Digitalisering en de menselijke factor

Wat heeft de afgelopen periode betekend voor uw digitale strategie, met name als het gaat om de dienstverlening aan de klant?
Elion: ‘Juist omdat we er nu zelf dagelijks mee bezig zijn, zijn we ons ervan bewust geworden dat de digitalisering veel sneller gaat dan we al dachten. Centraal in onze strategie tot 2021 stond mobile first, waarbij leden zich op een website konden oriënteren en bijvoorbeeld direct mobiel een zorgverzekering konden afsluiten. Vorig jaar werd duidelijk dat die visie door de praktijk was ingehaald en dat het niet gaat om mobile first, maar om human first. Daarmee bedoel ik dat digitale interactie met klanten bovenal menselijk en persoonlijk moet zijn. Dat zijn we nu versneld aan het doorvoeren, met een centrale rol voor onze app.’
Suur: ‘Ook bij ons is de digitalisering versneld, zowel aan de technische kant als voor onze klanten van bijvoorbeeld Centraal Beheer, Interpolis en Zilveren Kruis. Het succes van digitalisering valt of staat bij de combinatie met menselijk contact. Een wijziging in je persoonlijke situatie wil je digitaal kunnen doorgeven. Maar soms zijn er grotere gebeurtenissen waar je toch graag iemand telefonisch over wilt spreken. Dat is de kern van onze aanpak: digitalisering gecombineerd met persoonlijke aandacht. Slim gebruik van data helpt daarbij.’
Walta: ‘Dat onderschrijf ik. Onze primaire klant is ondernemer in het midden- en kleinbedrijf en die waardeert het enorm als je er persoonlijk bent op momenten dat het ertoe doet, bijvoorbeeld bij het vaststellen van brand- of waterschade. Daarmee wil De Goudse zich ook onderscheiden. In de praktijk zien we dat ondernemers zelf niet graag in het verzekeringsportaal zitten, tenzij er echt iets aan de hand is. Daarom richten we ons vooral op het digitaal ondersteunen van onze adviseurs, zodat zij hun werk beter kunnen doen. Denk bijvoorbeeld aan een tool die inzichtelijk maakt dat bepaalde risico’s in een gebied toenemen, zoals de kans op waterschade aan woningen als er veel huizen met platte daken worden gebouwd.’

Er is veel discussie over hoe data worden gebruikt en of ze wel goed zijn beveiligd, zoals nu bijvoorbeeld rondom de coronacheck. Verzekeraars zitten op enorm veel data die ze bovendien delen met adviseurs en soms ook met andere partijen als zorgverleners en schade-experts. Krijgt u van klanten veel vragen over privacy en dataveiligheid?
Walta: ‘Het is eerder andersom. Onze klanten – het midden- en kleinbedrijf en particulieren – kunnen soms helemaal niet begrijpen waarom ze bij vier loketten dezelfde data moeten aanleveren in plaats van dat wij hun data hergebruiken, terwijl wij vanuit wetgeving data uit het ene product niet voor het andere mogen gebruiken. Volgens mij willen klanten best gegevens afstaan, zolang ze er zelf de regie over houden, dus kunnen aangeven wat je mag gebruiken en waarvoor.’
Suur: ‘Ook wij zien bij kleinzakelijke klanten en particulieren eerder het omgekeerde. Dan krijgen we opmerkingen als: “Die informatie hebben jullie toch al?” Als financieel dienstverleners moeten we toch al veel meer vragen stellen dan ze gewend zijn van andere bedrijven. Dat vinden ze vaak niet logisch. Bij grote klanten als pensioenfondsen is het een heel ander verhaal. Daar is de omgang met en veiligheid van data juist wel een centraal onderwerp van gesprek. Vertrouwd gebruik van data is al belangrijk en dat belang gaat alleen maar toenemen. ’
Elion: ‘We zijn nog nooit zo sterk met privacy, cybersecurity en authenticatie bezig geweest als nu, maar de leden merken daar eigenlijk niks van. Dat is ook ons streven. Betrouwbaar zijn is een van onze bedrijfswaarden. Het vertrouwen van onze leden moeten wij elke dag opnieuw verdienen, door integer en zorgvuldig te handelen. Een groot datalek bij VGZ, waardoor NAW-gegevens of medische informatie op straat komen te liggen, is foute boel. Dat moeten we dus te allen tijde voorkomen.’

Hoe neemt u uw medewerkers mee in deze manier van denken?
Walta: ‘Goed omgaan met data en dataveiligheid is voor ons bedrijf niet nieuw, want we gaan al lang heel zorgvuldig om met medische informatie. Het moet nu alleen veel meer in alle vezels van het bedrijf gaan zitten. Zelf besteed ik er in mijn team veel meer aandacht aan dan een paar jaar geleden, temeer omdat mensen op commerciële afdelingen daar niet automatisch aan denken. Zo hebben we laatst weer een test gedaan met zo’n link waar je niet op mag klikken en heb ik een gezamenlijke data-opschoon-dag georganiseerd. Dat helpt om het bewustzijn te vergroten. Het onderwerp staat echt hoog op de prioriteitenlijst.’
Elion: ‘Als je het voor leden zo gemakkelijk mogelijk wilt maken en dat tegelijkertijd superveilig wilt doen, betekent dat een enorme complexiteitsverhoging voor onze medewerkers. Het gevolg is bovendien dat de focus bij investeringen ligt op interne beheersings- en beveiligingsactiviteiten en dus niet op de nieuwste leuke functionaliteiten. Het resultaat is wel dat onze leden meer vertrouwen hebben in de digitale oplossingen dan als ze aan de telefoon worden geholpen. De Net Promoter Score (NPS), die meet in welke mate je bedrijf wordt aanbevolen, scoort op digitaal contact plus 45 en bij telefonie tussen de 10 en 20. Dat is eigenlijk best gaaf. Daar doen we het voor.’
Suur: ‘Door digitalisering wordt de menselijke factor nog belangrijker. Het is echt niet gemakkelijk om het altijd helemaal goed te doen. Het vraagt om continue aandacht voor het onderwerp. Daarom investeren we heel veel in opleiding over thema’s als fraude, phishing mails of clean desk-policy.’
Elion: ‘Ook wij investeren heel veel in permanente scholing, onder andere met verplichte e-cursussen. Het wordt echt erin geramd dat je op je hoede moet zijn, weet ik uit eigen ervaring. Toen ik aan het verhuizen was en thuis nog geen wifi had, ging ik naar een hotel en vroeg ik om een beveiligde omgeving. Zegt die man: “De wifi is wel onbeveiligd, maar omdat u een password moet invullen is het dus wel veilig.” Ik vertrouw dat dan gewoon niet. Een ander voorbeeld: op mijn tijdelijke adres had ik een bepaald buitenlands type server. Dan bel ik met mijn collega’s om te vragen of ik wel op die server kan zitten. Dat zijn vragen die ik een jaar geleden niet gesteld zou hebben en ik weet zeker dat iedereen bij VGZ nu dit soort vragen stelt.’

Verplichte opleidingen en bewustwording lijken me slechts een deel van de oplossing. Welke andere controlemechanismen zijn nodig, al is het maar omdat u ook data uitwisselt met externe partijen?
Elion: ‘Die externe partijen moeten door dezelfde wasstraat met verplichte opleidingen als onze eigen medewerkers. We proberen de veiligheidsmaatregelen zodanig in het dagelijkse werk in te bedden dat men het als normaal gaat ervaren in plaats van als een extra klus. De permanente aandacht ervoor vanuit alle lagen van het management helpt ook. Het is net als bij stoppen met roken: je voelt je langzamerhand een loser als je er niet bewust mee bezig bent.’
Suur: ‘Verzekeren is mensenwerk. Natuurlijk kun je met techniek veel doen om het bruto risico te beperken, bijvoorbeeld door databescherming en privacy al in het ontwerp van je systemen goed in te regelen. Daar hebben we continu aandacht voor omdat de technologische ontwikkeling niet stilstaat, omdat de toezichthouder dat van ons verwacht en omdat ons eigen ethische kader zich ontwikkelt. Je kunt ook bepaalde stappen in processen afdwingen, zoals we recent zijn gaan doen met de dubbele authenticatie. Bij uitbetalingen was dat nog een handmatig en ingewikkeld proces. Nu gaat het allemaal via dezelfde geautomatiseerde check. Dat maakt het leven van medewerkers wel een stuk makkelijker.’
Walta: ‘In technische zin kun je alles uitsluiten, maar het menselijk handelen blijft het grootste risico. Dat hebben we wel gezien toen iemand bij Facebook begin oktober een fout commando gaf bij het installeren van een update en daarmee het hele netwerk platlegde.’

Bij digitaal en meer hybride werken hoort ook digitaal leiderschap en het sturen op output. Hoe geeft u daar inhoud aan?
Walta: ‘Ik ben niet zo van de output. Mensen kunnen zowel thuis als op kantoor de kantjes er vanaf lopen. Bovendien is output bij commercie een nogal verschillend in te vullen begrip. We hebben met het management inmiddels een aantal sessies gehad over het nieuwe leidinggeven in een steeds meer digitale wereld, maar zijn echt nog zoekende naar het ideale model. Technisch kan alles, maar hoe zorgen we ervoor dat we het Goudse gevoel vasthouden en voorkomen dat mensen in hun eigen bubbel zitten. In het begin was het: “Help, ik moet naar huis”, nu is het bijna: “Help, ik moet naar kantoor.” Dat kan dus blijkbaar heel snel veranderen.’
Suur: ‘We sturen bij Achmea al jaren op uitkomsten en niet op aanwezigheid. We maken heldere afspraken over het werk dat gedaan moet worden. Al is de rol van leidinggevenden met al het thuiswerken echt lastiger geworden. Als mensen elkaar minder zien, moet je als leider een deel daarvan compenseren door intensiever te communiceren. Dat kan ook digitaal zijn. Veel medewerkers zeggen dat ze de raad van bestuur nog nooit zo veel hebben gezien als in het afgelopen anderhalf jaar, via vlogs, filmpjes of medewerkersbijeenkomsten in de vorm van live tv-shows. Dat blijven we zeker doen.’
Elion: ‘Wij hebben ons als leiderschapsteam tijdens corona veel meer geprofileerd naar medewerkers. Het begon met webinars en eindigde met enorme livestream-events. Nu moeten we zoeken naar de goede mix tussen live en digitaal.’

De war for talent kan de ambitie om sneller te digitaliseren afremmen. U opereert bovendien in een branche met spannende toetreders als fintechs die misschien wat hipper en interessanter lijken dan gevestigde verzekeraars. Hoe haalt u dat talent toch binnen?
Elion: ‘In onze arbeidsmarktcommunicatie zetten we nog meer dan jaren geleden de coöperatieve gedachte en de purpose van VGZ centraal: samen werken aan een gezonder Nederland met toekomstbestendige zorg voor iedereen. Tegelijk profileren we ons als vernieuwer in de markt. Die combinatie van maatschappelijke verantwoordelijkheid en vooroplopen in vernieuwing trekt jonge mensen aan. Dat wil niet zeggen dat we geen problemen hebben. Zeker als er veel vacatures zijn, is het echt een uitdaging om die op te vullen.’
Walta: ‘We zijn een no nonsense-organisatie met een familiebedrijf- karakter, we gaan voor de lange termijn, we bieden ruimte voor ondernemerschap en veel ontplooiingskansen. Bovendien is onze medewerkerstevredenheid best hoog. Dat zijn allemaal factoren die sommige mensen heel prettig vinden, maar inderdaad: voor bepaalde plekken is het echt lastig.’
Suur: ‘Ook in een digitale wereld kun je medewerkers prima aan je bedrijf binden. We investeren hier veel in. Een recent medewerkerbetrokkenheidsonderzoek laat zien dat de betrokkenheid hoog is gebleven ondanks alle uitdagingen. Modern werkgeverschap vraagt om veel vrijheid en verantwoordelijkheid, een 34-urige werkweek en ruime opleidingsbudgetten. Wat ook kan helpen, is dat jonge mensen in deze periode het maatschappelijk doel van een organisatie als Achmea minstens zo belangrijk vinden als commerciële doelen. Door dat te combineren met aandacht voor diversiteit en inclusie, lukt het op allerlei gebieden om nieuw, minder ontgonnen potentieel aan te boren en te behouden.’ 

Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 10 2021.