Arian Kamp: 'Commissariaten bij coöperaties kosten meer tijd'

Coöperaties lopen als een rode draad door uw leven. Waar komt dat vandaan?
‘Mijn vader en grootvader van moeders zijde waren naast agrariër ook bestuurlijk actief. Toen ik aan het werk ging, was het Landbouwschap (een publiekrechtelijk bedrijfsorgaan voor landbouworganisaties en werknemersorganisaties in de landbouw die tussen 1954 en 1999 actief was, red.) de gevestigde orde en nogal conservatief. Veel jonge boeren zagen de urgentie om te veranderen en waren uit op vernieuwing. Daarom ben ik al op mijn 21e actief geworden in een landelijke belangenvereniging voor jonge boeren, het Nederlands Agrarisch Jongeren Kontakt ofwel NAJK. Sindsdien heb ik het ondernemerschap altijd gecombineerd met maatschappelijke functies. Door het Haagse netwerk dat ik hiermee opbouwde, kwam ik al snel terecht in verschillende adviescommissies voor de overheid – veelal op het snijvlak van landbouw, natuur en milieu. Toch wist ik al vrij snel dat ik niet de politiek in moest. Ik heb veel respect voor politici, maar het politieke bedrijf moet je echt liggen. Er speelt altijd de urgentie van profilering mee. Bruggen slaan en de verbinding zoeken spreekt mij meer aan.’

Hoe komt een jonge boer terecht in de rvc van een van de grootste coöperaties van Nederland, Rabobank?
‘Via mijn bestuurswerk voor de jonge boeren kwam ik terecht in het Centrum voor Landbouw en Milieu – een club van “boervriendelijke milieumensen” en milieuvriendelijke boeren. Beide groepen vormden samen het bestuur van deze onderzoeksorganisatie. Die stap beschouw ik als mijn tweede fase in het bestuurswerk. De derde fase is dat ik actief werd in het bestuur van de plaatselijke Rabobank. Rabobank had rond 2005 nog 350 zelfstandige banken, allemaal met een eigen balans en een eigen bankvergunning. Rabobank wilde terug naar zo’n 120 banken. Ik heb een lokale fusie begeleid, waarna ik voorzitter werd van de nieuwe lokale bank en later van de kring van regionale Rabobank-organisaties – dat was meteen ook de link met de centrale Rabobank-organisatie. In 2014 werd ik benaderd voor een commissariaat op groepsniveau – met als aandachtsgebied verbinding met de lokale banken, food & agri en governance van de coöperatie.
Een andere rol die ik vervul, is het voorzitterschap van de rvc van Agrifirm. Agrifirm is in Nederland marktleider op het gebied van diervoeding en akkerbouw. De organisatie is een fusieproduct van regionale coöperaties en landelijk actief met 10.000 leden. Er is, naast winkelketen Welkoop, ook een internationale tak met activiteiten in 14 landen, van China tot Brazilië. Er worden vooral producten als vitaminemixen en -preparaten geproduceerd en geëxporteerd. Daar zit veel eigen r&d achter, gericht op het verhogen van het rendement, maar ook op het terugdringen van bijvoorbeeld antibioticagebruik.’

Hoe belangrijk is het coöperatiemodel voor u als agrarisch ondernemer?
‘Ons eigen agrarisch bedrijf is verbonden met maar liefst acht coöperaties – voor melkafzet, financieren, genetica, arbeid, verzekeren, diervoeders, noem maar op. De coöperatie is ooit bedacht om krachten te bundelen en zo een tegenwicht te kunnen bieden tegen grote en machtige marktpartijen. Ook Rabobank is opgericht door boeren – de bank heette vroeger niet voor niets de Boerenleenbank. De landbouw staat steeds voor nieuwe vraagstukken. Coöperaties passen hun rol en doelstellingen daarom regelmatig aan de veranderende omstandigheden aan. Agrifirm heeft als eerste doelstelling het bijdragen aan het realiseren van rendement voor leden. Daar zijn kortgeleden twee nieuwe doelstellingen aan toegevoegd: kennisontwikkeling en -deling en het ondersteunen van maatschappelijke acceptatie. Ook Rabobank past zijn rol aan en ziet zich inmiddels als financier van de transitie; de oorspronkelijke urgentie staat minder op de voorgrond.’

Hoe combineert u uw bestuursfuncties met het runnen van een agrarisch bedrijf?
‘De combinatie levert inderdaad een volle agenda op, het agrarisch bedrijf staat immers altijd “aan”. Kort nadat ik was gestart met mijn eerste bestuurswerk bij de jonge boeren, kwam ik een docent van mijn opleiding tegen. Die had mij in een krantje zien staan en zei: “Ach Arian, doe dat toch niet, al die vergaderboeren hebben een klootbedrijfje.” Dat wilde ik in ieder geval dus niet laten gebeuren. Ik wil dat ons bedrijf met de tijd meegaat en toekomstgericht blijft. Dat is niet alleen mijn verdienste, ik doe dat samen met mijn echtgenote, die een agrarische bedrijfskundige achtergrond heeft en het bedrijf draaiend houdt. En we hebben twee goede medewerkers. Natuurlijk zijn ook wij volop bezig met de agenda die op de landbouw afkomt. De combinatie van agrarisch ondernemerschap en al mijn maatschappelijke rollen beschouw ik als een voorrecht. Ik heb vrijheid, ben eigen baas, kan buiten werken, maar kan ook het nodige toevoegen aan relevante organisaties.’

Is bij grote veranderingen de coöperatie een katalysator of kan deze organisatievorm ook een rem zijn?
‘Ik denk dat de coöperatie iets meer op de lange termijn is gericht dan een doorsnee aandeelhoudergestuurde onderneming. Coöperaties werken niet met kwartaalcijfers, Rabobank komt nog met halfjaarresultaten. Er is dus niet zo’n korte kwartaalcyclus waarin steeds verantwoording aan externen moet worden afgelegd.’

De polarisatie in de samenleving is ook zichtbaar in de landbouw. In een coöperatie met een heterogeen ledenbestand moet je er wel met z’n allen uitkomen. Werkt deze vorm niet vertragend?
‘In een rechtsvorm als een bv kan een raad van bestuur een besluit nemen en dat uitdragen aan medewerkers en klanten. Een coöperatie werkt wezenlijk anders en vraagt inderdaad veel tijd. Commissariaten bij coöperaties kosten ook meer tijd dan commissariaten bij andere organisatiemodellen. Het voordeel is echter dat je in een coöperatie doorlopend in dialoog bent met de maatschappij en je leden, die óók je kritische klanten zijn. Je krijgt dus doorlopend feedback over bijvoorbeeld tarieven en kwaliteit. Dat vormt, samen met jaarplannen en bud- getten, input voor een strategisch plan dat wordt voorgelegd aan de ledenraad.
De leden van landbouwcoöperaties zijn een afspiegeling van wat je in de media ziet: van zeer vooruitstrevende boeren tot en met boeren die de Nederlandse vlag ondersteboven uithangen. Maar als je eenmaal goedkeuring hebt, heb je ook draagvlak voor een langere termijn. Dat betekent dat je daarna zeer voortvarend aan de slag kunt. Het is vooral van belang om de koplopers te verbinden met de mainstream-leden. Dat zie ik als de grootste opgave: met elkaar zorgen voor verandering in de juiste richting. De polarisatie is herkenbaar én een uitdaging, maar de coöperatie heeft een gezamenlijk doel als houvast. Bovenaan de agenda van de coöperatie staat het mogelijk maken van rendabele verdienmodellen, rekening houdend met overheden en andere stakeholders.’

De oorsprong van de coöperatie ligt in het bundelen van economische kracht. Betekent dit dat leden altijd even betrokken zijn bij de verschillende landbouwcoöperaties?
‘Als FrieslandCampina een ledenvergadering heeft, zit 70 tot 80 procent van de leden in de zaal, want het overgrote deel van het inkomen wordt daar verdiend. Dus leden willen weten hoe dat bedrijf geleid wordt en hoe de vooruitzichten zijn voor bijvoorbeeld de melkprijs. Diervoeders zijn een kostenpost in het agrarisch bedrijf; veehouders hebben soms meerdere leveranciers en kunnen relatief gemakkelijk van leverancier veranderen. Daar is de betrokkenheid van leden dus wat minder groot. Rabobank heeft 2,2 miljoen leden. 85 procent van de boerenbedrijven is door Rabobank gefinancierd. De betrokkenheid bij deze financier is toch weer net anders dan bij de coöperaties die het dagelijkse productieproces van boeren raken.’

De rvc’s van de coöperaties hebben in verschillende mate ook mensen van buiten de sector aan boord. Bij Rabobank bent u de enige met een agrarische achtergrond, terwijl bij Agrifirm vijf van de acht commissarissen actief zijn in de landbouw. Voor uw commissariaten geldt dat u ook lid en ondernemer bent, terwijl u ook de belangen van leden en andere stakeholders moet behartigen. Hoe gaat u om met al die belangen? En is het stakeholdermanagement overal even volwassen?
‘Agrifirm heeft gekozen voor een zogenaamde personele unie: de leden van de raad van commissarissen maken ook deel uit van het bestuur van de coöperatie. De rvc legt verantwoording af aan de ledenraad van Agrifirm, die ook de benoemingen regelt. De externe commissarissen worden uiteraard aangesteld op basis van specifieke expertise.
Een coöperatie als FrieslandCampina heeft heel nadrukkelijk te maken met consumenten, terwijl de eigenaren van de coöperatie vooral belang hebben bij een goede melkprijs. Dat maakt het stakeholdermanagement daar behoorlijk kwetsbaar. Voor een bedrijf als Agrifirm speelt dat wat minder, maar ook deze organisatie moet zorgdragen voor een license to operate. Denk aan de stikstofcrisis, waarin de diervoederindustrie nog wel eens in de media wordt afgebeeld als de groep die demonstrerende boeren “subsidieert”. Toen Remkes in de aanloop naar zijn eindrapport een oproep deed om met de sector in gesprek te komen, was Agrifirm de enige diervoederpartij die bij Remkes aan tafel zat.
Maar stakeholdermanagement blijft een kwestie van balanceren, want je wil dat je achterban aangesloten en verbonden is met de koers zodat er draagvlak is voor de stappen die je zet. Daar besteden we dus veel tijd en aandacht aan. Daarnaast heeft Agrifirm opvallende stakeholderrelaties: graantelers leveren ons graan, dat we zelf weer verkopen als diervoeder aan veehouders. Dat zou tot spanningen kunnen leiden, maar los van dat dit commodity-markten zijn, zijn hiervoor goed functionerende governance-afspraken gemaakt. Die keten brengt ook veel kansen met zich mee, want we gaan toe naar circulaire landbouw en daarin is de verbinding tussen dierlijke en plantaardige productie essentieel.’

Wat staat er op de agenda van de rvc van Agrifirm?
‘Op korte termijn hebben we als diervoederproducent te maken met krimp van het aantal dieren. Dus er zal overcapaciteit ontstaan bij diervoedercoöperaties. Jaarlijks loopt het aantal leden van coöperaties in het algemeen met zo’n vier procent terug. De afname van het aantal boeren is een autonoom proces, dat al generaties lang loopt, soms sneller, soms langzamer – maar dit is een hanteerbaar vraagstuk. Op de lange termijn zijn de uitdagingen op het gebied van verduurzaming groot en complex. Dat hangt samen met oplopende kosten voor agrarische bedrijven. Op dat vlak wil je als coöperatie oplossingen en perspectieven bieden.
In Noordwest-Europa gaan consumenten steeds meer plantaar- dige in plaats van dierlijke eiwitten consumeren – denk aan producten van de Vegetarische Slager of producten voor plantaardige zuivel zoals Oatly. Als coöperatie wil je je leden ondersteunen om op deze marktontwikkelingen in te kunnen spelen. Daarnaast zijn er allerlei reststromen, die we met technologie geschikt kunnen maken voor diervoeding, zodat je dichterbij een gesloten kringloop komt. Agrifirm werkt met Friesland- Campina aan een keten voor ontbossingsvrije soja en heeft een tijdje terug bijvoorbeeld het “CO2-neutrale varken” geïntroduceerd. Dat laatste vergt weer versterking van de samenwerking met allerlei partijen binnen en buiten de sector.’

In hoeverre ontwikkelt en vernieuwt de rvc van Agrifirm zichzelf?
‘Genderdiversiteit is bij ons al langer een thema, coöperaties waren lange tijd mannenbolwerken. Steeds vaker zijn het vrouwen die een agrarisch bedrijf overnemen. Diversiteit wil je dus ook in je coöperatie inbrengen. In de rvc zitten nu drie vrouwen en vijf mannen. We hebben naast de ledenraad ook een jongerenraad – dat is niet alleen de toekomstige generatie, maar ook een kweekvijver voor toekomstige bestuurders en toezichthouders. In de jongerenraad zitten veel meer vrouwen dan in de ledenraad. Bij de werving wordt nu actief gekeken naar alle vormen van diversiteit en zaken als opleiding en evaluatie. Jongeren die nu meedoen, zijn hoogopgeleid en hebben vaak ervaring in het buitenland opgedaan. Dat vergroot de kans op doorstroom straks. Kortgeleden is de rvc van Agrifirm uitgebreid met Iris Bouwers, een vrouw van 28. Iris is actief geweest als raadslid, in de organisatie van jonge boeren (NAJK, red.) en was vicevoorzitter van CEJA, de Europese Raad voor Jonge Boeren. Ze neemt veel expertise mee na een paar jaar als LTO-lobbyist in Brussel te hebben gewerkt. En, niet onbelangrijk, ze is op en top agrarisch ondernemer en volgt haar ouders op in het gemengde landbouwbedrijf.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2023.