Natalie Knight (Ahold Delhaize): 'Finance versnelt de duurzaamheidstransitie'

Hoeveel vertrouwen heeft u in de toezeggingen van Ahold Delhaize wat betreft de duurzaamheidsstrategie Grounded in Goodness en in de voortgang die daarmee wordt geboekt?
‘De belangrijke rol van duurzaamheid in onze visie op het bedrijf is een van de redenen dat ik bij Ahold Delhaize ben gaan werken. Grounded in Goodness is een van onze strategische prioriteiten. Deze strategie is gebaseerd op een aantal ambitieuze kwantitatieve doelstellingen, maar het is vooral een gedeelde mentaliteit binnen Ahold Delhaize. Ons bedrijf wil een voorloper zijn in de branche als het gaat om de verduurzaming van het mondiale voedselsysteem.
Er zijn maar weinig bedrijven zoals het onze, waar het doorvoeren van veranderingen zo’n sterke en snel voelbare impact op consumenten heeft. Die impact is er op elk vlak, of het nu gaat om onze net zero-ambitie, het tegengaan van voedselverspilling en plasticgebruik of het stimuleren van een gezond dieet. We werken echt samen met onze klanten om gezonde en duurzame keuzes voor iedereen gemakkelijker en betaalbaarder te maken. De focus op duurzaamheid is de afgelopen twee jaar enorm toegenomen, zowel van de kant van de consument als op het gebied van regelgeving. Het is dan ook geweldig om te zien hoe ver we zijn gekomen in de twee jaar dat ik bij het bedrijf werk.’

Welke veranderingen in de samenwerking binnen de waardeketen heeft u gezien sinds u bent overgestapt van Arla Foods?
‘Uit onze research blijkt dat 95 procent van de totale koolstofemissie in onze waardeketen extern wordt veroorzaakt, en dus niet door onze eigen bedrijfsactiviteiten. Het is daarom essentieel naar de hele waardeketen te kijken. Ondanks de belangrijke stappen die we al hebben gezet, is de weg nog lang. Maar we gaan beslist de goede kant op. We helpen boeren en andere leveranciers hun gegevens te verzamelen, zodat we samen dat belangrijke traject kunnen doorlopen. We zetten in op betere relaties, langetermijncontracten en economische incentives om mensen in de juiste richting te sturen. Een van de terreinen waarop we voor iedereen een win-winscenario nastreven, is de melkveehouderij. In het “Beter Voor”-programma van Albert Heijn bijvoorbeeld, werken we met honderden melkveehouders aan de productie van klimaatneutrale melk. Deelnemende boeren krijgen daarvoor per liter melk vijf cent extra.’

Welke rol speelt finance in de ontwikkeling van nieuwe commerciële modellen en het gebruik van incentives om de duurzaamheidstransitie te stimuleren?
‘Bedrijven die echt bereid zijn om te verduurzamen, moet de financiële afdeling laten deelnemen aan dat traject. Daarnaast helpt duurzaamheid Ahold Delhaize de toekomst van finance opnieuw vorm te geven. De integratie van niet-financiële kpi’s wordt daarbij een keerpunt voor onze functie. In de rol van cfo en vanuit de financiële functie dragen we op drie punten bij. Allereerst definiëren we duidelijke en ambitieuze trajecten voor de organisatie, bijvoorbeeld door onze Grounded in Goodness-strategie te integreren in onze strategische planningscyclus en in het budgetteringsproces. Zo helpen we onze merken te besluiten welke kant we op willen en hoe verbeteringen eruit moeten zien. Daarnaast ondersteunen we vanuit finance onze organisatie bij het veiligstellen van de noodzakelijke investeringen door ervoor te zorgen dat de investeringen mogelijk zijn. Hierdoor kunnen we onze duurzaamheidsstrategie verwezenlijken. Tenslotte volgen we, rapporteren we over en sturen we aan op verbeteringen van onze ambities door duurzaamheid onderdeel te maken van de gebruikelijke communicatie over ons prestatiemanagement.
Bedrijven die grote stappen zetten qua duurzaamheid, betrekken de financiële afdeling erbij om stakeholders vertrouwen, discipline en een kwaliteitswaarborg te bieden. Ze maken zo duidelijk dat ze niet alleen mooie praatjes verkopen, maar ook de daad bij het woord voegen.’

De strijd om financieel talent woedt hevig. In hoeverre is duurzaamheid een competitieve factor bij het werven van talent?
‘Duurzaamheid is essentieel bij het werven van het juiste talent. We merken dat er bij financiën veel mensen werken die enorm gedreven zijn om iets te doen dat een rechtstreekse impact heeft op de wereld waarin we leven. Dat is een van de redenen voor het belangrijkste item in onze visie op finance: het inbedden van gezondheid en duurzaamheid in al onze activiteiten. Veel mensen op de afdeling financiën zeggen dat het juist die onderscheidende factor van de visie is die ze het meest aanspreekt. Ons team is echt actief op zoek naar manieren om bij te dragen, op welk niveau dan ook. En dat begint met transparantie. We leggen alles onder een vergrootglas om te zien aan welke knoppen we kunnen draaien. Financiële mensen kijken naar strategie, tracking, rapportage en samenwerking met handelspartners om duurzaamheid in het operationele model nog belangrijker en relevanter te maken. Ik zie dat er in al die terreinen energie wordt gestoken.’

De zich steeds ontwikkelende regelgeving kost wellicht veel energie. U zit midden in het eerste jaar waarin de aangescherpte EU-taxonomie van kracht is en de richtlijn duurzaamheidsrapportage door ondernemingen (CSRD) is aangenomen. Hoe pakken uw teams dat aan?
‘Wat er qua regelgeving allemaal op ons afkomt, van belanghebbenden en van ngo’s, lijkt op het pellen van een ui: steeds als je denkt ergens uit te komen, is er weer een nieuwe laag. Het is een enorme uitdaging. De bakens worden voortdurend verzet, er is onvoldoende duidelijkheid en we zijn afhankelijk van derden voor de beschikbaarheid van gegevens. Tegelijkertijd ervaar ik steeds meer toenadering en samenwerking tussen de verschillen de ESG-instanties. Er is meer overeenstemming over hoe “goed” eruitziet en dat is heel positief. Zo is het de verwachting dat de vereisten van de CSRD-richtlijn die in 2023 in de EU van kracht wordt, voortborduren op de vereisten van onder meer de Taskforce on Climate Related Financial Disclosures (TCFD) en de Value Reporting Foundation (voorheen IIRC en SASB). De CSRD zal ook de delen van de EU-taxonomie omvatten die in de toekomst van kracht worden.’

Heeft u veel geïnvesteerd in verslaglegging om dit mogelijk te maken?
‘We hebben onze resources in de financiële afdeling vorig jaar uitgebreid en zullen dat dit jaar ongetwijfeld opnieuw doen. We ontwikkelen ook formele en informele programma’s over duurzaamheid om onze collectieve kennis te verbreden. We kijken ook naar de rol die financiën kan spelen in het verwezenlijken van de duurzaamheidsambities van Ahold Delhaize. Daar zullen we ook andere bedrijfsunits bij betrekken. We breiden bovendien de resources in onze merken en gezondheids- en duurzaamheidsteams uit om binnen de organisatie een dynamiek te creëren die ons verder brengt.
Vanuit financiën bezien, ligt onze focus nu op het verbeteren van de kwaliteit van ESG-gegevens binnen het bedrijf en het verankeren van die gegevens in ons prestatiemanagement. Er is veel werk voor de boeg voordat we over alle benodigde gegevens beschikken en onze IT-systemen en automatisering zijn aangepast om rapportage en tracking gemakkelijker te maken voor het bedrijf. Dat is een belangrijke kwaliteitswaarborg waar de financiële afdeling in kan voorzien. We werken er hard aan om alles gedaan te krijgen en zetten daarbij in op een stapsgewijs proces.’

U was een van de eersten die in het kader van de TCFD aan de slag ging met risicobeoordelingen en het bieden van transparantie over de mate waarin de organisatie is blootgesteld aan klimaatverandering. Hoe heeft die openheid naar belanghebbenden uitgepakt?
‘Wij zijn als een van eerste bedrijven in onze branche met de TCFD gaan werken en dat is een interessant proces geweest. De belangrijkste verandering die het volgens mij heeft gebracht, is dat we als bedrijf echt ons denken over duurzaamheid hebben verruimd. In plaats van alleen te focussen op de impact die we hebben op het milieu, kijken we nu veel meer van buiten naar binnen: wat doet de klimaatverandering in de zin van tegenvallende oogsten, wat zijn de gevolgen van een toename van het aantal orkanen en periodes van droogte en overstromingen? Wat betekent dat voor onze winkels, onze verwarming en onze productbeschikbaarheid?
TCFD is niet gewoon een vakje dat we moeten afvinken voor externe belanghebbenden. Het gaat erom inzicht op langere termijn te ontwikkelen en de taal van die belanghebbenden te spreken. Wat ik van beleggers hoor, is dat ze ons echt zien als een voorloper hierin. Ons jaarverslag over 2021 bevat uitgebreide informatie over het TCFD-traject dat we tot nog toe hebben doorlopen, inclusief scenarioanalyses en initiële acties. Het geeft ook informatie over onze publicaties in het kader van de EU-taxonomie en onze net zero-ambitie en schetst een beeld van onze plannen ten aanzien van koolstofemissies.’

Ahold Delhaize is heel innovatief in het financieren van de transitie naar duurzamere bedrijfsmodellen. Hoe ziet u de ontwikkelingen op dat gebied en welke impact heeft dat op uw rapportagevereisten?
‘In 2019 hebben we onze eerste duurzaamheidsobligatie uitgegeven. Daar hebben we een duurzame doorlopende kredietfaciliteit aan toegevoegd en we hebben nu een aan duurzaamheid gekoppelde obligatie ofwel sustainability-linked bond. Ik denk dat de markt dergelijke initiatieven waardeert, omdat het bewijst dat we de daad bij het woord voegen. Het is iets waar we erg trots op zijn. We moeten ons daarbij wel realiseren dat deze financieringsvormen nu nog uitzonderlijk zijn, maar dat ze binnen vijf jaar de norm zijn van wat beleggers en crediteuren verwachten.’

Hoe belangrijk zijn duurzaamheidsbeoordelingen?
‘Beleggers hechten sterk aan geloofwaardigheid op het gebied van duurzaamheid. Erkenning krijgen is daarom niet alleen een bevestiging dat we op de juiste weg zitten, maar geeft onze belanghebbenden ook duidelijkheid en vertrouwen. Zoals ik als zei, is het met de veranderende regelgeving en nieuwe definities een hele prestatie om consistent verbeteringen te realiseren. De MSCI AA-rating die ons vorig jaar is toegekend en onze positie in de Dow Jones Sustainability Index maken ons geloofwaardig. Het geeft derden de zekerheid dat we binnen de branche op veel verschillende terreinen doen wat goed is. Datzelfde geldt voor financiering. Beleggers waarderen onze transparantie en het feit dat het een auditpunt is in ons jaarverslag dat in verschillende industrieën en op verschillende continenten op dezelfde manier wordt gemeten.’

Hoe waarborgt u de wereldwijde en lokale relevantie van duurzaamheid binnen Ahold Delhaize?
‘Het gaat erom een uniforme boodschap af te geven die aan de top begint en die zich door de hele organisatie verspreidt. ESG is geen eenmalig wondermiddel. Het is iets waar we over tien jaar heel anders naar kijken dan nu. Iedereen moet het daarom eens zijn over de richting die we inslaan en over de stappen die we moeten zetten om ons doel te bereiken. In ons bedrijf hebben we de financiële incentives aanzienlijk uitgebreid. We hebben onze 7.500 beste mensen op één lijn gekregen over hoe we tegen dingen aankijken en welk doel we nastreven.
We hebben de koers uitgezet en de doelstellingen heel duidelijk gemaakt, maar we willen dat al onze merken zich verantwoordelijk voelen en hun eigen stempel drukken op duurzaamheidsinitiatieven. Zo heeft Delhaize in België met behulp van de afdeling finance een businesscase ontwikkeld en uitgewerkt om een duurzaamheidsgerelateerd loyaliteitsprogramma op te zetten. En de cfo van Hannaford in de Verenigde Staten heeft onze 1.500 financiële mensen net toegesproken over hoe ze als eerste merk in de regio erin zijn geslaagd hun voedselverspilling daadwerkelijk tot nul te reduceren. We delen dus kennis over tools en hoe projecten kunnen worden opgezet, zodat we benchmarking beschikbaar kunnen maken voor andere delen van de organisatie.’

Ahold Delhaize is duidelijk op zoek naar groeimogelijkheden op basis van acquisitie. In hoeverre is de ESG-betrokkenheid van potentiële acquisitiekandidaten van belang?
‘ESG speelt een cruciale rol in hoe we denken over potentiële organische en anorganische groei. Toen we in de VS bijvoorbeeld FreshDirect overnamen, ging het er niet alleen om een plek te veroveren in Amerika’s grootste grootstedelijke markt voor versproducten, maar vielen we ook voor de naam van het bedrijf en waar die voor staat. FreshDirect is volledig gefocust op verse producten en heeft een hyperlokale waardeketen opgezet om producten gemiddeld drie dagen eerder bij klanten te krijgen dan onze concurrenten. We leveren daarmee dus echt een product van een heel andere kwaliteit.
Pragmatischer gezien moeten we in onze acquisitieplannen een aanzienlijke financiële bereidheid meewegen als het om bedrijven gaat die in veel mindere mate hechten aan ESG dan wij. In dat opzicht zijn bepaalde raakvlakken interessant. Bijvoorbeeld als we denken over nieuwe verpakkingstechnologieën of andere onderdelen van een breder Ahold Delhaize-ecosysteem. Een goed voorbeeld daarvan is Bol.com, dat recentelijk een meerderheidsbelang heeft verworven in bezorgexpert Cycloon. Allebei de merken kunnen daarmee hun ontwikkelingen in emissiearme bezorging versnellen, wat belangrijke groeikansen biedt.’

U stelt heel duidelijk dat finance merkbaar impact kan hebben op de duurzaamheidstransitie van de organisatie. En het onderwerp spreekt u ook persoonlijk sterk aan. Waar komt die gedrevenheid vandaan?
‘Ik heb het grootste deel van mijn leven gewoond in gebieden waar de roep om duurzaamheid sterk was. Ik ben opgegroeid in het noordwesten van de VS en ik heb jarenlang in Scandinavië gewerkt. De reden voor mijn dochter om vegetariër te worden, was dat ze geen producten wilde eten en geen economieën wilde steunen die schade toebrengen aan de wereld waarin we leven. Ik werkte toen bij een bedrijf dat een enorme bijdrage leverde aan de mondiale voedselvoorziening, maar zich ook de vraag stelde hoe het deel kon uitmaken van de oplossing in plaats van een deel te blijven van het probleem. Door die gesprekken thuis en op het werk realiseerde ik me dat je je altijd kunt inzetten voor gezondheid en duurzaamheid, ongeacht je functie.’

Interview door Harvey Christophers, managing partner risk advisory & lead partner sustainability bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 04 2022.