Saskia Klep (Saxo Bank): ‘Een intense migratie’

Waarom is Saxo Bank een aantrekkelijke bank om voor te werken?
‘Ik heb vier jaar geleden bewust de keuze gemaakt om de overstap te maken. Ik kwam uit de private banking en het leek me boeiend om bij een echt digitale onderneming te werken. Private banking is een people’s business met veel klantcontacten. Hier is dat klantcontact grotendeels digitaal, alleen met onze institutionele klanten is het contact wel vaak persoonlijk. We zijn continu bezig met de optimalisatie van het beleggersplatform. Hoe bereik je de klant met digitale services het beste? We zijn bezig met meten en het onderzoeken van de klantervaringen met het platform om het zo intuïtief mogelijk te maken. Dat vond ik van het begin af aan intrigerend.
Daar komt bij dat dit een heel jong en dynamisch bedrijf is. In de private banking had ik vooral te maken met 40-plussers, hier werk ik ook veel met twintigers. Dat geeft een leuke energie. Ik heb nog niet eerder in een bedrijf gewerkt met zoveel dynamiek én zo’n grote executiekracht.’

Kunt u een voorbeeld geven van die grote executiekracht?
‘Laatst werd vanaf het hoofdkantoor in Denemarken het initiatief genomen om creditrente uit te betalen aan onze klanten. In no time staat alles dan in de steigers: de klanten worden geïnformeerd, de systemen worden aangepast en binnen 14 dagen is alles geregeld. Elders wordt over dit soort projecten vaak een paar maanden gedaan. Ik denk dat een belangrijke verklaring daarvoor is dat we onze oprichter/eigenaar, Kim Fournais, nog steeds als group ceo hebben. Het bedrijf wordt nog steeds door hem geleid alsof we in de begindagen zitten, ook al zijn we nu in 18 landen actief en hebben we meer dan 2.500 medewerkers. Die dynamiek en executiekracht is heel inspirerend om mee te maken.’

Vier jaar geleden begon u als ceo van BinckBank en kreeg u te maken met de Denen van Saxo. Was er een groot cultuurverschil tussen beide organisaties?
‘Ja, zeker wel, hoewel er tussen Denen en Nederlanders ook heel veel overeenkomsten zijn. Ik heb in het verandertraject bijvoorbeeld geleerd dat Denen en Nederlanders risico’s heel anders ervaren. Nederlanders zijn aanzienlijk meer risicoavers. We zijn conservatiever. In een transitie ga je van A naar B. Dat traject deel je vervolgens op in kleine stapjes, maar Nederlanders willen eerst alles uitgekristalliseerd hebben voordat ze een stapje zetten. Dat doen ze pas als alle vinkjes groen zijn, als alles 100 procent werkt. Denen pakken dat anders aan. Die analyseren hoelang het duurt om een probleem op te lossen en nemen ondertussen alvast de stap. Een totaal andere mindset.’

Het is geen geheim dat de integratie van BinckBank bij Saxo niet vlekkeloos is verlopen. In de pers verschenen negatieve berichten over problemen en een overbelaste helpdesk. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) ging zich ermee bemoeien. Dat moet geen fijne tijd zijn geweest. Hoe kijkt u hier op terug?
‘Het was een extreem hectische tijd waarin we te maken kregen met heel veel verschillende uitdagingen. Laat ik vooropstellen dat er geen fouten zijn gemaakt in het overzetten van stukken of van geld, maar aan de proceskant liep het soms mis. Ook in de communicatie hebben we steken laten vallen, bijvoorbeeld bij het goed afwikkelen van dividenduitkeringen. Saxo was onvoldoende voorbereid op de hoeveelheid en de complexiteit hiervan, gegeven de grote omvang van aandelenbeleggingen in de portefeuilles van de Nederlandse klanten. Voor Saxo was dit nieuw. Dit heeft tot veel onduidelijkheden en vragen van onze klanten geleid.’

Op een gegeven moment waren jullie volstrekt onbereikbaar.
‘Het ging inderdaad goed mis. Killing voor de bedrijfsvoering. Ondanks dat er heel veel energie is gestoken in de voorbereidingen van de migratie. We hebben bij de voorbereidingen uiteraard ook rekening gehouden met extra werk voor onze klantenservice. We hadden ons belteam flink uitgebreid op de eerste maandag na een van de migratieweekends. We waren voorbereid op 6.000 inkomende telefoontjes, maar dat werden er 10.000. Dan loop je meteen achter de feiten aan. De wachttijden liepen veel te hoog op en klanten gingen vervolgens mailen, maar wij hadden de capaciteit niet om alle mails direct te beantwoorden. Een tsunami van gebeurtenissen. Heel vervelend, vooral voor onze klanten.’

Wat heeft u in de crisisdagen vooral gedaan?
‘Het enige dat je kunt doen, is zorgen dat je mensen overeind blijven, dat je je mensen ondersteunt, want die hadden het echt heel zwaar. Aandacht geven, peptalks houden, dankbaarheid uitspreken en ook meewerken. Ik ben bij de klantenservice gaan zitten en ben zelf mails gaan beantwoorden. Niet dat ik overal een antwoord op had, maar ik wilde vooral ook hier bijdragen. Iedereen heeft keihard gewerkt die dagen. Hele weekenden zijn opgeofferd.’

Wat heeft u ervan geleerd?
‘Achteraf gezien is er te veel focus geweest op de technische kant van de migratie en te weinig op de proceskant. We zijn te veel uitgegaan van assumpties, van de aanname dat deze klantprocessen voldoende op orde zouden zijn. Dat was helaas dus niet zo. Achteraf gezien hadden we daar veel meer aandacht voor moeten hebben.
Een tweede les is dat we proactiever hadden kunnen communiceren. Klanten konden ons niet bereiken en raakten gefrustreerd. We hadden meer moeten doen om hen te bereiken en uit te leggen wat er aan de hand was.’

U bent intussen specialist veranderprocessen geworden…
‘Dit is inderdaad het tweede veranderproces dat ik heb geleid. In mijn vorige baan ben ik nauw betrokken geweest bij de fusie tussen de private banks Theodoor Gilissen en Insinger de Beaufort tot de fusiebank InsingerGilissen. Dat was ook een gigantische operatie.’

En leken die twee processen op elkaar?
‘Het waren allebei moeilijke processen, maar er zijn wel verschillen. Bij InsingerGilissen was er sprake van een fusie tussen gelijken. Bij BinckBank was er meer sprake van een overname. Dat geeft een totaal andere dynamiek. Bij die fusie tot InsingerGilissen was echt alles onderwerp van discussie. We moesten alles met elkaar zien te matchen en beide partijen vonden bij alles dat zij de beste ideeën hadden.
In het recente proces bij Saxo was BinckBank de overgenomen partij. Je hebt het dan wat minder voor het zeggen. Voordeel daarvan is dat het in ieder geval wel lekker duidelijk is. Wat het moeilijk maakt, is dat je af en toe wel even moet slikken. Ook al heb je goede ideeën, je wordt niet altijd gehoord.’

Heeft u het gevoel dat er nu een dikke punt staat achter die woelige periode?
‘Ja, absoluut, er staat zeker een dikke punt achter. We zijn de crisismodus echt uit. Dat was vorig jaar rond deze tijd al zo. Natuurlijk zijn we altijd bezig met verbetertrajecten, maar dat is nu business as usual. Ik heb zo’n migratie nu twee keer gedaan en het is heel intens. Het is een waanzinnige ervaring, maar het is heerlijk om me weer gewoon met de business bezig te houden. Dingen te bedenken om onze klanten nog beter te bedienen.’

Wat staat momenteel hoog op uw agenda?
‘Op dit moment is dat vooral de introductie van een heel nieuw product in de Nederlandse markt. Dat gaan we in de loop van het jaar toevoegen aan ons pakket. Het is een van de dingen die wij nieuw in Nederland kunnen aanbieden nu wij onderdeel van Saxo zijn geworden. En verder zijn we bezig met tal van verbetertrajecten en kleine innovaties. Onder andere met behulp van klantonderzoeken en artificial intelligence. We analyseren onze data en proberen de dienstverlening aan klanten te verbeteren. We willen ze op het juiste moment de juiste informatie of juiste content bieden.’

Waar wilt u over vijf jaar staan met Saxo Nederland?
‘Ik heb eigenlijk twee grote ambities. De eerste is de naamsbekendheid van Saxo in Nederland aanzienlijk vergroten. BinckBank was de laatste jaren uitgegroeid tot een groot Nederlands merk; Saxo is dat in Nederland nog niet. Over vijf jaar weet iedereen wie we zijn, daar twijfel ik niet aan. En over vijf jaar zijn we flink gegroeid. Dat zeg ik omdat ik geloof in het product dat wij bieden. Saxo heeft een heel goed platform.
Mijn tweede ambitie is dat ik graag meer mensen aan het beleggen krijg in Nederland, liefst natuurlijk bij ons. Er wordt in Nederland veel te weinig belegd. We hebben te maken met een overheid die de sociale vangnetten steeds meer lijkt in te trekken. Van mensen wordt steeds meer zelfredzaamheid verwacht. Ik zie het als mijn persoonlijke missie om mensen te wijzen op de voordelen van beleggen, al realiseer ik me heus dat beleggen in tijden van bijvoorbeeld energiearmoede niet voor iedereen is weggelegd. Maar we hebben onder meer te maken met een groeiende groep zzp’ers die voor hun eigen pensioen moeten zorgen. Voor hen is beleggen echt de manier; met sparen kom je er niet.’

Vanwaar deze persoonlijke missie eigenlijk?
‘Dat heeft deels met mijn opvoeding te maken. Mijn ouders zijn gescheiden toen ik 5 was. Mijn moeder heeft mij met de paplepel ingegoten dat ik later voor mezelf moest kunnen zorgen. Ik vind die financiële zelfredzaamheid echt heel belangrijk. Vooral onder vrouwen is dat nog regelmatig een probleem. Ik merk ook dat beleggen vaak een negatief imago heeft. Zelfs vanuit de AFM wordt er altijd maar gewezen op de risico’s van beleggen. Natuurlijk zijn die risico’s er, dat ontken ik niet, maar het is evengoed belangrijk om stil te staan bij eventuele risico’s van niet-beleggen. Het is toch vreemd dat er vandaag de dag in het economie-onderwijs op middelbare scholen totaal geen aandacht is voor beleggen? Dat laten we blijkbaar over aan YouTubers en influencers. Heel spijtig. De missie van BinckBank was destijds een belangrijke reden om daar te gaan werken: democratization of investing, beleggen mogelijk maken voor een zo groot mogelijke groep, daar geloof ik heel sterk in. Bij Saxo is dit ook verweven in de missie. Feitelijk geeft beleggen je de mogelijkheid te investeren in de wereld, in de zaken die jij belangrijk vindt.’

Als we nog even kijken naar uw rol als leider… wat heeft u de afgelopen periode op dat vlak geleerd?
‘In periodes van grote onzekerheid hebben mensen behoefte aan een eerlijk verhaal. Het gaat niet om troostende woorden als “het komt allemaal goed”, nee, mensen willen weten waar ze aan toe zijn, ook als het slecht nieuws betreft. Dus ja, er gaat werk verplaatst worden naar het hoofdkantoor en ja, er gaan dus banen verdwijnen. Je kunt maar beter open en eerlijk zijn. Leiderschap gaat ook over perspectief bieden. Af en toe schetsen waar het bedrijf vandaan komt, wat er al bereikt is en waar we heen gaan. En natuurlijk ben ik soms te hard van stapel gelopen. Dan rende ik iets te snel vooruit, had ik alles al bedacht, maar was ik vergeten anderen mee te nemen in het denkproces. Maar als je dat eerlijk toegeeft, wordt dat ook geaccepteerd, is mijn ervaring. Ik durf ook mijn twijfels te uiten als leider. “Ja jongens, ik weet het ook niet allemaal.” Die eerlijkheid wordt gewaardeerd.

Waar spiegelt u zich aan? Heeft u rolmodellen?
‘Ik vind het prettig houvast te vinden in theoretische modellen. Tijdens de verandertrajecten die ik heb gedaan, was er altijd wel iemand die me op het goede moment zo’n model liet zien. Dat vind ik dan prettig, om de praktijk vertaald te zien in de theorie. Dan kan ik het beter plaatsen. Echte rolmodellen heb ik niet. Al kijk ik wel eens met bewondering naar vrouwen als Christine Lagarde, president van de Europese Centrale Bank, en Ursula von der Leyen, voorzitter van de Europese Commissie. Hoe brengen ze hun boodschap over? Niet eens zozeer inhoudelijk, als wel hoe ze optreden.’

Is er voldoende vrouwelijk leiderschap in corporate Nederland?
‘Helaas niet. En ik vrees dat dat niet op korte termijn gaat veranderen. Ik ben inmiddels ook erg voor quota. Zonder quota gaat het simpelweg niet lukken. Ik las onlangs weer een bericht dat meer vrouwelijke leiders in de financiële sector overwegen te stoppen dan mannelijke leiders. Dat vind ik spijtig. Dat heeft veel met de cultuur te maken. Het gaat uiteindelijk niet om diversity of bodies, het gaat om diversity of thinking and leadership. Er is mijns inziens nog altijd te weinig ruimte voor het vrouwelijke leiderschap – of dat nu van een vrouw komt of een man. Als vrouw moet je van goeden huize komen om in deze wereld recht overeind te blijven staan.’

Inmiddels bent u zelf ook een rolmodel…
‘Ja, dat is ook zo.’

En hoe is dat?
‘Die rol draag ik dan met trots. Daar ben ik mij niet altijd van bewust. Maar als ik er dan mee word geconfronteerd, denk ik: ja, natuurlijk, ik zit nu eenmaal op zo’n positie en dan word je als rolmodel gezien. En tegen andere vrouwen zeg ik: “Ja, kijk maar goed, hier ben ik, en als ik het kan, dan kun jij het ook!”’

Interview door Susanne Guntermann, partner bij Valcon. Gepubliceerd in Management Scope 04 2023.