Lars Kramer (ABN Amro): ‘Standaardiseren is riskant’
Bijna een jaar is Lars Kramer cfo van ABN AMRO. Daarvoor was hij cfo van Hellenic Bank op Cyprus, waar hij in vier jaar tijd een pittige klus klaarde. Onder zijn leiding nam de veel kleinere Hellenic Bank (150.000 klanten) de grotere Cyprus Cooperative Bank (600.000 klanten) over, die in zware problemen was geraakt. Omdat het lokale bankensysteem op instorten stond, was de internationale druk groot. Binnen een ingewikkeld speelveld van belangen kreeg Kramer de miljardendeal rond. Hij wist niet alleen de zittende aandeelhouders te overtuigen, maar ook het Cypriotische parlement, de ECB en de toezichthouder. Daarnaast moesten nieuwe investeerders worden aangetrokken.
De transformatie van de nieuwe Hellenic Bank was net rond toen Kramer de kans kreeg group cfo te worden van ABN AMRO. Ook aan deze bank heeft de bankier een zware kluif. Halverwege 2021 trof de bank een schikking met het Openbaar Ministerie, omdat het tekortschoot in het opsporen van witwaspraktijken. Een herstelprogramma is gaande om de controle-activiteiten te verbeteren. Daarnaast is duurzaamheid een van de strategische pijlers van de bank. Banken spelen een belangrijke rol in de omwenteling naar een duurzame samenleving. De urgentie is hoog, op nationaal en Europees niveau worden maatregelen genomen om klimaatdoelen te halen. Tegelijkertijd loopt de maatschappelijke druk op. Toch waarschuwt Kramer voor het gevaar van overhaaste politieke besluitvorming. ‘Dat is riskant en kan tot greenwashing leiden’, vertelt hij aan Saskia Laseur, managing partner van advocatenkantoor Van Doorne. Het gesprek verloopt in het Nederlands en Engels. Kramer groeide op in Zuid-Afrika en kan daarom goed Nederlands verstaan en lezen, maar drukt zich makkelijker uit in het Engels. Kramer woonde lange tijd in Kaapstad. Van jongs af aan maakte hij de schaduwzijde van de apartheid bewust mee, maar Kramer ervaarde ook hoe de politieke situatie geleidelijk veranderde tijdens zijn jeugd. Hij bewaart er nog altijd bijzondere herinneringen aan. Zo ging Kramer naar een school die mede werd bestuurd door Desmond Tutu. De aartsbisschop van Kaapstad zorgde ervoor dat ook kinderen uit townships welkom waren op deze school. ‘Het was een besluit dat feitelijk indruiste tegen de politiek van het land. Dat maakte veel indruk.’
Met een accountancy-diploma op zak verhuisde Kramer naar Londen, waar hij zijn carrière begon bij SBC Warburg. Daarna rolde hij de bankwereld in, om die niet meer te verlaten.
Welke lessen die u leerde tijdens de transformatie van Hellenic Bank gebruikt u in uw huidige functie bij ABN AMRO?
‘Dat het belangrijk is om een heldere langetermijnvisie te hebben. Hellenic Bank ging door een transformatieproces waarbij twee organisaties zouden samengaan in een grotere bank. Dat moest binnen twee jaar gebeuren, zo was door Europa bepaald. Het was dankzij die strakke deadline dat we dingen voor elkaar kregen. Er was sprake van een hands-on mentaliteit, bestuurders kwamen zeer regelmatig bij elkaar. Het is belangrijk om een gezamenlijk doel na te streven en niet vanuit silo’s te denken.’
Als ervaren bankier heeft u de sector zien veranderen. Hoe verloopt tegenwoordig de aanname van nieuwe klanten?
‘Het onboarding-traject van een nieuwe klant is veel ingewikkelder geworden. Allereerst kwamen er na de financiële crisis strengere criteria rondom de solvabiliteit van particuliere en zakelijke klanten. De verantwoordelijkheid nam verder toe door scherpere anti-witwasregels die moeten voorkomen dat criminelen misbruik maken van het financiële stelsel of terrorisme financieren. Bij de aanname van nieuwe klanten geldt een verplicht cliëntenonderzoek. Banken moeten de klant vanaf het begin doorgronden voordat hij een rekening mag openen.
We zijn daardoor veranderd van een productgedreven naar een klantgedreven organisatie. De anti-witwasregels gelden niet alleen voor nieuwe klanten, maar ook voor de miljoenen klanten die we al hadden. Ook die groep zijn we verplicht door te lichten. Het is een continu proces. We monitoren gedurende de hele klantrelatie op mogelijk verdachte transacties.’
In Nederland wordt jaarlijks naar schatting 16 miljard euro witgewassen. Hoe ziet de publiek-private samenwerking eruit? ‘Banken werken samen met publieke partijen om criminaliteit tegen te gaan. Ook deelt de overheid informatie met de banken zodat de detectie en response door banken effectiever kan worden. Daarnaast werken banken samen in bijvoorbeeld Transactie Monitoring Nederland. ABN AMRO investeert jaarlijks fors om haar rol goed te vervullen, zo’n 4.300 medewerkers houden zich ermee bezig. Bij andere banken is dat niet anders. De private sector investeert fors. Banken besteden veel tijd en geld aan het screenen en monitoren van klanten. Het witwassen van crimineel geld kan alleen bestreden worden als een verdachte transactie verder wordt onderzocht. Uiteindelijk kun je op die manier mogelijk criminele netwerken blootleggen.’
Hoe kan de aanpak van anti-witwassen worden verbeterd?
‘Het zou al schelen als banken zouden mogen overstappen op een risicogerichte aanpak in samenwerking met de overheid. Nu moeten we elke klant doorlichten, terwijl we beschikken over methoden die verdachte praktijken uit de massa kunnen identificeren – denk aan brievenbusfirma’s of schimmige belastingconstructies.
Daarnaast worstelen banken enorm met het gegeven dat het in Nederland vrij lastig is om een dubieuze klant te weigeren of een klantrelatie te beëindigen. We hebben immers ook de zorgplicht om elke Nederlander een rekening te bieden. Meer helderheid op dat vlak zou welkom zijn. Tenslotte zouden banken onderling nog wel beter kunnen samenwerken. Niet alleen op nationaal, maar ook op internationaal niveau. Dat is alleen al nodig om een level playing field te creëren. We kunnen in Nederland wel streng optreden, maar als dat in andere landen niet gebeurt, verdwijnt het geld gewoon de grens over. Het zou goed zijn als er een Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme, de Wwft, op Europees niveau zou komen. Ook ben ik voorstander van de nieuwe EU AML Authority (AMLA), naar voorbeeld van de ECB, die toeziet op naleving van de regels.’
Op Europees niveau wordt gewerkt aan een Europees duurzaamheidsbeleid. Het wachten is op standaarden om duurzame activiteiten te kwantificeren. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘Er moet op dit gebied nog veel werk verricht worden. Er is geen uniforme definitie voor duurzaamheid. Weliswaar is er een EU-taxonomie en wordt er aan nadere definiëring gewerkt. Maar duurzaamheid raakt zoveel gebieden en is daardoor zo complex, dat die standaardisering niet binnen afzienbare tijd klaar kan zijn. Alleen al op politiek vlak is het lastig om te bepalen wat duurzaam is en wat niet, omdat de EU-staten verschillende belangen hebben. Denk alleen al aan kernenergie, waarover verschillend wordt gedacht. Daarnaast moeten er boekhoudkundige standaarden worden vastgesteld waarmee bedrijven uniform over duurzaamheid kunnen rapporteren in hun jaarverslagen. Ook dat is een heel proces.
Mijn grootste zorg is dat we, mede door politieke en maatschappelijke druk, straks met standaarden komen die niet goed doordacht zijn. Dat is riskant omdat die tot greenwashing kunnen leiden. Het ontwikkelen van kaders, standaarden en modellen is zo ingewikkeld; dat kost nu eenmaal tijd. Er is op dit vlak nog veel te doen.’
Hoe wordt de portefeuille voor leningen aan vervuilende industrie afgebouwd?
‘We zouden morgen kunnen besluiten om geen vervuilende industrie meer te financieren, en enkel te investeren in groene bedrijven. Maar dat is niet de juiste manier. Uiteindelijk hebben we de grootste impact als we bedrijven met de grootste CO2-uitstoot helpen bij het verduurzamen van hun business. Het zou niet goed zijn als het banken moeilijk wordt gemaakt financiering te vinden voor dergelijke transities. We moeten oppassen dat we – vanuit politiek of activistisch oogpunt – niet het kind met het badwater weggooien. Neem de olie- en gasindustrie. Deze bedrijven hebben de middelen om de omslag te maken, alleen moeten ze daar wel bij worden aangemoedigd. Bijvoorbeeld door een CO2-beprijzing. Dat zou een belangrijke rol moeten krijgen.’
Hoe kunnen banken klanten helpen om die transitie te maken?
‘Particulieren stimuleren we bij het verduurzamen van hun huis door een duurzaamheidskorting op de hypotheek aan te bieden. Daarbij betalen zij minder rente als zij energiebesparende maatregelen treffen. Maar ook voor de vastgoedsector is dit beschikbaar. Daarnaast bestaat ons vermogensbeheer voor een steeds groter deel uit duurzame beleggingen. Klanten vragen hier ook vaker naar.
Verder helpen we bedrijven met duurzame activiteiten bij het vinden van geld op de kapitaalmarkt, bijvoorbeeld in de vorm van green bonds. Voor wat betreft onze eigen duurzaamheidsstrategie ligt de focus onder andere op het thema mobiliteit, bijvoorbeeld op het verduurzamen van auto’s, vrachtwagens en schepen. Toen ik hier kwam werken, kon ik louter kiezen voor een elektrische leaseauto. Met bedrijven uit de grijze en bruine industrie gaan we het gesprek aan. We vragen wat ze nodig hebben om de omslag te maken naar een bedrijfsmodel dat minder milieubelastend is. En hoe we daarbij kunnen helpen. Het is steeds meer een onderdeel van het gesprek.’
Welke duurzaamheidsdoelstellingen heeft ABN AMRO geformuleerd en welke rol pakt de bank in de energietransitie?
‘We streven ernaar om duurzaamheid in alle bedrijfsonderdelen te integreren. We hebben concrete doelen gesteld voor de hele organisatie, die zijn doorvertaald op divisieniveau. Zo willen we het volume duurzame klantleningen en -beleggingen opvoeren van ongeveer één vijfde in 2020 naar één derde in 2024. Daarnaast willen we dat de leningenportefeuille voor woningen en bedrijfspanden in 2030 gemiddeld energielabel A heeft. Voor de energieportefeuille streven we ernaar om het aandeel duurzame energie in 2024 te hebben opgeschroefd naar 45 procent. Dat doen we door wind- en zonne-energie te financieren en onze kredietverlening aan olie en gas terug te brengen. Daarbij volgen we het net zero- scenario van het International Energy Agency. Maar belangrijk is ook dat we betrokken zijn bij de beleidsvorming op Europees en pan-Europees niveau. We zijn actief op het politieke speelveld en leveren input aan de instituties die zich buigen over standaarden op duurzaamheidsgebied.’
Daar zijn ook de juiste mensen voor nodig. Hoe behoud en vind je die?
‘Een van de redenen dat ik voor mijn huidige werkgever koos, was dat duurzaamheid al hoog op de agenda stond. Het thema was al diep in de organisatie ingebed. Niet alleen op het gebied van klimaat trouwens, ook op het gebied van diversiteit en inclusiviteit timmert ABN AMRO aan de weg. Afgelopen jaar was er aandacht voor een campagne die de bank rondom Pride – het jaarlijkse festival om de vrijheid van lhbti’s te vieren en aandacht te vragen voor gelijkheid – had georganiseerd. Dat ging over zelfverzekerdheid op de werkvloer: werknemers die barrières hebben moeten doorbreken, kregen een podium. We blijven hechten aan een open, divers samengestelde en inclusieve organisatie. Onze huidige en toekomstige medewerkers waarderen onze authenticiteit. Zo blijven we een attractieve werkgever.’
Waaruit blijkt de open bedrijfscultuur bij ABN AMRO?
‘We bieden volop mogelijkheden om intern open discussies te voeren. Dat geldt voor alle lagen binnen het bedrijf. Er is ruimte om te reflecteren en te leren van zaken die verkeerd zijn gelopen. Zo hebben we uitgebreid stilgestaan bij ons gebrekkige anti-witwasbeleid waarvoor we vorig jaar een schikking hebben getroffen. Hoe hadden we proactiever kunnen optreden? Waar ging het fout? Hoe kunnen we dit soort misstappen voorkomen?
We hebben elk kwartaal presentaties over de resultaten. Alle medewerkers kunnen via de chat vragen stellen. Ik merk dat iedereen dat ook durft, niemand is bang daar achteraf op aangesproken te worden. Dat leidt soms tot lastige vragen aan ons als bestuur, en wij geven op onze beurt een eerlijk antwoord. Dat vind ik een groot goed in een organisatie.’
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2022.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 09-02-2022