Internationaal om te overleven

21-12-2005 | Interviewer: Eric de Groot | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Lex Draijer

Internationaal om te overleven

We moeten in het buitenland bekendstaan als de beste agribank ter wereld,” vindt Bert Heemskerk die nog tweeënhalf jaar bestuursvoorzitter van Rabobank Nederland zal zijn.

"Pas op het kunstwerk," zegt de secretaresse van bestuursvoorzitter Bert Heemskerk terwijl we door de gang van het Utrechtse hoofdkantoor van de Rabobank lopen. Haar waarschuwing voor een botsing met dit veelkleurige, van onduidelijk materiaal gemaakte bouwsel blijkt na doorvragen niet geheel gemeend. We moesten er even naar kijken. Naast dit niet door iedereen gewaardeerde sculptuur staan en hangen de gangen van de Rabobank vol zeer uiteenlopende schilderijen, foto’s en beelden van verschillende generaties naoorlogse kunstenaars zoals Inez van Lamsweerde, Mark Manders en Elspeth Diederix. Tijd genoeg voor een rondleiding: bestuursvoorzitter Bert Heemskerk is iets later wegens een overleg met de president van de raad van commissarissen.

Was de president tevreden?


“We hadden een entre-nous over lopende zaken. Momenteel zijn we erg tevreden, het gaat zoals we willen. Dat hebben we wel eens anders gezien. Die tevredenheid overheerste ook toen we onlangs met onze honderdvijftig koppige senior staf naar Krakau gingen, een keer wat anders dan een survivaltrip naar de Ardennen of een leadership course in Noordwijk. We hebben in Krakau de bank bezocht waar de Rabobank onlangs een belang van 51 procent in heeft genomen, en een aantal Poolse bedrijven. Voor het eerst van mijn leven heb ik een gekloond varken gezien. Bijzonder inspirerend.”


Hoe komt een filosoof-theoloog in de bancaire wereld terecht?


“Dat vroeg de personeelschef die bij de Amro Bank mijn salaris moest bepalen zich ook af. Omdat ik vroeger jezuïet wilde worden, heb ik de jezuïetenhogeschool gevolgd. Op mijn 23ste besloot ik dat ik toch niet in de wieg was gelegd voor dat leven, ik wilde bijvoorbeeld niet mijn hele leven celibatair blijven. Maar de vakken theologie en filosofie interesseerden me wel dusdanig, dat ik besloot daarin verder te studeren. Omdat ook het zakendoen van huis uit in mijn bloed zat, schreef ik mijn afstudeerscriptie Eigengesetzlichkeit der Wirtschaft als sozial-ethisches Problem. Mijn begeleider vond dat ik met zo’n onderwerp ook kennis moest hebben van de economie, dus dat heb ik daarna nog twee jaar gestudeerd. Toen ik alles op zak had, kwam ik in Nederland en kreeg bij toeval een baan bij de Amro Bank. Er is daarna nooit een aanleiding geweest het bankvak te verlaten. Het is zo breed, zo interessant. Je hebt veel met klanten te maken, financiën raakt mensen diep, bijna als een geloof. Grappig is wel dat de president-commissaris van de Rabobank die mij tweeënhalf jaar geleden vroeg voor deze functie, mijn filosofische en theologische achtergrond juist goed vond passen bij de Rabobank.”


De Rabobank waardeert zulke opleidingen meer?


“Deze bank is maatschappelijk geworteld, schenkt meer dan een beursgenoteerde organisatie aandacht aan maatschappelijke vernieuwingen. Die bevlogenheid vind ik mooi, je werkt hier niet alleen omdat het een hoop geld oplevert, maar ook omdat je mensen financieel wilt ontwikkelen.”


Na 21 jaar bij de Amro Bank stapte u over naar Van Lanschot Bankiers. Waarom?


“Bij Van Lanschot kon ik de eerste man worden, de volledige verantwoordelijkheid dragen. Dat wilde ik heel graag. Voor de Amro Bank zat ik heel veel in het buitenland en overal, of het nou Japan of Londen was, was ik de baas. Terug in Nederland kon ik wel vijf- of tienduizend man onder me hebben, maar ook altijd iemand boven me die vertelde wat ik wel of niet moest doen. Bovendien speelde toen de fusie met ABN, de zes directeuren-generaal van de Amro Bank moesten fuseren met dertien van de ABN. Veel dubbelfuncties dus.”


Vindt u het vervelend om iemand boven u te hebben?


“Ik kan goed tegen controle, vind goede president-commissarissen belangrijk, die houden me scherp, maar in de dagelijkse sfeer moet ik de verantwoordelijkheid hebben. Ik vind het leuk om de leiding te nemen, dingen voor te stellen, door te gaan tot ik mijn zin krijg.”


Zit u bij de Rabobank meer op uw plek dan in de commerciële bancaire wereld?


“Ik ben een januskop, ik houd van zeer uitdagend werk. Het Angelsaksische model waarin je op de korte termijn wordt afgerekend, bevalt me ook goed. Bij de Amro Bank heb ik in 21 jaar 22 banen gehad. Als je iets goeds had gedaan, kon je door naar de volgende positie. Die ervaring heb ik nodig gehad. Als ik direct hier was begonnen, betwijfel ik of ik nu op deze positie had gezeten.”


Is het leiderschap van de Rabobank anders dan bij Van Lanschot of bij de Amro Bank?


“Ja, in die zin dat je door het coöperatieve karakter veel langer en met meer partijen moet overleggen over strategie, richting en koers. Je zit met niet-bankiers, ondernemers, aan tafel. Zij bepalen mede het beleid, beslissen mee over een aankoop in de Verenigde Staten. Dat is heel bijzonder, maar ik moest er wel aan wennen. In het begin vroeg ik me af of ze wel genoeg wisten van dit soort onderwerpen, maar met boerenverstand kom je heel ver. Vooral het wikken en wegen doe je op de hand. Wie met beide benen in de maatschappij staat en niet dagelijks in de bankwereld verkeert, heeft bovendien een zuivere blik en kan de risico’s van een beslissing soms beter inschatten dan iemand zoals ik die er de hele dag middenin zit. Voor mij lijkt de Rabobank een beetje op het Japanse consensus model: eerst goed met iedereen overleggen voor je de beslissing neemt. Het duurt langer voor je consensus bereikt, maar vanaf dat moment lopen dingen feilloos.”


Zoals met de opschaling van het aantal aangesloten lokale Rabobanken?


“We hebben iets meer dan negen maanden gedaan over de beslissing om het aantal aangesloten banken terug te brengen van 350 naar iets meer dan honderdvijftig. Dat was in het begin heel moeilijk, met name de kleinere banken voelden zich aangetast in hun autonomie. Juist zij maken relatief veel winst, de Rabobank in Dokkum is een van onze beste banken. Maar omdat Nederland verandert, is deze opschaling noodzakelijk. Nadat de beslissing was genomen ging alles voorspoedig. Eind van dit jaar zitten we op iets minder dan 250 banken, ik denk dat we over ruim een jaar de honderdnegentig hebben gehaald.”


Wat is de ideale maat om klanten nog goed te kunnen bedienen?


“We realiseren ons dat er een grens is, onze aangesloten banken mogen geen bureaucratieën worden waarvan bestuurders beheerders worden. Dichtbij bankieren is voor ons heel belangrijk. Daarom willen we geen te grote fusies. Maar met honderdvijftig banken ben je nog steeds extreem dichtbij. Vergeet niet dat er zo’n 1.300 vestigingen zijn.”


Welke zekerheden hebben jullie ingebouwd dat deze opschaling goed gaat verlopen?


“Onder andere de lokale controle. In het bestuur van de lokale Rabobanken zit de fine fleur van die gemeente. Het zijn hechte netwerken. Als je bij de Rabobank bankiert, ontmoet je de aannemer, de groenteboer, de wethouder. De ledenvergaderingen van de lokale Rabobanken kunnen een fusie tegenhouden. In een enkel geval is er gezegd: deze niet. Of niet zo snel.”


Hoe belangrijk is Nederland nog voor de Rabobank?


“Extreem belangrijk. Dat Rabobank Nederlands is geworteld, blijft en moet blijven, is een van de dingen die me zo aanspreekt in dit bedrijf. We kunnen nooit ons hoofdkantoor verplaatsen naar een ander land waar de marges hoger zijn. We zitten vast aan Nederland. De winst halen we nu nog voor zeventig procent uit Nederland. Dat zal veranderen in een fifty-fifty verhouding, misschien dat we op den duur de winst zelfs meer uit het buitenland halen. Nederland is tenslotte eindig.”


Een coöperatief karakter komt vaker voor in Europa. Is er internationaal niet meer te halen voor jullie?


“En er is ook meer te verliezen op internationaal gebied. Ik hoor sommige collega’s in het Europese bankenland roepen dat ze wel worden overgenomen als het niet lukt. Dan ben ik blij dat ik hier zit, dat zal ons nooit gebeuren. Dat pikken onze aandeelhouders niet. Als we iets doen, zal het op gelijke voet zijn. Onze identiteit is in belangrijke mate bepaald.”


Toch verandert die identiteit, met een frisse publiekscampagne profileren jullie je steeds internationaler.


“Dat gaat bij ons dakpansgewijs, net als alle grote sprongen. We waren ooit een pure kredietcoöperatie, in de jaren vijftig ontwikkelden we ons meer tot een algemene bank met spaarplannen en hypotheken. Nu zijn we een all-finance instituut. Al een jaar of tien zijn we internationaal bezig. Alleen doen we het in harmonie met het Nederlandse model met onze line of business: het food- en agribankieren willen we wereldwijd gaan uitvoeren.”


Wat is de drijfveer om internationaal te gaan? Schaal?


“We willen in Nederland en Europa een leidende speler zijn en blijven. Internationaal gaan, is ook simpelweg een manier om te overleven, het gebeurt al wanneer we onze klanten volgen. En natuurlijk is het ook een ambitie. In het buitenland liggen veel meer groeimogelijkheden. Als we alle buitenlandse investeringen van de laatste vijftien jaar in Nederland hadden gedaan, hadden we denk ik alle banken hier moeten overnemen.”


En dat is ook niet leuk.


“Er is dus een dwang om naar buiten te gaan. Belangrijker is de vraag wat je daar gaat doen. Van het mislukte investment-banking-avontuur een paar jaar geleden in Londen vraag je je af hoe men dat heeft kunnen doen. Het ligt zoveel meer voor de hand om ook over de grens door te gaan met agribankieren. We zijn in Nederland ruraal geworteld, dat willen we ook in andere grote agrarische culturen. In de Verenigde Staten en met name Californië, zijn we een netwerk uit de grond aan het stampen op het gebied van farm en crop finance. Uiteindelijk willen we op het gebied van bancaire dienstverlening voor de agrarische sector een leidende bank worden. Het aardige is dan ook dat we op dat gebied veel minder concurrentie ervaren.”


Hoe zit het met China?


“We investeren de komende jaren enkele miljarden in ontwikkelde landen: de VS, Canada, Australië, Nieuw-Zeeland en Ierland. In de VS heb je een farm credit system, landbouwkredieten. Onze manier van bankieren is daar nieuw, wat betekent dat we er sterke marges kunnen halen. Er gaan de komende jaren ook honderden miljoenen naar Midden- en Oost-Europa, met name naar Turkije en Polen: staten met veel agricultuur die zich gaan aansluiten bij de Europese Unie. De derde ring vormen landen die in een ontwikkelingsstadium zitten: Brazilië, India, China. We kiezen overal een andere insteek, afhankelijk van waar onze mogelijkheden liggen. We hebben nu al een duidelijk gezicht in het buitenland, agribanken die in handen zijn van de overheid worden aan ons aangeboden.”


Jullie hebben recent Interpolis verkocht aan Achmea en nu een belang in Eureko/Achmea. Hoe moet ik die stap zien?


“We hebben een belang van 92,5 procent in Interpolis ingewisseld voor een aandeel van 37 procent in de grootste retailcombinatie van Nederland. Dat was de uitdaging. We hebben inderdaad niet meer de meerderheid, maar zijn wel de enige partij naast Achmea - dat een vereniging is en geen bedrijf - en wat kleine Europese aandeelhouders.”


Eigenlijk zitten jullie er met z’n tweeën in?


“Ja, en met een vereniging samenwerken is anders dan wanneer je met een bedrijf een joint-venture aangaat. We hebben dit stap voor stap aangepakt. Als de synergie zo goed is als ik verwacht, komt er misschien nog een volgende stap. Bijvoorbeeld in het buitenland. Eureko heeft een groot belang in de grootste verzekeraar van Polen.”


Wanneer bent u klaar?


“Een mens is nooit klaar. De afspraak is nog ongeveer tweeënhalf jaar. In die tijd moet het all-finance concept helemaal staan, met het belang in Eureko hebben we daar een belangrijke stap in genomen. Verder hoop ik dat het aandeel van de Rabobank in de grote steden, met name onder allochtonen, toeneemt. Het is noodzakelijk en wenselijk dat allochtonen goed geïntegreerd zijn, financiële integratie is daar een onderdeel van. Ik zie het opbouwen van een hoger marktaandeel onder die groep als een grote uitdaging, ook commercieel. En tot slot dat we in het buitenland ook bekend staan als de beste food- en agribank ter wereld.”


Hoe willen jullie allochtonen gaan aanspreken?


“We hebben allerlei plannen, we sponsoren bijvoorbeeld zondagsscholen en initiatieven die te maken hebben met integratie. In Amsterdam en Den Haag zijn we begonnen met microkredieten voor allochtonen. Starters hebben vaak maar tienduizend euro nodig om te beginnen.”


Is het denkbaar dat u over tweeënhalf jaar wordt opgevolgd door een vrouw?


“Ja, maar dan moet ze wel opschieten. Het is heel opvallend dat er in de financiële wereld maar zo weinig vrouwen in de top zitten. De verhouding is zoek. Maar in de tijd dat de topmensen van nu hun studie volgden, waren er maar weinig vrouwen die economie of bedrijfskunde studeerden. Nu ligt dat anders, de samenstelling van die studies en de instroom hier ligt op fifty-fifty. Over twintig jaar zitten er evenveel mannen als vrouwen in de raad van bestuur van de Rabobank. Dat weet ik zeker.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Eric de Groot

Functies Eric de Groot


- Partner Boer & Croon
- Boer & Croon

Meer interviews