Tanja Cuppen (ABN AMRO) over de toekomst van de cro

Een eerste vraag, voordat we het over het riskmanagement binnen de bank hebben. Ik lees mijn dochter vaak voor uit Bedtijdverhalen voor rebelse meisjes van Elena Favilli, met korte verhaaltjes over 100 vrouwen die iets bijzonders hebben gedaan, van Maria Curie tot Serena Williams. Vaak blijken ze op jonge leeftijd al over een bijzonder talent te beschikken, en slagen ze erin om – vaak tegen de tijdgeest in – dat talent te volgen. Toen ik mijn dochter vertelde over dit interview, vroeg ze zich af hoe dat met u zat. Had u op jonge leeftijd al enig idee dat u zo’n belangrijke rol zou gaan spelen in de financiële wereld? Waren daar aanwijzingen voor?
‘Ik denk niet dat ik op jonge leeftijd een bijzonder talent had en ik heb een gewone jeugd gehad. Ik geloof wel dat ieder mens talenten heeft en dat het mooi is als je die vindt en kunt volgen. Ik ben opgegroeid op een boerderij. Daar is mijn liefde voor de natuur geboren, en op een boerderij leer je ook samenwerken om samen de klus te klaren. Het idee van rentmeesterschap spreekt me erg aan: dat je als mens verantwoordelijkheden hebt richting de natuur, de samenleving, de toekomstige generaties.’

In de ruim vier en een half jaar dat u nu cro bij ABN AMRO bent, is die risk-functie behoorlijk veranderd. Hoe hebt u daar als leider aan bijgedragen?
‘Risk management en compliance zijn steeds belangrijkere onderwerpen geworden. Dat is inderdaad een behoorlijke verandering. Voor mij begint verandering altijd bij het definiëren van het waarom van die verandering. Wij hebben de verandering gekoppeld aan onze purpose Banking for better, for generations to come, de strategie waarin onze klanten centraal staan en onze rol in de samenleving, inclusief de rol van poortwachter. Dit operationaliseren we door naast organisatieverandering te werken aan cultuurverandering en gedrag, bijvoorbeeld door interne besluitvorming te toetsen aan de company values, aan risicohouding en compliance awareness. Dat heeft dus ook invloed op het HR-beleid, performance- en evaluatieprocessen, promoties, benoemingen – om maar enkele voorbeelden te noemen.’

Dat klinkt heel logisch, maar het kan geen makkelijke taak zijn geweest. Zo’n grote bank is immers een olietanker die niet makkelijk draait. Welke uitdagingen bent u tegengekomen?
‘Verandering kost tijd. Misschien helpt hier mijn agrarische achtergrond. Ploegen, zaaien en oogsten doe je niet op dezelfde dag. Daar is tijd voor nodig. Je kunt het gras niet sneller laten groeien door eraan te trekken, maar wel door consequent te bemesten. Het is dus ook een kwestie van consequent zijn. Inmiddels hebben we de draai wel gemaakt. De uitvoering van de strategie vordert goed en het risicomanagement is binnen de bank goed geïncorporeerd.’

Inmiddels houden meer dan 5.000 mensen binnen ABN AMRO zich bezig met het tegengaan van witwassen. Leiden de pogingen om risico’s te beheersen niet tot een overmaat aan activiteiten waardoor de winstgevendheid van de bank onder druk komt te staan?
‘Ik vind onze poortwachtersfunctie heel belangrijk. We moeten wel kijken of we die rol niet alleen zo goed mogelijk kunnen vervullen, maar ook zo efficiënt mogelijk. Met minder mensen, dus. Dat kan deels door meer taken te automatiseren. Daarnaast is verdere samenwerking in de keten belangrijk. Met andere banken binnen de organisatie Transactie Monitoring Nederland, en met de ministeries van Financiën en Justitie, de Nationale Politie en de FIOD binnen het Financieel Expertise Centrum. Samen kunnen we kijken hoe de efficiency binnen de hele keten op een holistische manier kan worden bevorderd.’

Wat betekent dit allemaal voor de cro van de toekomst? Wat voor profiel heeft de cro straks binnen de bank?
‘In elk geval zal risicomanagement gekoppeld blijven aan de strategie van de bank. Bankieren is in essentie risico’s nemen. Dat is het vak. Het gaat dan met name over kredietrisico’s. Daarnaast wordt compliance steeds belangrijker, en daarmee ook de gedragscomponent.
Verder zal de cro van de toekomst ook de beschikking hebben over veel meer data en modellen dan de cro uit het verleden – en op grond daarvan analyses moeten maken en beslissingen nemen. Kortom: de rol van de cro wordt steeds breder en heeft een kwalitatieve kant, cultuur en gedrag, maar ook die zeer kwantitatieve kant van data en modellen. Het blijft ook een strategische functie, om de eenvoudige reden dat de gevolgen enorm groot kunnen zijn als er iets misgaat. Vandaar ook dat de cro een onafhankelijke positie binnen de bank zal blijven bekleden, als tweede lijn, als tegenkracht, die zorgt voor monitoring van de risico’s en bewaking van de naleving van wet- en regelgeving. Ik verwacht dus ook niet dat de cfo- en cro-functie binnen het bankwezen weer gecombineerd zullen worden.’

Zelf heeft u ruime ervaring in andere functies dan die van cro, vooral als toezichthouder. Nu bent u commissaris van Menzis. In hoeverre versterken uw rol als cro en uw functie als toezichthouder elkaar?
‘Bij Menzis ben ik een buitenstaander die naar binnen kijkt. Ik heb geen achtergrond binnen zorgverzekeringen, dat is waardevol: je let op andere zaken en stelt andere vragen dan iemand van binnen de organisatie. Daarmee kun je aanzetten tot denken met als doel betere besluiten. Omgekeerd leer ik van mijn commissariaten ook weer veel over andere sectoren. Menzis is een coöperatie en ontwikkelt haar beleid samen met haar leden. Menzis staat voor duurzaam toegankelijke zorg en leefkracht. Dat spreekt me erg aan. Preventie is een belangrijk thema: een gezonde leefstijl kan ook een medicijn zijn. Als je erover nadenkt, is er een mooie parallel met risicomanagement. Ook daar geldt dat je beter kunt voorkomen dan genezen: preventie van schade is in het algemeen effectiever dan detectie en respons.’

U bent al vrij vroeg in uw carrière begonnen met toezichthoudende rollen. Dat is niet vanzelfsprekend. Sommige mensen kiezen ervoor om al hun energie aan hun werk binnen de eigen organisatie te besteden en pas in een latere fase van hun carrière ook externe adviserende en toezichthoudende functies te vervullen. Wat vindt u daarvan?
‘Beide kan. Ik denk niet dat het ene per se beter is dan het andere. Voor mij geldt dat ik me heb laten leiden door mijn eigen drijfveren. Ik heb een brede maatschappelijke betrokkenheid, vandaar dat ik altijd “bijbanen” heb gehad. Andere executives raad ik ook vooral aan om hun eigen drijfveren, hun hart te volgen. Een commissariaat kost tijd en aandacht. Dan helpt het als je een sterke verbondenheid hebt met de missie van het bedrijf.’

Zeker vrouwen beginnen tegenwoordig al vroeg met commissariaten, en hebben er soms zelfs al vrij snel geen bestuursfunctie meer naast. Wat vindt u van deze opkomst van ‘vroege’ beroepscommissarissen?
‘Ik heb hier niet echt een mening over. Ik denk dat het belangrijk is dat een raad van commissarissen divers en inclusief is samengesteld. Een combinatie van executives en non-executives draagt daaraan bij. Het leidt tot een beter toezicht en uiteindelijk tot afgewogen beslissingen die bovendien op een breed draagvlak mogen rekenen.’

Daarmee stipt u het onderwerp diversiteit en inclusie aan. Ook binnen de bank is dat een belangrijk thema. Er is veel veranderd in de afgelopen jaren. Van het extended leadership team is al bijna de helft vrouw, bijvoorbeeld, en bij de afdeling risk management bestaat de top voor meer dan een derde uit vrouwen. Wat is uw bijdrage daaraan geweest?
‘Uiteraard is dit iets wat je met z’n allen doet. Maar het is zeker iets waar ik sterk waarde aan hecht – en dan niet alleen wat betreft genderdiversiteit, maar ook op het vlak van culturele diversiteit. Ik probeer erop toe te zien dat er altijd rekening wordt gehouden met het belang van diversiteit, of het nu gaat om een benoeming of om iets kleins als een interne presentatie. Ik let er altijd op dat de vertegenwoordiging een divers karakter heeft.
Misschien nog belangrijker dan diversiteit vind ik inclusiviteit. Mensen moeten zich vrij voelen hun andere gezichtspunt in te brengen. Dan heeft diversiteit pas echt toegevoegde waarde. Het is overigens makkelijker gezegd dan gedaan om een klimaat te creëren waarin mensen zich zo vrij voelen. Ik ken geen magic tricks met betrekking tot inclusiviteit. Het is iets wat continu aandacht nodig heeft. Voorop staat in elk geval dat iedereen zich gehoord voelt. Dat kan alleen als iedereen zich bewust wordt van het belang dat verschillende perspectieven aan bod komen binnen de bank, ook als die niet stroken met je eigen ideeën, je eigen biases. Een diverse groep komt uiteindelijk tot betere beslissingen. Het duurt soms wat langer om elkaar echt te begrijpen. Dat kan moeilijk zijn, vooral omdat we graag snel willen beslissen.’

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat diversiteit en inclusiviteit in de top verder worden bevorderd, en hoe kunnen alle talenten zich verder ontwikkelen binnen bedrijven?
‘Zoals ik eerder zei, geloof ik dat iedereen talenten heeft en dat je die moet ontdekken. Daarnaast is het belangrijk je breed te ontwikkelen en op tijd een nieuwe uitdaging aan te gaan. Als het déjà vu-percentage van je baan boven de 50 procent komt, is het tijd voor iets nieuws. Laat je daarbij inspireren door anderen. Binnen de bank werken we bijvoorbeeld met reverse mentoring door talenten met een cultureel diverse achtergrond. Als bestuurder trek je dan een tijd op met een talent uit de organisatie, om van elkaar te leren. Ik heb zelf ook een reverse mentor die me helpt om haar wereld beter te leren kennen en me bewust maakt van de impact van mijn keuzes vanuit haar perspectief. Zij leert op haar beurt hoe het is om in een bestuursfunctie te opereren.’

Wat vindt u van quota?
‘Ik sta daar ambivalent tegenover. Ik vind dat je iemand moet aannemen omdat hij of zij de beste persoon voor de positie is. Aan de andere kant zijn vrouwen in de top nog altijd ondervertegenwoordigd terwijl dit toch al lang een thema is. Ik kan me dan ook wel vinden in het feit dat zo’n quotum er is. Terwijl ik diep in mijn hart ervan overtuigd ben dat het er niet zou moeten zijn.’

Interview door Marieke van Casteren, consultant leadership advisory services bij Spencer Stuart. Gepubliceerd in Management Scope 06 2022.