Pieter Duisenberg: ‘De bestuurscultuur moet veranderen’

In 2012 heeft u de overstap van bedrijfsleven naar de landelijke politiek gemaakt. Hoe is die overstap bevallen?
‘Het is best een lastige stap. Ik heb mensen gesproken die na anderhalf jaar de politiek weer verlieten om gedesillusioneerd terug te keren naar het bedrijfsleven. Toen ik werd gevraagd, waren er natuurlijk veel redenen te bedenken om de stap naar de Tweede Kamer niet te zetten: afbreukrisico’s, “het komt nu niet uit”. Maar als je zegt “dat doe ik misschien later wel een keer”, dan komt het er niet van. Ik was me ervan bewust dat het een onvoorspelbaar traject is. En als je eraan begint, moet je veel nieuwe dingen leren. Politiek is een heel specifiek vak, zowel qua vorm als inhoud. Leren betekent niet klakkeloos de bestaande praktijken overnemen, zoals de gerichtheid op korte termijn en het bezigen van soundbites. In essentie zou politiek over rationele langetermijndoelen moeten gaan en over evidence based-besluitvorming en -verantwoording. Maar de politiek heeft ook haar eigen logica: het umfeld is vaak veel groter dan je denkt, alles heeft een politieke dimensie. Daarvoor moet je een bepaalde sensitiviteit ontwikkelen. Denk aan het lezen van de omgeving en er rekening mee houden. Het is vergelijkbaar met het navigeren bij zeilen, maar in de politiek komen de golven van heel veel kanten tegelijk. Dat loopt uiteen van ontwikkelingen in het Haagse tot reacties vanuit de samenleving. Je moet leren die krachten tijdig waar te nemen en te interpreteren. En daarnaast moet een politicus leren om meerderheden te vinden om besluiten erdoorheen te krijgen.’

Is de politiek erop ingericht om te profiteren van de ervaring uit het bedrijfsleven?
‘Die ervaring zal je vooral zelf moeten inbrengen. In het bedrijfsleven zet je de competenties die mensen meenemen ook zo goed mogelijk in. In de politiek werkt dat anders. Dat heeft onder andere te maken met het gebrek aan professionaliteit – er is geen gestructureerd HR-beleid om Kamerleden verder te ontwikkelen. Ook speelt mee dat een nieuweling moet leren om ervaring succesvol in te zetten, dat kost tijd.’

Hoe kunnen we de kruisbestuiving tussen politiek en bedrijfsleven bevorderen? ‘Kamerleden kunnen eerder verworven competenties inzetten. Zo ben ik vijf jaar actief geweest op het dossier onderwijs en wetenschap, maar heb ik ook geprobeerd om een manier van bedrijfsmatig denken door te voeren, onder andere door het inbrengen van een methodiek voor het controleren van de begroting en verantwoording. Dat laatste is een essentiële taak van de Tweede Kamer, maar is politiek minder interessant. Het idee erachter is om de begrotings- en verantwoordingsdebatten meer over de inhoud te laten gaan: controleer ministeries op doelstellingen en behaalde beleids- en financiële resultaten. Die methodiek is inmiddels in het Reglement van Orde bekrachtigd, daarmee is het in principe onderdeel van de werkwijze van de Kamer geworden. Daar ben ik heel blij mee, want het is een lang proces geweest, voor een niet in het oog springende verandering. Kamerleden halen met deze taak niet de voorpagina van de krant. Dat ze deze taak belangrijk vinden, zou zich ook moeten vertalen in gedrag – dat vraagstuk raakt de HR-component van het Kamerwerk.’

Zou u een overstap van het bedrijfsleven naar de politiek aanraden?
‘Op dit moment is het niet bijster aantrekkelijk om de overstap te wagen. Het beeld van de Kamer en de politieke arena is nu niet goed. Ik spreek zelfs mensen die bedanken voor de stap richting ministerschap, omdat het persoonlijk afbreukrisico te groot wordt gevonden. Als je meer mensen met rijke en relevante ervaring de Kamer in wil krijgen, moet de bestuurscultuur depolitiseren en meer rationeel worden. Meer slow politics, zoals de Kamervoorzitter dit noemt. Daarnaast zou het goed zijn als mensen specifiek op hun expertisegebieden worden ingezet. En wat de terugkeer van politiek naar bedrijfsleven betreft: veel bedrijven vinden je al snel te politiek gekleurd. Bedrijven zouden het aannemen van een ex-politicus juist als een maatschappelijke verrijking moeten zien, en het niet alleen moeten bekijken vanuit het oogpunt van public affairs.’

Heeft het Kamerlidmaatschap niet voldaan aan uw verwachtingen?
‘Dat is wat te kort door de bocht. Maar het realiseren van impact vereiste nog veel meer dan ik had verwacht. Neem die methode voor de controlerende taak. In het bedrijfsleven vindt iedereen controle op doelstellingen heel normaal. In de politiek is het niet gebruikelijk om vooraf uit te leggen wat je gaat doen voor het budget dat je aanvraagt, of welke alternatieven je hebt overwogen. Laat staan dat je naderhand gaat uitleggen of je die doelen wel of niet hebt gehaald, of wat je vorig jaar hebt bereikt met projecten van honderden miljoenen. Dat zijn heel normale vragen, maar die worden weinig gesteld. Na mijn eerste begrotingsdebat in 2012 stond ik paf omdat essentiële vragen niet gesteld werden. Ik heb toen voorgesteld om bij het verantwoordingsbudget voor het onderwijsgedeelte de begroting – een document van een paar honderd pagina’s – te voorzien van groene, oranje en rode vlaggen. Later hebben commissies als VWS en SZW die methodiek overgenomen.
Het is niet alleen onwetendheid, het gaat ook om weerstand, ook bij collega-Kamerleden. Zo methodisch te werk gaan zou niet bijdragen aan mijn profiel als Kamerlid, kreeg ik wel eens te horen. Zolang de plek op de kieslijst voor een groot deel wordt bepaald door het aantal soundbites, wordt dit niet beter. Bij de universiteiten ben ik met een vergelijkbaar vraagstuk bezig: de ramen en deuren moeten open, we moeten meer nadruk leggen op samenwerken, onderwijs en impact maken in de zin van maatschappelijke uitdagingen. Erkennen en waarderen van wetenschappers is nu nog gericht op publiceren en geciteerd worden. Als je die prikkel niet verandert, gaat er niets veranderen.’

Hoe kijkt u aan tegen de maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijfsleven in ons land?
‘De betrokkenheid van zowel bedrijven als de mensen die er werken is de afgelopen jaren gegroeid. De verantwoordelijkheid om verandering te brengen wordt gevoeld, in sommige gevallen ook omdat bedrijven zien dat Den Haag weinig regie neemt. Kortgeleden, vlak voor de klimaattop in Glasgow, stuurde een grote groep ceo’s een brief aan de wereldleiders voor meer klimaatactie, maar ze gaven zichzelf ook verantwoordelijkheid. Ik denk dat dat heel belangrijk is. De energietransitie vraagt om meer dan een omschakeling bij overheden, individuele bedrijven en burgers; het is een systeemtransitie die we sámen moeten organiseren. Er moet in korte tijd veel gebeuren waarbij het een afhankelijk is van het ander. Bovendien is het een complexe opgave, die een ander afwegingskader vraagt rondom de driehoek rendement, risico’s en maatschappelijke waarde. Een tweede aspect is de benodigde executiekracht: die vraagt om sterke regie, om te zorgen dat we snelheid maken en voorkomen dat betrokken partijen op elkaar gaan zitten wachten of dat er geen mensen beschikbaar zijn.’

U bent voorzitter van de raad van commissarissen van Gasunie, met de Nederlandse Staat als aandeelhouder. Daarmee lijkt aandeelhouderswaarde een minder groot obstakel voor het doorvoeren van veranderingen. Is Gasunie daardoor in staat om een voorsprong te nemen in de energietransitie?
‘Gasunie ziet in ieder geval de grote eigen verantwoordelijkheid. Daarom hebben we samen met TenneT (de beheerder van het Nederlandse hoogspanningsnet, red.) het voortouw genomen om de energie-infrastructuurscenario’s voor 2030 en 2050 te formuleren. Daarmee willen we ook de keuzes en het tempo aangeven.
Ook de koers van het ministerie van Financiën als aandeelhouder is veranderd: vroeger keek het ministerie van Financiën bij de staatsdeelnemingen in eerste instantie vooral naar rendementen. Nu wordt er veel breder gekeken en publiek belang nastreven is hier een belangrijk onderdeel van. Een resultaat is bijvoorbeeld dat we werken aan de ontwikkeling van een waterstofinfrastructuur.’

Gaat veranderen bij Gasunie gemakkelijker dan bij een beursgenoteerd bedrijf? Of is er juist sprake van stroperigheid en politiek?
‘Ik weet niet of het gemakkelijker is. In beide gevallen speelt complexiteit, hoewel we verschillende aandeelhouders hebben. Alle spelers moeten naar mijn idee aan de slag met besluitvorming vanuit de driehoek rendement, risico’s en maatschappelijke waarde. De dilemma’s waarmee iedereen te maken krijgt, zouden we meer met elkaar moeten bespreken – anders gaan heel concrete projecten niet vliegen. Zo zul je projecten met een hoog risicoprofiel anders moeten waarderen. Bij een staatsdeelneming als Gasunie kom je dan ook op de politieke dynamiek.
Laatst kwam bij een briefing door wetenschappers bij de commissie Economische Zaken en Klimaat ter sprake op welke wijze de politiek de energietransitie monitort: bijvoorbeeld aan de hand van de klimaat- en energieverkenningen, de KEV. Bij die briefing gaven de wetenschappers een duidelijke boodschap af: de politiek moet begrijpen dat we een onzekere toekomst tegemoet gaan en dat er vaak afwegingen gemaakt zullen moeten worden tussen doelmatigheid en snelheid. Snelheid is geboden, dus ontstaat er een hoger risico op fouten. Als politiek zult u een meer lerende houding moeten aannemen, aldus de wetenschappers. Fouten maken is niet verkeerd, snelheid staat voorop. Hierover voer ik ook het gesprek met onze aandeelhouder. Tot voor kort was Gasunie de partij die gasinfrastructuur bouwt en beheert, met grote zekerheid dat daar gas uit eigen bodem doorheen zou gaan. Nu legt het bedrijf een waterstofbackbone aan, zonder dat afname van die infrastructuur gegarandeerd is.’

Een lerende houding aannemen lijkt me lastig te combineren met het streven naar verbetering van de controlerende taak van het parlement. Moet het parlement die controledrang dan juist niet wat meer loslaten?
‘Nee, die taak moet men zeker niet loslaten! Wat wel moet veranderen, is de bestuurscultuur bij die controle: van politiek afrekenen naar leren en bijsturen. Waarom is transparantie zo moeilijk voor de politiek? Dat heeft veel te maken met hoe we omgaan met verantwoordingsinformatie. Het uitgangspunt is nu vaak afrekenen, maar het zou moeten zijn: wat kunnen we ervan leren? Dat betekent in mijn ogen een omslag naar een minder politieke bestuurscultuur. Om de energietransitie te laten slagen, is het in ieder geval essentieel om beslissingen te leren nemen met veel onzekerheden, maar waarbij je de risico’s vooraf zo goed mogelijk in kaart hebt gebracht. Mijn motto is eyes wide open: breng alles wat relevant kan zijn en wat je kan weten in kaart. Maar dan nog zullen we ons als bestuurder, aandeelhouder, toezichthouder bewust moeten zijn van het feit dat het aantal onbekende factoren flink is toegenomen. Dat betekent niet met je bootje in de haven blijven liggen en wachten, maar uitzeilen en aandacht voor zorgvuldige besluitvorming met onzekerheden, monitoring, bijsturen en mitigerende maatregelen.’

Is het toegestaan om fouten te maken, terwijl de belangen juist heel groot zijn? We hebben toch een sterke cultuur van vinkjes zetten?
‘Bij Gasunie wordt op een andere manier naar investeringen voor volledig nieuwe toepassingen gekeken, waarbij onzekerheden zullen blijven bestaan. Het lerend vermogen is cruciaal en het gaat op veel vlakken meer om de juiste houding dan om regeltjes. Aandeelhouders in het klassieke bedrijfsleven zullen ook moeten zien dat langetermijnwaardecreatie voorop moet staan. Natuurlijk moet het financieel wel kloppen, maar het gaat verder dan kwartaalresultaten of een duurzaamheidscampagne. Dat vraagt om vertrouwen in leiders van bedrijven in plaats van dat ze onderuit worden gehaald door hun aandeelhouders of de maatschappij. Een transitie doormaken vergt een lerende houding van iedereen. Het is vooral een kwestie van elkaar vinden in een nieuwe afweging van de driehoek rendement, risico’s en maatschappelijke waarde. Op alle niveaus: politiek, publieke en private organisaties en ieder individu. Als we daar niet in slagen, gaan we de energietransitie niet op tijd maken.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2022.