Céline Caveye (Fagron): 'Bedrijfscultuur moet je kunnen opsnuiven'

Het thuiswerkadvies is vervallen, maar het kabinet roept werkgevers wel op om met werknemers in gesprek te gaan over hybride werken. Hoe ging en gaat Fagron hiermee om?
‘Tijdens de pandemie waren we minder strikt dan veel andere bedrijven. We hebben het thuiswerkadvies altijd als een advies opgevat, niet als dwingend. Het hoofdkantoor was alleen in het begin dicht. Daarna mocht iedereen zelf kiezen tussen thuiswerken of naar kantoor komen, om het lopende bedrijf zo veel mogelijk gaande te houden én om te voorkomen dat mensen een beetje holbewoners werden. Eigenlijk ontstond er vanzelf een goede balans en was het nooit té druk.
Inmiddels vinden we het belangrijk mensen weer naar kantoor te halen, maar we gaan niet helemáál terug naar hoe het was. Al voor corona waren we beleid aan het ontwikkelen dat het mogelijk maakte om op bepaalde afdelingen thuis te werken, maar toen was het een soort benefit. Nu is het een vanzelfsprekendheid en mag iedereen, ongeacht de afdeling, een aantal dagen thuis werken. Dat is een groot verschil. Het moet natuurlijk wel mogelijk zijn in je functie. Medewerkers van afdelingen als productie, logistiek en kwaliteitscontrole zijn gebonden aan de werkvloer, net als de receptioniste die nu eenmaal gasten moet ontvangen. Een andere beperking is dat we van iedereen vragen om tenminste drie dagen per week aanwezig te zijn. Dat geldt dus ook voor parttimers die maar vier dagen werken. Het is vervolgens aan de afdelingen zelf om nadere afspraken te maken. Is er bijvoorbeeld één dag waarop iedereen aanwezig moet zijn of mag iedereen zelf bepalen wanneer hij of zij thuiswerkt? Natuurlijk is het ook niet de bedoeling dat de thuiswerkdag een papa- of mamadag wordt, maar we gaan ervan uit dat de leidinggevenden daarop toezien. Het past niet bij Fagron om daar regeltjes voor op te stellen. Je krijgt bij ons veel vrijheid, maar ook veel eigen verantwoordelijkheid.’

In een eerder interview sprak u twijfels uit over structureel thuiswerken. Wat waren en/of zijn uw bedenkingen?
‘Ik geloof heel erg in de kracht van het sociale aspect van werken en alles wat daarmee gepaard gaat, zoals de creativiteit die loskomt, de energie die je haalt uit intermenselijke contacten en de verbondenheid die er ontstaat met het bedrijf. Met name bij onboarding is het belangrijk dat mensen hier zijn, dat ze iedereen leren kennen en de cultuur opsnuiven. Er is een ongekende war for talent gaande, waarbij werkgevers op salaris- en arbeidsvoorwaardengebied zelfs tegen elkaar opbieden. Bedrijven kunnen eigenlijk vooral het verschil maken op het vlak van cultuur, maar daar hebben we de afgelopen twee jaar onvoldoende op kunnen inzetten. Cultuur hangt in de lucht. Die moet je, zoals gezegd, kunnen opsnuiven, wat vanuit je thuiskantoor lastig is. Van de mensen die we in de afgelopen twee jaar hebben aangenomen, zijn er een aantal alweer weg. Ik ben ervan overtuigd dat het niet of minder was gebeurd als ze vaker op kantoor aanwezig waren geweest. Voor ons is de grootste uitdaging na de pandemie het versterken van het engagement en de verbondenheid met het bedrijf. Daar willen we de komende tijd heel sterk op inzetten. Mensen moeten het leuk vinden om naar kantoor te komen, anders wordt hun relatie met ons puur zakelijk en gaat de ziel er een beetje uit.’

Hoe zou u de cultuur van Fagron omschrijven?
‘We hebben een sterk gevoel van het samen doen. Dat zit ook in onze purpose: samen creëren we de toekomst van gepersonaliseerde medicatie. Die culturele fit weegt bij ons meer dan gemiddeld. Zowel bij het werven van mensen als bij prestatiebeoordelingen toetsen we direct en indirect op onze kernwaarden, zoals ondernemerschap, wendbaarheid, snel kunnen leveren, autonomie en verantwoordelijkheid. Ook al zijn we een heel divers bedrijf, met op het hoofdkantoor wel 20 nationaliteiten, we delen wel één DNA waarmee het klikt of botst. You hate it or you love it. Ook onze externe selectiebureaus worden heel sterk gebriefd op het DNA dat we zoeken. Daarom hebben we er tijdens de pandemie altijd naar gestreefd om mensen niet puur op basis van gesprekken via Teams aan te nemen. Er is altijd wel ergens een contact geweest om te kunnen beoordelen of die klik er is.’

Uit onderzoek blijkt dat de meeste werknemers het hybride werken omarmen en graag een of twee dagen vanuit huis werken. Is het daardoor lastiger om de door u gewenste verbondenheid en betrokkenheid te bereiken?
‘Je moet in elk geval bewuster momenten creëren om samen te komen. Vlak voor corona hebben we Workplace van Meta geïntroduceerd, een Facebook-achtige app voor bedrijfscommunicatie. Daar waren we tijdens de pandemie heel blij mee, omdat het hielp om onze cultuur toch een beetje bij de mensen thuis te krijgen. Inmiddels stimuleren we lokale leidinggevenden heel gericht om hun inspanningen op het vlak van interne communicatie ook te vergroten met informatiesessies, town hall meetings, lunchsessies of gewoon leuke events. Dat is wel een verschuiving ten opzichte van vroeger: toen hadden we standaard de vrijdagavondborrel. Soms vierden we dan dat iemand zoveel jaar in dienst was of afscheid nam, soms waren het themaborrels of gewoon spontane bijeenkomsten. Nu is de vrijdag voor heel veel mensen een thuiswerkdag en is het hier bijna uitgestorven. Ik denk dus niet dat we opnieuw gaan inzetten op die vrijdagavond, maar daar moet dan wel iets anders voor in de plaats komen.
We worstelen ook nog met vergaderingen in de nieuwe situatie. Zelf woon ik in België en werk ik een aantal dagen vanuit ons kantoor daar, dus mijn team is eraan gewend dat ik niet altijd fysiek aanwezig ben. Maar inmiddels zijn op alle afdelingen vrijwel alle vergaderingen hybride en zijn er altijd wel een of twee mensen die inbellen. Dat is de nieuwe realiteit, maar het is niet ideaal of gemakkelijk. Zo doen degenen die via Teams inbellen soms hun camera uit. Dan heb je het gevoel tegen een scherm te praten en vraag je je af of ze intussen met iets anders bezig zijn. Ik spreek mensen er ook op aan, maar misschien moeten we op dat vlak de omgangsvormen wel aanscherpen.’

Tijdens de pandemie kondigden veel bedrijven aan in de toekomst de mobiliteit terug te willen brengen, nu gebleken is dat er veel op afstand te regelen valt én het bewustzijn over de effecten van mobiliteit op duurzaamheid is toegenomen. Welke stappen zet Fagron hierin?
‘We hebben onze doelstellingen niet bij hoeven te stellen, want die waren al ambitieus. Zo hebben we een elektrisch wagenpark, wat gezien de huidige energiecrisis goed uitkomt. Steeds meer medewerkers reizen met het openbaar vervoer en kunnen dan bij ons kiezen voor een mobiliteitsbudget in plaats van een auto van de zaak. Daarnaast hebben we duidelijke kpi’s op het vlak van CO2-uitstoot, gekoppeld aan bonus-malusafspraken. Een deel van de bonus van het leadershipteam en de businessleaders is dus afhankelijk van het halen van duurzaamheidsdoelstellingen. Wie ze haalt, krijgt 10 procent meer uitbetaald; wie ze niet haalt, krijgt 10 procent minder. Zo willen we stimuleren dat iedereen bij elke keuze, van het boeken van een vliegticket tot de inrichting van een pand, vanuit duurzaamheid gaat denken.
Het is wel fijn dat corona de mindset op dit vlak een duwtje in de goede richting heeft gegeven, zodat we mensen er minder op hoeven aan te spreken. Wat vliegen betreft gaat het voor mij overigens opnieuw om het zoeken naar balans. We blijven zeker minder vliegen, maar soms is het belangrijk om die persoonlijke connectie met andere landen en vestigingen wel te maken, zeker voor een aantal functies op het hoofdkantoor. Er zit heel veel kracht in menselijke ontmoetingen.’

Aan het begin van de COVID-19-pandemie lagen er geen kant-en-klare draaiboeken klaar over het te voeren HR-beleid in zo’n crisissituatie. Ligt er inmiddels een beleidsplan voor als er in het najaar weer een nieuwe en wellicht ernstiger variant van het virus de kop opsteekt?
‘Door de ervaringen van de afgelopen twee jaar zijn we sowieso beter voorbereid dan indertijd, toen het echt trial and error was en we ad hoc heel snel allerlei beslissingen moesten nemen. Tegelijk geloof ik niet in het klaar hebben liggen van een beleidsplan. Wie nu een beleid ontwikkelt, doet dat in het luchtledige. Als zo’n nieuwe uitbraak lijkt op wat we al gehad hebben, kunnen we snel schakelen en terugvallen op wat er aan maatregelen heeft gewerkt. Als de situatie totaal anders is, zullen we opnieuw ad hoc moeten reageren.
Fagron is in 35 landen actief en in het begin van de pandemie wilden we de crisis vanuit een overkoepelend perspectief benaderen, met globaal beleid, richtlijnen en communicatie. Al snel werd duidelijk dat het niet werkte. Toen het virus zich in Europa aan het verspreiden was, was er in de Verenigde Staten nog niets aan de hand. Toen wij uit de eerste golf kwamen, zat Latijns-Amerika er juist nog middenin. In Nederland mocht je door de privacywetgeving medewerkers niet naar hun vaccinatiestatus vragen. In sommige staten in de Verenigde Staten was het vaccinatieprogramma juist de verantwoordelijkheid van werkgevers. Er waren zo veel verschillende snelheden, omstandigheden en wetgeving, dat we de aanpak beter aan de lokale verantwoordelijken konden overlaten. Het overschakelen naar lokaal beleid past ook beter bij onze cultuur. Ook al zijn we een global family, onze filosofie is dat we alleen samen aanpakken wat nodig, nuttig of mogelijk is. In alle andere gevallen laten we het los. Dat geldt nu net zo goed voor de Oekraïnecrisis. We hebben vestigingen met grote groepen werknemers in Polen en Tsjechië. Die zijn, door hun ligging in Oost-Europa, veel directer bij de oorlog betrokken dan wij op het hoofdkantoor. De bedrijfsleiders daar overwegen nu een aantal vacatures open te stellen voor Oekraïense vluchtelingen, ook al is er daar eigenlijk een vacaturestop. Wij stimuleren dat en zullen erover communiceren, maar verder laten we het lokale management hierover autonoom beslissingen nemen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2022.