Interview met René Moos, eigenaar HealthCity

Het verhaal van René Moos en zijn tennismaatje Eric Wilborts leest als een jongensboek. Als jochies van een jaar of tien waren ze de nummers één en twee van Nederland. Op zijn zestiende trok René Moos naar de VS om te trainen met de wereldtop, op zijn achttiende begon hij aan een nomadenbestaan als proftennisser. Reizen, hotel opzoeken, spelen, rackets weer inpakken, op naar het volgende toernooi. Topprestaties bleven uit, twee jaar later moest Moos stoppen omdat hij door zijn geld heen was. Zijn vriend Wilborts stopte ook rond die tijd, vanwege een hardnekkige blessure.

René Moos werd tennisleraar (‘Ik had geen school afgemaakt, en je moet toch wat’) en begon al snel een eigen tennispark, in Hoofddorp. Hij bouwde dit park uit tot 24 tennisbanen en voegde er fitness- en andere sportfaciliteiten aan toe. Ruim tien jaar later had Moos in de Randstad een keten van acht grote, florerende sportclubs opgebouwd. In 2004 fuseerde zijn onderneming met die van Eric Wilborts, die in het zuiden van het land drie fitnesscentra exploiteerde. Het duo was weer herenigd. In 2005 volgde de grote sprong voorwaarts, toen investeerder Waterland instapte. HealthCity kon toen binnen enkele maanden een aantal regionale sportketens overnemen. De laatste tien jaar wordt de exploitatie van HealthCity gefinancierd door ABN AMRO.

Wat waren uw overwegingen om met Waterland in zee te gaan?
‘Je had in die tijd een paar grote ketens van sportclubs. Het beursgenoteerde Fitness First, en ook Achmea dat hard groeide met haar keten van Health Centers. In 2005 benaderde investeerder Waterland ons met het idee om vier regionale ketens, waaronder die van mij, samen te voegen. Als ik nu niet meedoe, worden we uit de markt gedrukt door de grote spelers, dacht ik. Financieel gezien was er voor mij geen noodzaak een investeerder te zoeken. We hadden vastgoed en exploitatie gesplitst. Het vastgoed hadden we langlopend gefinancierd via de Rabobank, de exploitatie via Hollandsche Bank-Unie, een dochter van ABN AMRO. In de exploitatie boekten we een goede cashflow, we werkten praktisch zonder schuld, maar beschikten via een rekening-courant wel over een zogenaamde oorlogskas. We hadden niemand nodig, maar de schaalvoordelen lagen duidelijk voor het oprapen. Dat merkte ik al als ik voor mijn vijf clubs in de Haarlemmermeer kon volstaan met een advertentie in één regionale krant. En je bent spekkoper als je op de inkoop van apparatuur plus de inrichting van een club, gemiddeld is dat al snel zes ton, betere inkoopcondities kunt bedingen. Als kleine speler leg je het dan tegenwoordig echt af.’

Wat was het plan van Waterland?
‘Doorgroeien naar honderd clubs en dan een exit. Hun idee was om het nieuwe HealthCity binnen drie tot vijf jaar door te verkopen. Ze hadden daarbij, en dat vond ik wel netjes, als motto: run de club alsof hij nooit verkocht wordt, blijf investeren waar nodig.’

En wat was jullie eigen plan?
‘Als eigenaar waren Eric, Dennis Aarts – die een achtergrond heeft als judoka – en ik van plan om altijd een controlerend belang in ons bedrijf te houden. Maar gezien de concurrentie was een sterke partner essentieel om door te kunnen groeien. Waterland investeerde in mei 2005 door dertig procent van onze aandelen te kopen, en toen ging het meteen heel hard. Eind dat jaar waren we gegroeid van twaalf naar 25 vestigingen, in 2006 ging het van 25 naar 75 vestigingen. Voor die enorme groei was de rol van Waterland cruciaal, zonder hen hadden wij die stappen nooit durven en kunnen maken. Overigens hielden we wel de vrijheid van handelen, Waterland had operationeel nauwelijks invloed. Al moesten we voor iedere overname en bij iedere ondertekening van een huurcontract wel hun goedkeuring hebben. Dat vind ik niet meer dan logisch, als je investeert in een nieuwe HealthCity Club gaat het al gauw om een investering van tussen de 2,5 en drie miljoen euro. Eind 2006 verkochten we nog eens twintig procent van onze aandelen aan Waterland, om onze snelle groei te kunnen doorzetten. Dat ging niet zomaar, we moesten Waterland overtuigen van het nut van die tweede ronde. Ze eisten onder meer dat wijzelf ook zouden participeren en onze financiële bijdrage zouden leveren.’

Wat betekende die snelle groei voor jullie personeelsbeleid?
‘Op dat punt hebben we een paar flinke fouten gemaakt. Toen we van twaalf naar 25 clubs gingen, was het nog makkelijk: iedere tweede man of vrouw promoveerden we tot clubmanager van een nieuwe club. Maar toen we van 24 naar vijftig clubs gingen, was de vraag: waar halen we nu een goede clubmanager vandaan? Toen hebben we onze beste clubmanagers gepromoveerd tot regiomanagers, maar dat werkte niet altijd. Als regiomanager werk je letterlijk op afstand, je rijdt in je auto van de ene naar de andere club. Dat ging niet, de resultaten van de clubs daalden in sommige gevallen opvallend hard. Door de snelle groei haalden we clubmanagers noodgedwongen van buiten, dat waren mensen die het goed hadden gedaan in het hotelwezen of de autohandel. Maar die hadden vaak geen enkele affiniteit met sport, dat bleek al snel een echte blunder. We hebben het opgelost door onze eigen kweekschool te beginnen, we leiden nu zelf onze managers op. Daar steken we veel tijd en geld in, maar het werkt uitstekend.’

Hoe is de relatie met de banken?
‘Met hen hebben we een heel goede, langlopende relatie. De laatste tien jaar wordt de exploitatie van HealthCity gefinancierd door ABN AMRO, sinds kort financieren de Rabo en ABN AMRO het concern gezamenlijk. Het is prettig om met deze twee Nederlandse banken te werken, ook in het buitenland. We zijn blij dat we zo’n goede relatie met onze banken hebben; Waterland wilde altijd dat wij zelf ook actief in de onderneming participeerden en voor de daartoe benodigde financiering konden we altijd op hen rekenen. Vergeet niet, in Nederland hebben we niet meer zoveel banken over, mede dankzij onze duurzame relatie staan onze huisbanken nog steeds voor ons klaar. Nee, van die dichtgedraaide kredietkraan merken wij gelukkig niets.’

Drie jaar geleden namen jullie Basic Fit over, een lowbudgetspeler. Paste dat wel binnen de formule van HealthCity?
‘Nee, die hebben we losgeknipt van elkaar. Aanvankelijk hingen we die 28 Basic Fit-vestigingen nog onder ons eigen HealthCity-label, maar de klanten snapten dat niet. Het beet elkaar, daarom hanteren we nu twee formules. Basic Fit voor het lowbudgetsegment, daar betaalt de klant maandelijks vanaf 15,95 euro voor een overzichtelijk aanbod van fitnessfaciliteiten. Wil je een personal trainer, dan betaal je daar apart voor. In dit segment zit een derde van onze klanten. De andere klanten kiezen voor het luxe segment, voor onze HealthCity formule. Dan kun je voor een maandbedrag tussen de vijftig en honderd euro niet alleen fitnessen, maar ook tennissen, klimmen, bowlen, squashen en indoorskiën. Plus gebruikmaken van gratis professionele kinderopvang. Beide formules zijn rendabel, de problemen in de markt zie je met name in het middensegment. Als we een club overnemen die zich qua prijs en aanbod op dat middensegment richt, katten we die zo snel mogelijk om naar een van onze twee formules.’

Wanneer gingen jullie voor het eerst over de grenzen?
‘Eind 2006 begonnen we in België, daar zitten we nu op 87 clubs. Of we daar nu, net als in Nederland, marktleider zijn? Dat mag je wel zeggen, de nummer twee heeft zeven clubs. In Duitsland zitten we nu op 22 clubs, maar daarmee zijn we op die markt nog een kleine speler.’

Jullie zetten vervolgens een grote stap met de overname van de grote concurrent Fitness First.
‘Ja. In 2010 namen we hun Benelux-vestigingen over, dat waren er 57. En vorig jaar kochten we 45 van hun vestigingen in Frankrijk, Spanje en Italië. Fitness First was in wezen kerngezond, maar zuchtte onder de enorme bedragen die ze moesten betalen aan rente en aflossing. Zij waren namelijk overgenomen door een private equity-partij die daar destijds 1,3 miljard euro voor had betaald. Veel te veel, dus het bedrijf leed onder die schuldpositie.’

Hebben jullie die laatste overname samen met Waterland gefinancierd?
‘Nee, dat hebben we met onze banken kunnen doen. Onze ratio’s waren solide genoeg, we hoefden niet eens zelf vermogen in te brengen. Waterland had al vier keer in ons gefinancierd, maar nu zaten ze aan hun plafond.’

Hoe manage je zo’n grote, snelgroeiende organisatie, die inmiddels in zeven landen actief is?
‘We profiteren enorm van onze investeringen in software. Iedere nacht rollen op onze clubs en op ons hoofdkantoor in Hoofddorp data binnen, dan zie je alle actuele aanen afmeldingen, het aantal klachten, alles gegroepeerd per club, per regio, per land en per formule. Zo zien we direct als het binnen een club niet draait, bijvoorbeeld omdat de clubmanager een tijdje weg is, of de concurrentie actiever is geworden. Op basis van deze managementinformatie kunnen wij goed sturen. Overigens werken we per land met een landenmanager voor alle lokale sales en marketing. En ieder cluster van acht clubs heeft een regiomanager. Daarnaast is de clubmanager essentieel, die bewaakt binnen zijn club de formule en houdt het personeel gemotiveerd.’

Waar staat HealthCity over vijf jaar?
‘We zijn en blijven ambitieus. We willen in omvang nog ruim verdubbelen. In ieder land waar we nu zitten, streven we naar ten minste honderd vestigingen. Op onze Nederlandse thuismarkt zitten we nu op 107, in België bijna op honderd. Vooral in Duitsland en Frankrijk is voor ons nog veel werk aan de winkel. We willen verdere overnames financieren uit onze cashflow. En onze schuldpositie willen we verder terugbrengen; die schuldratio stond ooit boven de zes, maar is nu al gedaald tot onder de drie. Als management willen wij nog zeker tien jaar door en als het even kan graag met Waterland. We kennen elkaar door en door, hebben inmiddels een vertrouwensband opgebouwd. Met een eventuele nieuwe partij moet je dat weer helemaal van de grond af aan opbouwen. Maar mocht de gelegenheid zich voordoen, dan staan we daar zeker voor open.’

Toch zal Waterland naar alle waarschijnlijkheid een keer willen uitstappen.
‘Ja, zij zullen ooit willen verkopen. Maar goed, wij blijven groeien, onze schuldpositie neemt af, de winst blijft stijgen. Dat lijkt me geen slechte investering, nietwaar? Mochten ze besluiten tot een exit, dan zouden we het liefst met een andere Nederlandse partij in zee willen. Een beursgang? Wellicht op termijn, maar nu zou dat lastig zijn. In onze recent overgenomen buitenlandse vestigingen hebben we nog verschillende boekhoudsystemen, en als je dan naar de beurs gaat, krijg je te maken met IFRS-regelgeving. Dat is veel gedoe en heeft vooralsnog niet onze voorkeur.’

Hoe vaak sport u zelf?
‘Haha, dat is een gewetensvraag. Na mijn sportcarrière is het sporten geleidelijk aan in de verdrukking geraakt. Ik sport nu wel weer, ben twaalf kilo kwijtgeraakt. Maar ik kan dat alleen maar opbrengen dankzij mijn personal coach. Ik heb die stok achter de deur nodig, anders trek ik mijn sportschoenen niet aan.’

Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance.

Het interview met René Moos van HealthCity is gepubliceerd in de special 'Geduldig kapitaal' in samenwerking met NVP.