Rondetafel over IT management met CIO John Wittekamp, Arthur Govaert en Pieter Schoehuijs
Naast het reflecteren op de toekomst en het uitwisselen van ervaringen, kijken John Wittekamp, Arthur Govaert, en Pieter Schoehuijs met enige zelfspot naar de nog in ontwikkeling zijnde status van de CIO-functie binnen de onderneming.
IT en IT management maakt Het Nieuwe Werken mogelijk. In hoeverre vormt onze managementcultuur daarvoor een obstakel?
Pieter Schoehuijs: ‘Ik heb vijf telecommensen in Arnhem zitten die rapporteren aan een manager in Amerika. Die manager rapporteert weer aan een manager in Groot-Brittannië en die rapporteert weer aan mij. Als je internationaal actief bent, kun je niet werken met de instelling dat je mensen moet kunnen aanraken om ze te managen.'
John Wittekamp: ‘Wij hebben meer mensen in India voor ons werken dan in Nederland. Maar ook als je in één gebouw zit, hebben de verschillende verdiepingen al moeite om met elkaar samen te werken. We zullen die nadruk op fysieke aanwezigheid dus moeten loslaten. Dat is best wennen.'
Arthur Govaert: ‘Het is algemeen gebruik dat je informatietechnologie zowel zakelijk als privé gebruikt, maar ik signaleer hierin wel een verschuiving. Voor jezelf koop je de beste en de mooiste tools - nèt iets sneller of makkelijker te bedienen - terwijl je bedrijf meer kijkt naar standaarden, lage kosten en functionaliteit.'
Hoe richt je je IT-organisatie in op de globalisering?
Govaert: ‘IT-tools zijn cruciaal voor de samenwerking op afstand. Het moet meteen werken, anders krijg je iedereen over je heen. En het gebruiksgemak moet groot zijn, bijna intuïtief. Dus de uitdaging is het introduceren van tools die net zo vanzelfsprekend zijn als tafels en stoelen, pen en papier. In het begin hadden mensen moeite met Webex (een systeem voor online vergaderingen en videoconferencing, red.), omdat ze het moesten instellen, maar nu werkt het als een trein en wil niemand meer anders.'
Schoehuijs: ‘Er komen zoveel communicatiekanalen beschikbaar. Webex, webcams op het werk, bellen via je desktop of laptop... En dan zijn er nog de social media. Allemaal kanalen waarin je als onderneming je weg moet zien te vinden. Kennen jullie Yammer, een social networksite? Twee maanden geleden had ik een IT-conferentie met mijn top-100. Bleken er zeshonderd van onze medewerkers op die social networksite met elkaar te bloggen, zaken uit te wisselen en samen te werken. Vanmorgen waren het er al zesduizend! Ik heb het discussieboard op ons intranet maar gesloten en naar Yammer verwezen.'
En dan is er ook nog SaaS (software as a service: de onderneming schaft de software niet zelf aan, maar sluit een contract met een provider die de software online installeert en beheert, red.) Hoe ga je met al die nieuwe toepassingen en systemen om in je IT-organisatie?
Schoehuijs: ‘IT zal meer de regie moeten nemen. Dat begint al met een schifting van al die nieuwe ontwikkelingen: hier gaan we wel in mee, daarin niet. Er worden tien dingen tegen de muur gegooid, maar er blijven er maar twee hangen. Twee jaar geleden zouden we het hier aan tafel over Second Life hebben gehad. Daar hoor je nu niemand meer over.'
Wittekamp: ‘We zijn smart followers.'
Govaert: ‘Vooral nu is het belangrijk om de regie over het hele IT management te houden. SaaS zou die regierol overbodig hebben gemaakt, maar de complexiteit neemt alleen maar toe, doordat er een hybride omgeving ontstaat, met local hosts, interfaces, et cetera. Als je het aan de business zelf overlaat, gaat het fout.'
Wittekamp: ‘Het lijkt of je met SaaS zaken sneller kunt oplossen, maar het hart van het probleem is de integratie: werken de systemen goed met elkaar samen? Soms blijkt achteraf dat die integratie toch tegenvalt. Het risico van SaaS is dat het langer duurt voordat je daar achterkomt.'
Schoehuijs: ‘SaaS neemt een enorme vlucht. Er zitten veel voordelen aan, maar alle problemen zijn niet ineens opgelost als je de software buiten de deur brengt. Usermanagement is bijvoorbeeld belangrijk. Iedereen heeft accounts op wel vijftien tot twintig systemen. Als er een medewerker weggaat, weet jij dan tot welke systemen die persoon allemaal toegang had? En je hebt een goede architectuur nodig, ja.'
Hoe leggen jullie dat woord architectuur uit aan de board?
Schoehuijs: ‘Architectuur is natuurlijk geen sexy onderwerp. Maar als je uitlegt dat alle systemen moeten samenwerken en Jip & Janneke-taal gebruikt, dan begrijpen ze het wel.'
Na de crisis zien we nu weer een groeiende economie. In welke modus staat jullie IT-afdeling voor 2011: consolideren of investeren?
Wittekamp: ‘De strategie van KPN is de beste telecom-dienstverlener van Nederland worden. Als zenuwcentrum van de organisatie draagt IT en de IT management bij aan die ambitie door de winkelmedewerkers, de monteurs en de frontoffice te ondersteunen bij de interactie met de klant. Naast die rol voor de business, is IT natuurlijk ook een costcenter en er is een constante druk om die kosten te verlagen. De IT wereld kenmerkt zich nog steeds door veel te dure projecten die te weinig waarde opleveren.'
Schoehuijs: ‘De groeiambitie van AkzoNobel is op de middellange termijn twintig miljard euro omzet te realiseren. Dat is vijftig procent groei. Om dat mogelijk te maken moet IT de verschillende bedrijfsonderdelen zo goed mogelijk ondersteunen. Binnen de matrixorganisatie wordt de functionele lijn sterker aangezet, zodat de businessunits zich niet hoeven te laten afleiden door HRM of IT, maar zich kunnen concentreren op hun markten en klanten.
Daarnaast hebben we te maken met een grote legacy: een enorme diversiteit in infrastructuur, met name in applicaties. Het kost onevenredig veel geld om die duizenden systemen en servers te laten draaien. Daar moet dus een consolidatie plaatsvinden. Onze onderhoudskosten bedragen meer dan negentig procent van het totale IT-budget. Daar moeten we aanzienlijk efficiënter mee omgaan.'
Wat is de verhouding tussen run the company en change the company?
Schoehuijs: ‘90/10. Niet qua financiën, wel in managementtijd.'
Wittekamp: ‘Bij ons is de verhouding run/change eenderde om tweederde.'
Govaert: ‘Bij Draka investeerden we tot 2008 voor 20 procent en werd 80 procent besteed aan onderhoud, terwijl dit tijdens de recessie behoorlijk minder was. Maar ook Draka gaat een groeifase in en daar hebben we IT voor nodig. Daarom is 40 procent van mijn mensen dan ook bezig met investeren, terwijl het budget rond de 20 procent zit. De businessmensen begrijpen ook dat IT noodzakelijk is om de groeidoelstelling waar te maken. In de helft van de verbeteringsprojecten zit een IT-component. Ik hoef dat als CIO dus niet meer aan te bieden, de huidige generatie managers vraagt zelf om een systeem voor bijvoorbeeld business intelligence of customer relationship management.'
Schoehuijs: ‘Dat herken ik. Je hoeft niet meer te leuren, mensen zeggen zelf wat ze nodig hebben. Je kunt nog steeds faciliteren, maar je hoeft het concept tenminste niet meer te verkopen.'
Wittekamp: ‘Ik zie ook nog een andere trendbreuk: er is meer besef en begrip voor het feit dat "u vraagt, wij draaien" niet langer opgaat en dat je gezamenlijk moet streven naar vereenvoudiging, meer efficiency en meer gebruik van standaards.'
Welke competenties moet de IT'er in 2015 hebben?
Wittekamp: ‘Nu het standaardwerk steeds meer overgenomen wordt door leveranciers, schuift IT op naar het leveren van toegevoegde waarde voor de business. Je ziet dan ook steeds meer integratie tussen mensen die zich vanuit de business bezighouden met IT en IT-mensen die zich met de business bezighouden. Ik heb nu al een aantal mensen in mijn team met een businessachtergrond en andersom zit een aantal van mijn medewerkers nu op een businessfunctie. Ik vergelijk het altijd met een wandeling: als je van IT naar de business gaat of andersom, bewandel je dezelfde weg, maar zie je andere dingen. Door een paar keer heen en weer te lopen, krijgen mensen een breder perspectief.'
Schoehuijs: ‘Onze IT strategie rust op vier pijlers en één daarvan wordt gevormd door het verkrijgen van de juiste competenties. Daarbij merken ook wij een tendens naar steeds meer shared services en uitbesteding van de operationele en technische aspecten van systemen en infrastructuur. We hebben voor steeds minder zaken klassieke IT'ers nodig, steeds minder techies. Mensen moeten nu kunnen denken in termen van toegevoegde waarde, processen, data- en informatiestromen.'
Wittekamp: ‘Het gaat om architectuur, vendor management en business IT.
Vroeger betekende de overstap van een businessfunctie naar een IT management functie het einde van je carrière. Kan een CIO CEO worden, net als in Azië en Amerika?
Schoehuijs: ‘Dat is nu in elk geval nog niet gebruikelijk.'
Wittekamp: ‘Bij echte technologiebedrijven zal die kans groter zijn.'
Govaert: ‘Zulke bedrijven hebben vaak geen CIO in de board, maar een Chief Technology Officer, voor wie IT een volwaardig onderdeel is van de business. Zo'n CTO volgt regelmatig de CEO op. In de maakindustrie zit IT nog altijd lager in de pikorde. Maar ik prijs me gelukkig dat ik deel uitmaak van de extended board van Draka, naast HR, Finance en de Operation Director. Er is een goede waardering van de business voor IT management in de organisatie.'
Wittekamp: ‘Je kunt fantastisch veel waarde toevoegen vanuit een IT-achtergrond. Dus ik denk dat een CIO ook op de stoel van de CEO kan zitten. Dat moeten we nog wel even bewijzen, maar het gáát gebeuren. Toch, jongens?'
Lees ook:
> IT strategie kaart
> Welke IT trends zien CIO Pieter Schoehuijs, Arthur Govaert, en John Wittekamp?
> Biografie Pieter Schoehuijs CIO AkzoNobel
> Dossier IT
> Interview met Maarten de Vries CIO Philips