Arjen Linders (Mediq): ‘Focus op de dagelijkse operatie’

De coronacrisis was voor veel organisaties een zware tijd. Hoe was dat voor Mediq?
‘In het eerste coronajaar was er, zoals u weet, een enorm tekort aan beschermingsmiddelen zoals mondmaskers en rubberhandschoenen. Voor handschoenen waren we volledig afhankelijk van Maleisië, een van de grootste rubberproducenten ter wereld. De wachttijden liepen op tot zes, zeven weken. Dat is heel lang. Dan wordt iedereen wel nerveus, ja. Die stress neemt iedereen mee naar huis aan het einde van een werkdag. Want dat zit zo ingebakken in onze sector: de collega’s hier zijn niet bezig met winstgroei of marktaandelen, de collega’s willen mensen helpen. Als die patiënt te laat iets krijgt, heeft dat grote gevolgen. Leveringsproblemen hebben meteen hun weerslag op de patiënt en dus ook op het persoonlijk leven van de mensen in de zorg. Toen ik Senseo in Nederland introduceerde, hadden we ook leveringsproblemen, maar een maand zonder nieuw koffieapparaat is hooguit vervelend. Een maand zonder medische handschoenen is echt een probleem.’

U staat nu een paar jaar aan het roer, de eerste schok van de coronacrisis ligt alweer een tijdje achter ons. De afgelopen tijd steken nieuwe marktuitdagingen de kop op. Hoe staat het nu in uw organisatie?
‘Er zijn nog steeds een hoop onzekerheden. Alles wordt duurder, er is een tekort aan grondstoffen, er is oorlog in Europa en er is krapte op de arbeidsmarkt. Het vinden van de juiste mensen is daardoor lastig. En als je ze hebt gevonden, moet je ze vaak ook nog opleiden: er zijn complexe jobs in ons medisch servicecentrum. De werknemers worden op de proef gesteld. De druk staat er dus nog steeds op. Maar dat maakt de baan juist ook interessant. We zijn de afgelopen tijd flink aan de slag gegaan. Zo kijken we naar nieuwe en slimme manieren om werknemers aan te trekken en aan ons te verbinden. Onlangs hebben we bijvoorbeeld dependances geopend in Suriname en Turkije voor onze klantenservice. Via die hubs kunnen we ook weer aan gekwalificeerd personeel komen.’

Wat voor invloed hebben de crises op u gehad als leider? Welke lessen heeft u geleerd?
‘Ik probeer zoveel mogelijk te luisteren, verhalen aan te horen en te helpen. Ik probeer de north star aan te wijzen – de plek waar we naartoe proberen te werken. En ik probeer begrip te hebben voor de problemen die mensen ervaren. Dan halen we een deadline maar een keer niet, of een target. Ik denk dat dat het belangrijkste is wat ik de afgelopen tijd heb geleerd: je kunt niet op alles ja zeggen. We moeten in deze soms onzekere tijden keuzes maken om de juiste en de beste zorg te blijven leveren. En daarbij kiezen we doelbewust voor het op orde maken en houden van de basis: klanten helpen, orders leveren, de telefoon op tijd aannemen.’

In mijn dagelijkse praktijk merk ik dat board members sowieso steeds meer operationele vraagstukken op hun agenda krijgen. Als ik u zo hoor, geldt dat ook voor u.
‘Ik herken dat zeker. In vergelijking met drie, vier jaar geleden ben ik nu veel meer bezig met day-to-day business; “de dag” is de boardroom ingebracht. Niet onlogisch, want er is geen toekomst zonder het heden. Je moet het heden managen om de toekomst te kunnen realiseren. Door de opeenvolgende crises zijn zekerheden weggevallen. We hebben een double digit-inflatie, we hebben te maken met leveringsproblemen, grote personeelstekorten en een relatief hoog ziekteverzuim. En daardoor met een hoge werkdruk. Alles wat vroeger relatief stabiel was, is in twee jaar tijd volledig opgeschud. Het is niet meer zo voorspelbaar als het was. En praten over de toekomst heeft weinig zin als je mensen nauwelijks het heden kunnen verhapstukken. Ik denk overigens dat het prima is om als management met je voeten in de klei te staan en om te ervaren wat er speelt op de werkvloer.’

Zijn er dan ook thema’s of projecten die u doelbewust even links hebt laten liggen?
‘Die zijn er helaas zeker. We hebben het nodige geparkeerd, simpelweg omdat we de capaciteit er niet voor hebben. Ik had verder willen zijn met ons project om van care naar prevention te gaan. Ik had verder willen zijn met data science en data analytics. Ik vind het jammer dat sommige partnership- projecten stil zijn komen te liggen. Daar is gewoon nu minder tijd en capaciteit voor. De focus ligt nu op het bieden van de juiste zorg op de juiste plaats. Het echte end-to-enddenken staat onder druk, maar daar is straks weer meer ruimte voor. In het eerste jaar van corona zijn er juist heel veel ketenproblemen opgelost, door veel samen te werken. In het tweede jaar veranderde dat. We merkten dat er door het vele thuiswerken een stuk minder crossfunctioneel gewerkt werd. Daar werken we met zijn allen weer naartoe.’

U heeft een aantal dataprojecten min of meer on hold gezet. Hoe belangrijk is digitalisering voor Mediq?
‘Heel belangrijk. We hebben ook een chief digital officer om ons digitale beleid te stroomlijnen. We hebben tienduizenden klanten, tienduizenden producten en een heleboel transacties. Dus natuurlijk kijken we hoe we de interactie met onze klanten kunnen verbeteren en versnellen, bijvoorbeeld door het inrichten van online portals waar klanten zelfstandig bestellingen kunnen doen.
Verder werken we aan digitale innovatie rond producten, zoals rond ons zorgprogramma voor diabetes. In de app Diacare kunnen patiënten bijvoorbeeld hun glucosewaarden bijhouden. De zorgverlener kan aan de hand van die gegevens bepalen welke actie er noodzakelijk is. Dat stroomlijnt de zorg enorm. Dit kost de zorgprofessional minder tijd en de persoon met diabetes kan ondanks zijn chronische aandoening het uiterste uit het leven halen.
Verder proberen we met digitaliseren wat meer snelheid te creëren. In Duitsland gaan bijvoorbeeld alle doktersrecepten nog op papier. Wij moeten dan duizenden recepten per dag digitaliseren. In Nederland zijn we daar al een stuk verder mee. Met digitalisering proberen we de vaart erin te houden en de druk op de zorg te verlagen.’

Als we elkaar over een paar jaar weer spreken, wat wilt u dan bereikt hebben?
‘Allereerst moet de basis hier dan weer op orde zijn. Dat vind ik het allerbelangrijkste. Het enige wat nu telt, is iets doen aan werkdruk, ziekteverzuim en personeelstekort. Daar ligt alle focus op. De dagelijkse operatie moet goed gaan draaien. En de targets liggen hoog. Als je 96 procent van je producten op tijd kunt leveren, dan zijn dat mooie cijfers. Maar als je het over duizenden producten per dag hebt, betekent dat dat er nog altijd honderden niet op tijd worden geleverd. Dat kunnen we ons in deze branche niet veroorloven. Dat moet dus nog beter.
Hetzelfde geldt voor onze telefooncentrale. Het lukt vrijwel geen enkele grote organisatie om de telefoon binnen een minuut op te nemen, maar van ons wordt dat wel verwacht. Zorgpersoneel heeft wel wat beters te doen dan bij Mediq in de wacht te staan. Pas als we de basis op orde hebben, kunnen we verder gaan denken.’

Waar denkt u dan aan?
‘Dan hoop ik dat we de toegang tot de zorg en de kwaliteit van de zorg verder kunnen verbeteren. We hebben de ambitie om de verbinding te leggen tussen de verschillende partijen in het zorgsysteem en om het leven van die partijen eenvoudiger te maken. Er zijn in de zorgbranche de afgelopen jaren te veel puntoplossingen bedacht. Er zijn nog te weinig oplossingen bedacht door de keten heen, oplossingen waar iedereen wat aan heeft. Iedereen is nog te veel bezig met het eigen stukje van de keten. Silo-overstijgend werken aan de keten is moeilijker geworden de afgelopen twee jaar. Ik hoop dat we daar snel weer de volgende stappen in kunnen zetten.’

U komt zelf over van Philips, een beursgenoteerd bedrijf. Mediq wordt deels gefinancierd door private equity. Wat zijn de verschillen? Hoe beïnvloedt dat uw werk?
‘Een private eigenaar is verfrissend anders. Niet per se makkelijker of moeilijker, maar anders. We hebben hier geen kwartaalafsluiting bijvoorbeeld, dus het ritme is anders. Geen kwartaaldenken, maar maanddenken, jaardenken en north star-denken. Onze eigenaar/investeerder zit er voor de lange termijn in. Zij zijn echt betrokken en hebben ook een visie op investeringen in IT-infrastructuur en fulfillment-infrastructuur. Ik ervaar de gesprekken daarover als heel prettig. Die langetermijnvisie is toch anders dan wat ik om me heen zag uit mijn tijd in de Verenigde Staten. In de VS werkte ik met bedrijven als Walmart, Amazon en Costco. Walmart heeft een voorraadroulatie van een paar uur. Met Amazon bespreek je ’s avonds wat je ’s ochtends hebt gedaan. Hier kijken we naar het verbeteren van de zorg en dat heeft soms tijd nodig.’

Mediq is ook sterk bezig met overnames. Wat doet dat met het bedrijf en met u?
‘In de afgelopen 15 jaar hebben we een kleine 20 overnames gedaan, met name in de Nordics, de Benelux, Engeland, Zwitserland en Hongarije. Vaak kleinere bedrijven die we dan integreren. We zijn altijd aan het kijken hoe we ons verder kunnen versterken. Dat is een interessant proces, moeilijker dan ik van tevoren had gedacht. Bij grote bedrijven worden overnames begeleid door gespecialiseerde afdelingen. Hier doen we het gewoon met een klein team, de hele integratie. Het belang van change management neemt dan bijvoorbeeld plots toe. Bij de overnames halen we vaak ondernemers naar binnen. Zij brengen een heel andere dynamiek en een andere manier van werken met zich mee. Daar kunnen we veel van leren.’

Bij dit soort overnames wordt die ondernemingszin juist, vaak onbedoeld, de kop ingedrukt. Hoe denkt u dat te voorkomen?
‘Mijn vroegere baas zei altijd: integreren doe je samen. En zo is het. Je kunt niet zomaar je processen opleggen aan een ander bedrijf. Wij willen juist dat ondernemerschap blijven koesteren. Ik doe dat eigenlijk vooral door te luisteren bij integratieprocessen, door de dialoog aan te gaan en door niet te veel top down te zeggen hoe het moet. Tegelijkertijd zullen de overgenomen partijen moeten versmelten met de organisatie die er al staat. We moeten eenduidig rapporteren en budgetteren, we moeten de juiste analyses kunnen draaien. Dat betekent ook op dezelfde manier verantwoording afleggen, vragen beantwoorden en zaken uitleggen. Maar de gedachtewisseling daarover maakt overnames leuk.’

Hoe bevalt het overall om in de zorg te werken?
‘We proberen met én voor de zorgsector te werken en dat past goed bij me. Als wij ons werk goed doen voor patiënt en zorgprofessional, zijn we eigenlijk onzichtbaar. Dat vind ik het leuke aan dit werk. Alles draait om de behandelend professional én om de patiënt. De rest is bijzaak – wij moeten slechts zorgen dat het werkt. Het moet dus in je karakter zitten om een beetje onzichtbaar en op achtergrond te willen zijn.’

En zit dat in uw karakter?
‘In de VS heb ik een leidinggevende gehad die zijn team een pen cadeau gaf, met daarin gegraveerd: It’s not about you, it’s about them. Ja, daar geloof ik wel in. Wij als management zijn al bevoorrecht genoeg. We hebben een goede opleiding gehad, we hebben de hele wereld gezien. Maar het gaat niet om ons. Het gaat om de mensen die patiënten helpen zich mens te voelen en om de patiënt zelf.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2022.