Verslag debat & diner: de ideale bedrijfsvorm

Romantisch beeld van familiebedrijf
Van private equity tot beursgenoteerde onderneming, van coöperatie tot familiebedrijf en staatsdeelneming. De vijf bedrijfsvormen hebben elk hun sterke en zwakke punten. De tafelgenoten zijn het erover eens dat geen enkel bedrijfsmodel het summum is. Ze kunnen zich vinden in de sterkte/zwakte-analyse van Kearney (eerder verschenen in Management Scope 07 2021), maar dat het familiebedrijf hierbij de beste kaarten in handen heeft, vindt een aantal sprekers onterecht. ‘Laten we het familiebedrijf niet te veel romantiseren. Natuurlijk heeft het een gezonde ondernemerszin en voelt het kansen in de markt goed aan. Tegelijkertijd is er weinig tegenkracht. De besluitvorming ligt bij de familie of bij de oprichter. De familieonderneming kan te lang blijven geloven in het eigen product. Dan gaat het een keer mis, tenzij je een uniek product hebt.’
De romantisering van het familiebedrijf is wel te verklaren: ‘Sinds het begin van het nieuwe millennium zijn we anders gaan denken over winstmaximalisatie, aandeelhouderswaarde en de bonuscultuur. De kernwaarden waar we nu aan hechten – ondernemen met een langetermijnvisie en een prettige bedrijfscultuur – worden geborgd binnen het familiebedrijf.’ De tijdgeest speelt daarbij een grote rol. ‘In de jaren ’90 wilden studenten carrière maken bij grote corporates; je was het sulletje van de klas als je voor een familiebedrijf koos. Dat is veranderd. Zeker doordat familiebedrijven relatief goed uit de financiële crisis kwamen, groeide de waardering voor familiebedrijven.’
Steeds vaker kiezen familiebedrijven voor samenwerking met een private equity-partij. ‘Een gunstige ontwikkeling’, aldus een deelnemer met veel kennis van familiebedrijven. ’Zo’n hybride vorm is heel krachtig, al past het niet bij elk familiebedrijf. Ik zou het bijvoorbeeld niet adviseren wanneer nieuwe producten investeringen van 10 of 15 jaar vergen.’

Private equity: doelgericht maar geen wondermodel
Het private equity-model raakt steeds meer ingeburgerd. ‘Het grote voordeel van een private equity-bedrijf is dat het doelgericht te werk gaat’, aldus een bestuurder van een private equity-bedrijf. ‘Aan het begin van een samenwerking wordt de strategie bepaald, daar wordt scherp op gestuurd. Belangrijk bij elke participatie in een bedrijf is dat we als investeerder goed kunnen schakelen met het management. Deze werkwijze – gecombineerd met het vrijmaken van kapitaal – maakt dat private equity in veel gevallen goed kan werken. Maar eerlijk is eerlijk: het is geen wondermodel. Na vijf jaar is de magie verdwenen, omdat er wordt toegewerkt naar een exit.’ Volgens de private equity-investeerder is vooraf niet altijd te voorspellen hoe succesvol de deelneming zal zijn. ‘We hanteren voor alle bedrijven in portefeuille, ongeacht de bedrijfsvorm, hetzelfde model, maar toch zijn de uitkomsten verschillend.’

Elke vijf jaar op scherp
Private equity-investeerders en beursgenoteerde bedrijven scoren slecht tot gemiddeld op het hebben van een langetermijnvisie. Ze kijken hooguit vijf jaar vooruit. ‘In het huidige dynamische tijdsgewricht kan dat ook niet anders’, meent een private equity-investeerder. ‘Het is juist sterk als de rvb, de rvc en de aandeelhouders elke drie tot vijf jaar op scherp worden gezet. Dat is wat ontbreekt bij familiebedrijven – zij blijven te veel hangen in voorbije successen.’ Een tafelgenoot nuanceert dat er tegelijkertijd complexe thema’s zijn die een langetermijnvisie vereisen. ‘Vooral coöperaties zijn goed in het nastreven van langetermijndoelstellingen. Vaak verslikken bestuurders zich echter in het kortetermijnondernemen. Dat is jammer, want als ze erin zouden slagen op twee niveaus te ondernemen, komt de coöperatie dicht bij de ideale bedrijfsvorm.’
Is de bedrijfsvorm afhankelijk van de levensfase waarin een onderneming verkeert? Gespreksleider Jurgen van Weegen: ‘Sommige familiebedrijven kiezen op enig moment voor een private equity-partner om kapitaal aan te trekken of om kennis te vergroten en daarmee hun groeiambities te versnellen. Na verloop van tijd komen dan strategische kopers of een beursgang in beeld.’ Een bestuurder van een beursgenoteerd bedrijf vindt dat de voordelen van een aandelenemissie niet overdreven moeten worden. ‘Je moet een goed verhaal hebben. Bovendien heeft niet elk bedrijf zin in alle bijbehorende plichten.’

Vervangen van talent
Het bedrijfsmodel is niet bepalend voor het succes van een onderneming, vindt het gezelschap. ‘Van groot belang is vooral de relatie tussen rvb en rvc. Commissarissen moeten “de wereld binnenhalen”, of dat nu binnen het familiebedrijf of een beursbedrijf is’, aldus een deelnemer. ‘Zijn er kwalitatief goede gesprekken tussen bestuurders en commissarissen? Beschikken de rvb en de rvc over de juiste talenten? Er moet niet alleen een langetermijnvisie zijn, er moet voortdurend getoetst worden of de koers juist is. Een bedrijf moet daarbij bestuurders durven vervangen: ceo’s die sterk m&a-gericht zijn, hebben niet per se de kwaliteiten om bedrijven te integreren.’
Een tafelgenoot oppert dat je dat principe ook zou kunnen toepassen op de rvc. ‘Ook commissarissen zouden plaats moeten maken als de koers wijzigt en een andere expertise wordt verlangd.’ Volgens een bestuurder is dat niet makkelijk. ‘Het is een hele kunst om het kennisniveau van commissarissen te levelen met dat van bestuurders. Als je ook nog regelmatig mensen gaat vervangen, is het lastig om een winning team te behouden.’

Pasje tot de boardroom
Naast een goede dialoog met bestuurders moeten commissarissen hun toezichthoudende rol pakken. ‘Elke kersverse commissaris moet ervan verzekerd zijn dat hij of zij toegang krijgt tot het hele bedrijf. Krijg je als commissaris enkel een pasje tot de boardroom op de vijfde verdieping en mag je verder geen stap zetten, dan moet je wegwezen. Als het verkeerd gaat, zijn de risico’s niet te overzien. De Ondernemingskamer wijst commissarissen tegenwoordig terecht op hun verantwoordelijkheid.’ De twee rollen van de commissaris gaan meestal goed samen. Een bestuurder van een private equity-huis constateert dat de rvc’s van beursgenoteerde bedrijven vaak anders acteren dan de rvc’s van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Hij schetst de situatie van een bedrijf dat de private equity-investeerder eerder in portefeuille had. ‘Lange tijd voerden we goede inhoudelijke discussies met de rvc. Dat veranderde toen we met het bedrijf naar de beurs gingen. Terwijl de rvc uit dezelfde mensen bestond, gingen de gesprekken ineens vooral over compliance. De inhoud raakte ondergesneeuwd door risicobeheersing: het kon de toezichthouders immers de kop kosten.’

Oneerlijk speelveld
Als laatste bedrijfsvorm komt de staatsdeelneming ter tafel: de overheid kiest soms voor het waarborgen van nutsvoorzieningen, maar de staat redt ook bedrijven van de ondergang. De afgelopen jaren kiest de overheid steeds vaker voor strategische deelneming om innovatie aan te jagen. Een bestuurder windt zich op over deze trend: ‘Sommige bedrijven met staatsdeelneming krijgen wel erg veel ruimte. Er zijn steeds meer semi-commerciële projecten waaraan reguliere bedrijven niet mogen deelnemen. Natuurlijk maken de staatsbedrijven geen winst, maar met de overheid als aandeelhouder wordt er wel veel geld ingestoken. ‘Er is sprake van een oneerlijk speelveld.’ Een aantal vindt daarnaast dat de politiek een niet erg positief beeld heeft van grote(re) bedrijven. ‘Er is vooral veel geloof in startups. Grote bedrijven zijn toegewijd bezig met duurzaamheid, maar in Den Haag wordt het gezien als greenwashing. Dat is kwalijk, de transitie is een gezamenlijke inspanning van de BV Nederland.’

Mensenwerk
Al met al is er geen ideaal bedrijfsmodel, terwijl ook de waardering voor de verschillende modellen door de jaren heen verandert. Zichtbaar is vooral een hogere waardering voor familiebedrijven en private equity-bedrijven. Door deze twee te combineren kunnen ze elkaars zwakke punten compenseren. Maar, en misschien wel gelukkig, het blijft mensenwerk. En daar zijn alle tafelgasten het mee eens.

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2021.