Schuitema directievoorzitter Tom Heidman: 'Het vertrouwen is weer terug'
De geschiedenis van de verkoop van Schuitema gaat terug tot 2003, toen de supermarkten van Albert Heijn geraakt werden door de crisissfeer bij moeder Ahold. Side-letters, onterecht geboekte bonussen bij US Food Services en later de ophef rond de tien miljoen euro van Anders Moberg hadden effect op het gedrag van de supermarktklant.
Prijzenoorlog
AH koos voor herpositionering. De directie was bezorgd over het feit dat de klant de marktleider te duur vond en ontketende een prijzenoorlog die tot en met 2005 zeer succesvol was voor AH. Schuitema was er minder gelukkig mee. De wholesale-organisatie achter C1000 was voor driekwart eigendom van Ahold, een klein deel was beursgenoteerd. De formule C1000 had een op zichzelf comfortabele middenpositie in de markt veroverd, maar plots zagen de C1000-ondernemers dat hun moederbedrijf het eigen merk ook naar een middenpositie wilde manoeuvreren. AH en C1000 werden directe concurrenten, praktisch onder één dak.
Overname A&P
In diezelfde periode worstelde Schuitema ook nog steeds met een erfenis uit het verleden: de overname van ongeveer honderd winkels van A&P in het midden van de jaren negentig. Die waren toen niet aan onafhankelijke ondernemers gegund, maar werden door het bedrijf als eigen winkels geëxploiteerd met scheve ogen bij de C1000-ondernemers tot gevolg. Intussen stonden door de prijzenoorlog de marges onder druk.
Verlamde organisatie
De C1000-ondernemer was dus geen tevreden ondernemer, in ieder geval niet tevreden met Schuitema. Dat leidde ertoe dat het bestuur van de ondernemers - op zoek naar een buy-out - in 2007 contact zocht met het Britse private equity-huis CVC Capital Partners. CVC bereikte uiteindelijk in 2008 een overeenkomst met Ahold, in een complexe transactie waarbij Ahold onder meer tweederde van de A&P-erfenis overnam. De financiering - geen eenvoudige opgave - kwam voornamelijk tot stand door hypothecaire leningen op het vastgoed.
Directievoorzitter Tom Heidman
In april 2009 werd Tom Heidman (1959) directievoorzitter. In 2008 was hij door CVC al gevraagd als commissaris. Eerder was Heidman CEO van Retail Network, daaraan voorafgaand werkte hij lang voor Albert Heijn. Op hetzelfde moment trad de nieuwe CFO aan, Joost Sliepenbeek, afkomstig van Hema en daarvoor, eveneens, Albert Heijn. ‘Een klassiek voorbeeld van een organisatie zonder focus, een verlamde organisatie', zegt Heidman over het Schuitema dat hij aantrof. De diverse (latente) belangentegenstellingen in het bedrijf hadden hun tol geëist en het resultaat was wantrouwen.
'Geen mistanden meer'
Om naast de vanzelfsprekende doelstelling een eenduidige strategie te ontwerpen, werd daarom van het begin af aan zwaar ingezet op het herstel van het vertrouwen tussen ondernemers en hoofdkantoor. De structuur van de buy-out in 2008 schiep daarvoor ook de voorwaarden: de ondernemers namen toen een aandeel in de organisatie van 30 procent. CVC nam 58 procent voor zijn rekening, 12 procent ging naar het management. Heidman: ‘daarmee garandeer je alignment op het financiële vlak. Maar daarmee was de strijd nog niet gestreden.'
De vervolgstap was het ontwerpen van een nieuw conditiestelsel: de afspraken waaronder de ondernemer zich verbindt aan Schuitema. Met name de ondoorzichtigheid van het oude stelsel was de ondernemers een doorn in het oog. ‘Maar nu zijn de verdeelsleutels voor marges en kosten helder', zegt Heidman. ‘Geen misverstanden meer.'
Inkoopkracht
Eenduidigheid staat voorop in vrijwel alle andere initiatieven die de nieuwe directie sinds zomer vorig jaar heeft genomen. Een detailvoorbeeld is het geven van namen aan jaren. Voor de interne communicatie doet dat wonderen, vindt Heidman. Zo is dit jaar, 2010, ‘het jaar van de IKM', de Integrale Ketenmarge. ‘We moesten onze ondernemers laten zien dat hun verdiensten omhoog kunnen. En dat is gelukt.' Volgend jaar, 2011, is omgedoopt in ‘het jaar van de klant'. Het zijn details die volgen uit het businessplan dat zomer 2009 werd opgestart. De basis is een groeistrategie met drie pijlers: autonome groei, het overnemen van winkels en de creatie van een krachtige inkoopcombinatie. ‘Om op alle fronten de concurrentiestrijd te kunnen voeren moesten we vergelijkbare inkoopkracht kunnen inzetten als Superunie en AH', aldus Heidman. ‘Superunie had op de inkoopmarkt toen een aandeel van 35 procent en AH een aandeel van 31 procent. Daar staken wij met 13 procent schril tegen af.'
Derde pijler
Toen Heidman en zijn mede-bestuurders midden vorig jaar hun businessplan presenteerden aan de Raad van Commissarissen en daarna aan de ondernemers, stonden daar twaalf initiatieven op die allemaal betrekking hadden op de eerste strategische pijler. Op dat moment konden zij niet bevroeden hoe snel ze aan de tweede en derde pijler zouden toekomen: een paar weken later brak de strijd los om de supermarkten van Super de Boer. ‘Het belang om ons in die strijd te mengen was zonneklaar. We kregen min of meer de mogelijkheid in de schoot geworpen de andere twee doeleinden van onze strategie te verwezenlijken.' C1000 - inmiddels was de naam Schuitema bewust afgezworen - ging eerst praten met Sperwer, exploitant van onder meer de formule plus. ‘Samen de supermarkten van Super de Boer overnemen, dat was wel mogelijk geweest met Sperwer', zegt Heidman, ‘maar zij wilden niet uit Superunie stappen en met ons een inkoopcombinatie vormen. Dat was voor ons, gezien onze zwakte aan de kant van de inkoop, wel een voorwaarde.'
Supermarkt Jumbo
De gesprekken met Jumbo leverden meer op. Uiteindelijk zou het arsenaal van 371 C1000-winkels worden uitgebreid met tachtig winkels van Super de Boer. En Jumbo stapte uit Superunie en vormde samen met C1000 de inkoopcombinatie Bijeen. Die heeft nu een marktaandeel van 23 procent. Albert Heijn is marktleider met 34 procent, Superunie volgt met 30 procent.
Vers, lokaal, betaalbaar
De integratie van alle Super de Boerwinkels gaat twee jaar duren en intussen zijn ook de genoemde twaalf initiatieven uit het vorig jaar gelanceerde businessplan in volle ontwikkeling. Dat wil zeggen dat er tegelijkertijd wordt gewerkt aan nieuwe IT-systemen, aan automatisering in de winkels, aan het vernieuwen van het assortiment vers en aan het stroomlijnen van de distributie - om maar een paar voorbeelden te noemen. In een paar maanden tijd zijn er op het hoofdkantoor 130 nieuwe medewerkers aangenomen. De update van de C1000-formule, ook een van de twaalf initiatieven uit het businessplan, krijgt bijzondere aandacht. ‘C1000 rood 3.0' is de werktitel en enkele winkels zijn inmiddels omgebouwd naar de nieuwe look and feel. De resultaten van het onderzoek naar klantreacties - in vrijwel geen enkele branche worden zo veel klantonderzoeken gedaan als in de supermarktbranche - zijn zeer goed. De marktpropositie van C1000 beweegt zich rond de kernbegrippen vers, lokaal en betaalbaar. Het bedrijf streeft er niet naar om honderd procent van de formule voor te schrijven.
Retail-organisatie Schuitema
Heidman: ‘Dat zou ook indruisen tegen het ondernemerschap dat in onze supermarkten moet kunnen floreren. Het is echter even zoeken geweest naar het juiste evenwicht tussen de "verplichte" elementen van de formule, de elementen die door het hoofdkantoor vrijblijvend worden aangeboden en de elementen die de ondernemer naar eigen goeddunken kan inbrengen. Het hoort allemaal bij de grote omschakeling van de wholesale-organisatie die Schuitema vroeger was, naar de retail-organisatie die C1000 wil zijn. Ik wil niet met onze ondernemers praten over allerlei B-to-B-wissewasjes, maar over onze klant.'
C1000 logo
De bij C1000 aangesloten ondernemer moet in alle opzichten ervaren dat zijn belangen parallel lopen met die van de organisatie die de formule bewaakt. Een ander middel om die binding te versterken - in ‘C1000 rood' - is het koppelen van de naam van de ondernemer aan het C1000-logo op de winkelpui. Al die aandacht voor de band met de ondernemer heeft resultaat gehad. ‘Het vertrouwen is weer terug', zegt Heidman, ‘maar we zijn nog niet klaar. Een kleine groep enthousiaste ondernemers heeft het voortouw genomen, een grotere groep volgt op enige afstand, en dan is er nog een groep die even afwacht.'
Banden verstevigen
In de praktijk komt het erop neer dat het management in een organisatie als C1000 nooit klaar is met het onderhouden en verstevigen van de banden met de ondernemers. Heidman: ‘hoe je het ook wendt of keert, dat lokale ondernemerschap is de kracht van de formule. Daar kan nooit genoeg aandacht naar uitgaan.' De autonome groei van C1000 moet vooral komen uit het verder uitrollen van de formule ‘C1000 rood'.
Daarnaast sluit Heidman groei door nog meer overnames helemaal niet uit. ‘Het is nog niet gedaan met de consolidatie in de Nederlandse supermarktbranche', verwacht hij. In een land als het Verenigd Koninkrijk hebben de grootste vijf supermarktketens een marktaandeel van 91 procent. In Nederland hebben de vijf grootste partijen samen 62 procent van de markt. Er zijn nog zeventien kleinere formules. Heidman: ‘C1000 houdt zeker zijn ogen en oren open.'
Bovenstaand artikel is verschenen in de special 'Sterker uit de crisis' in samenwerking met De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.
Lees ook:
> Biografie Bert Roetert, oud-ceo Schuitema
> Dossier Ahold
> Dossier fusies en overnames
> Antony Burgmans commissaris bij Jumbo
> Super de Boer breekt met pensioenfonds