over uitzonderlijk goede medewerkers die veel financiële kennis hebben. We hebben niet voor niets een groot marktaandeel op het gebied van private banking. Daar is nu - sinds de fusie met Fortis - ook MeesPierson bijgekomen. ABN Amro private banking en MeesPierson streden altijd om de toppositie in de markt als het ging om waardering van klanten.

Nu kunnen we klanten het beste van twee werelden bieden. Iets anders waar we goed in zijn is het bedienen van bedrijven in het midden- en hogere segment. We hebben ruime kennis van sectoren en kunnen bedrijven veel financiële producten bieden zoals cash pooling, project- en exportfinanciering, we kunnen ze naar de beurs brengen, enzovoort. Ook hebben we een grote internationale klantenkring in de sectoren energie, grondstoffen en transport. We zijn daarbinnen zowel een kwalitatief als kwantitatief grote speler.
Private banking doen we ook op internationaal niveau, in maar liefst veertien landen. Tot slot zijn we goed in clearing, ofwel het afwikkelen van effectentransacties - Fortis is daarin de derde speler ter wereld. We willen ons nu vooral gaan focussen op al deze sterke kanten van de bank. We denken dan ook niet dat we als internationale bank zonodig een investment bank in Londen moeten hebben. Daarin hebben we immers nooit tot de wereldtop behoord, en leggen we het onherroepelijk af tegen de Morgan Stanleys en JP Morgans van deze wereld.'

U heeft geen ambities om nieuwe business aan te boren? ‘Ik denk altijd vrij simpel: schoenmaker blijf bij je leest. Je kunt beter die onderdelen uitbouwen waar je goed in bent en beter in kunt worden, dan iets nieuws uit de grond stampen.'

Is het toeval dat de strategie van bank is geworden zoals hij is? Of is de strategie een bewuste keuze geweest? ‘de meest succesvolle ondernemingen bouwen altijd voort op hun eigen kracht. Dat doen wij ook. Je kunt niet met een leeg vel beginnen. Dat is simpelweg niet realistisch. Ik ben geen god die van scratch af aan een bank kan neerzetten. We borduren voort op wat we hebben en waar we goed in zijn. En dat kan ook omdat we de grenzen van de groei nog niet hebben bereikt. Er valt nog veel te winnen.'

Wat voor eisen stelt de nieuw ingeslagen koers van de bank aan de leden van de Raad van Bestuur? ‘We moeten met name één lijn trekken als het gaat om risicomanagement. En dat hebben we ook gedaan. Banken zijn daar voorheen niet altijd succesvol in geweest en hebben dat maar al te vaak overgelaten aan "de deskundigen" die zich lieten sturen door cijfers en modellen. Maar daar is het onderwerp te belangrijk voor. Dus als de bank nu een grote lening moet uitgeven - zeg een krediet van boven de vijfhonderd miljoen euro - dan worden de condities ervan besproken in de Raad van Bestuur. "kunnen we de risico's dragen op het moment dat de markt instort?" zo vragen we ons dan af.'

Hoe gaat het met de klanten? Kunt u ze vasthouden en komen ze weer bij u terug? ‘de laatste cijfers die ik zag laten zien dat er weer een instroom van klanten is - zowel van particulieren als zakelijke klanten die terugkomen van bijvoorbeeld RBS en Deutsche Bank. Dat is goed nieuws. Tijdens de crisis hebben veel klanten hun geld verplaatst naar andere banken. De spaarmarkt zat in een enorme dip. Maar dat verlies is inmiddels weer goedgemaakt. Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen.'

Men heeft vertrouwen in de nieuwe bank? ‘Jazeker. Veel mensen hebben sympathie voor ABN Amro. Er is een grote "gun-factor" bij klanten. Ondanks de turbulente tijden zijn we nog steeds een sterk merk. We hebben ook overwogen of we de naam Amro eraf moesten knippen en onze naam moesten veranderen. Maar uit onderzoek bleek dat het zonde zou zijn om onze merknaam te wijzigen. Vanuit de fusiegedachte is dat wellicht jammer en zouden we Fortis ook een plaats in de naam hebben moeten geven. Maar het bleek niet handig. En uiteindelijk draait het natuurlijk om wat de klant wil.'

Het imago van ABN Amro was niet altijd onverdeeld positief. De bank is arrogant en inefficiënt, zo luidden de kritieken. Wat doet u daaraan? ‘die arrogantie is nu wel verdwenen. De tijd dat we uitstraalden dat klanten blij mochten zijn om bij ons te bankieren, hebben we nu - mede als gevolg van de crisis - wel achter ons gelaten. We bekijken nu hoe we de bank moeten organiseren vanuit de logica van de klant en niet vanuit de organisatie. Dat betekent dat we alle processen goed willen doorlichten zodat we de snelheid van handelen kunnen vergroten. Daarnaast gaan we onze communicatie klantvriendelijker maken.