Digitale innovatie: disruptie is de volgende stap

04-04-2013 | Interviewer: Wouter Koetzier | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Marco Bakker

Digitale innovatie: disruptie is de volgende stap

De hele wereld is connected. Businessmodellen en klantrelaties zijn ingrijpend veranderd. De digitale ontwikkeling is zo vergevorderd dat de volgende stap disruptie is; het opblazen van oude systemen en gewoontes.

De digitale revolutie is bezig onze wereld in hoog tempo te veranderen. Vooral bedrijven die werken voor consumenten merken al wat dat betekent; voor hun producten, hun diensten en niet in de laatste plaats voor de contacten met hun klanten.

Jeroen Tas trad twee jaar geleden aan als CIO en is druk bezig met zijn opdracht om van Philips een realtime connected company te maken. Cor Molenaar houdt als consultant, hoogleraar en publicist de vinger aan de pols van de detailhandel, de sector die het meest verandert onder druk van de digital disruption. Frans Woelders is als CIO bij ABN AMRO al heel ver met het digitaliseringsproces: de bankenwereld liep voorop met internetbankieren en is toe aan een volgende stap.


Welke impact heeft de digitale innovatie op uw business? Waar zijn de grootste veranderingen ontstaan?
Woelders: ‘Op dit moment zien we dat onze klanten in een ongelofelijk tempo overstappen naar mobiel bankieren. We hebben momenteel bijna twee keer zoveel logins via mobiel bankieren als via internetbankieren. Het aantal mobiele transacties bedraagt weliswaar nog maar de helft van de internethandelingen, maar dat aantal loopt in razend tempo op. Tegelijkertijd neemt het aantal bezoekers van klantkantoren af. Mensen komen eigenlijk alleen nog fysiek naar een kantoor als ze persoonlijk advies nodig hebben. Maar ook daarvoor kun je steeds vaker volstaan met een beeldscherm; een gesprek kun je ook via Skype of FaceTime voeren. De klant kan kiezen.’
Tas: ‘Banken lopen hier in voorop. Zij zijn vijftien jaar geleden al begonnen met het online aanbieden van hun diensten en producten en dat raakt nu in een versnelling. Ik kom zelf ook uit de financiële hoek, ik heb daar veel dingen geleerd die ik nu bij Philips toepas.’
Molenaar: ‘Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen diensten en fysieke producten.’
Woelders: ‘Dat is inderdaad een groot verschil. Een eenvoudige overboeking kun je prima online uitvoeren, maar voor advies over een ingewikkeld financieel product zie je liever iemand persoonlijk. Voor de zakelijke markt hebben we diensten via internet en apps waarmee bedrijven realtime inzicht krijgen in relevante financiële gegevens. Ze zien bijvoorbeeld de transacties en krijgen daardoor inzicht in hun kasstromen. We genereren op die manier informatie die voor de klant interessant is. Dat is een deel van onze filosofie.’


Welke ontwikkelingen zijn op komst en wat hebben die voor gevolg voor de organisaties waarbinnen zij zich voltrekken?
Tas: ‘Er vinden bij Philips momenteel twee enorme ontwikkelingen plaats. De eerste is wat wij consumeren customer insights noemen; dankzij social networking-technologie krijgen we direct inzicht in wat de klant doet en wil. Dat is mogelijk door die tweede grote ontwikkeling: we verbinden onze apparaten met de gebruikers. Onze apparaten worden steeds meer een platform waarop wij services aanbieden. Dat betekent dus een heel nieuw businessmodel voor Philips. Een voorbeeld: onze hue-lampen, die je via je tablet of je telefoon kunt bedienen. Wij zien precies wanneer en hoe die lampen gebruikt worden en op basis van die informatie kunnen we onze producten verbeteren. Verder maken we grote MRI-scans, waar we informatie van patiënten mee ophalen. Die informatie gaan we steeds meer verwerken. We beschikken al over een beeldbank ter grootte van acht petabyte, waar we patroonherkenning op kunnen uitvoeren. Zodra de arts een scan van jou heeft gemaakt, kan hij al een diagnose stellen. Ons doel is uiteindelijk om letterlijk ieder product connected te maken.’
Molenaar: ‘De grootste uitdaging lijkt mij om je organisatie aan die veranderingen aan te passen. Ik kom nog veel te vaak tegen dat er een idee ligt en vervolgens vier, vijf afdelingen bij betrokken moeten worden. Die ouderwetse verkokering werkt enorm vertragend.’
Tas: ‘Ik ben blij dat je daarover begint. Bij Philips zijn we bezig dat proces helemaal om te draaien. We beginnen bij de behoefte van de klant. In bijvoorbeeld India hebben ze andere behoeftes in de gezondheidszorg dan in Nederland. Dus zoeken we mensen die het land en de cultuur goed kennen: iemand van R&D die relevante technische informatie levert en iemand die nadenkt over de kosten. Hoe zorg je dat de onderkant van de markt je product kan aanschaffen, maar het toch winstgevend is, enzovoorts. De teams werken samen aan een oplossing, vanuit de behoefte aan de ene kant en de technologische mogelijkheden aan de andere kant. De business units heten nu business innovation units en worden geacht om snel met innovatieve oplossingen te komen. Zo krijg je een organisatievorm die wordt gedreven door real time problems in the markets.’


De klant wordt dus steeds meer gezien.
Molenaar: ‘Grote bedrijven waren altijd inside out georganiseerd. Bij banken zag je dat goed; er is een afdeling zakelijk en een afdeling particulier met elk een eigen accountmanager. Nu zie je die grote bedrijven de outside in beweging maken. De klant vindt het vreemd als hij ’s avonds een mailtje stuurt en pas twee dagen later antwoord krijgt. Dat snapt hij niet meer. Je moet je dus organiseren rond de wensen van je klanten.’
Woelders: ‘Die 24-uursbeschikbaarheid is voor ons erg belangrijk. Veel bedrijven, en wij ook, volgen alle sociale media. Op welk uur van de dag je ook iets tweet over ABN AMRO, je krijgt meteen een reactie. Dat hebben we voor elkaar gekregen door onze servicecentra, die al vierentwintig uur per dag bemand waren, die extra taak erbij te geven. Als je daar als bedrijf niet op inhaakt, daar geef ik de heer Molenaar gelijk in, heb je een groot probleem.’
Molenaar: ‘Zo’n veranderproces bestaat uit drie fases. Het begint met een efficiencyslag. Bij banken zag je dat heel duidelijk, maar ook in de reiswereld. Consumenten gingen hun eigen zaken regelen via internet en voor de bank en de reisorganisaties was het nog goedkoper ook. Daarop volgt de innovatieslag. Daar zijn we nu allemaal erg op gefocust. De derde fase is die van disruptie; de fase waarin de innovatie zo vergevorderd is dat het oude systemen en gewoontes opblaast en laat verdwijnen.’


Geef eens een voorbeeld van een dergelijke disruptie in de retail?
Molenaar: ‘Een mooi voorbeeld vind ik de smart mirrors. Bij Burberry in de Londense Regent Street ga je voor zo’n spiegel staan en kun je met augmented reality door het hele assortiment heen swypen, tot je hebt gevonden wat je wilt. Je bestelt en het product kan binnen een half uur in de winkel of thuisbezorgd worden. Dankzij internet kunnen winkels een onbeperkt assortiment aanbieden. Dat betekent ook dat je niet meer in branches hoeft te denken. Als ik langskom om een tv te kopen, hebben ze ook een tv-tafel en een bankstel voor me, misschien andere verlichting en een bos bloemen. Je koopt het allemaal in een keer in dezelfde winkel.’
Tas: ‘In deze discussie is wel van belang of je een product verkoopt, of een dienst. Amazon verkoopt wel veel spullen, maar niet de ervaring. Bij Philips hebben we een mother and child-community gecreëerd voor jonge moeders. Zij willen adviezen, ervaringen delen, leren hoe ze hun kind veilig en gezond kunnen opvoeden. Wij gaan die moeders helpen. Waar ze hun producten daarna kopen, is minder relevant. Het gaat om de relatie.’


Het gevaar van technologie-gedreven innovatie is dat die technieken op de markt komen zonder dat er is nagedacht over een propositie die relevant is voor de consument. Iedereen holt achter elkaar aan, maar niemand wint. Zo zien we dat de telecomproviders druk bezig zijn met een 4G-netwerk, maar ik mis nieuwe diensten waar ik als consument op zit te wachten die mogelijk gemaakt worden door 4G.
Tas: ‘Hardware is makkelijk te kopiëren. Je moet je dus onderscheiden door design, relevante oplossingen en de relatie met je klant.’
Woelders: ‘ABN AMRO haakte als een van de eerste banken in op de mogelijkheid van mobiel bankieren. Daar hebben we een attractieve app bij geleverd en daarmee hebben we een grote slag geslagen. Wij investeren enorm in die voorkant, omdat we geloven dat we ons daarmee kunnen onderscheiden, maar we investeren ook zeker in de techniek erachter om te zorgen dat alle klantprocessen zo snel en efficiënt mogelijk verlopen. Een grotendeels nog onontgonnen gebied is location based services. Als wij zien dat een klant op Schiphol loopt, kunnen we hem vragen of hij voldoende verzekerd is en of zijn pinpas de juiste beveiligingsinstellingen heeft, zodat hij straks in Amerika ook kan pinnen. Dit zijn manieren om je services bij elkaar te brengen en daar zijn we druk mee bezig.’


Vindt u als retailexpert dat merkfabrikanten als Philips online retailers moeten zijn?
Molenaar: ‘Nee. Wel ben ik een groot voorstander van een andere rolverdeling. De fabrikant stelt een vaste verkoopprijs vast, zodat de retailer op andere zaken kan concurreren; levering, services, noem maar op. De fabrikant werkt nauwer samen met de detailhandel en beheert zijn voorraden. Omdat zijn rol groter wordt en de fabrikant opschuift in de supply chain, groeien ook de marges. De detaillist focust helemaal op de klant, en wordt daarin gefaciliteerd door de fabrikant. Die snapt de consument nu eenmaal niet zo goed als de retailer.’
Tas: ‘Dat is snel aan het veranderen. Zeventig procent van de klanten oriënteert zich eerst online. Als fabrikant moet je laten zien dat je geïnteresseerd bent in zijn behoeften. Dat doe je door in oplossingen te denken in plaats van producten. De mother and child-community is daar een voorbeeld van. Je moet zorgen dat de klant voor jou kiest, je bouwt een relatie met hem op en wij werken met onze retailpartners samen om de producten goed en tijdig bij de consument te krijgen.’


Digitale innovatie biedt uitdagingen. Het innovatieproces wordt veel complexer. Wat doet u er intern aan om uw bedrijf klaar te stomen voor het digitale tijdperk?
Woelders: ‘Onder andere door het opzetten van een digitaal innovatiecentrum waar we multidisciplinaire teams én klanten samenbrengen. Het is geen afdeling, het is een plek waar een beperkt aantal spelers bij elkaar gaat zitten. Een andere ontwikkeling die van groot belang is, is dat we intern op dezelfde manier gaan werken als extern. Alle medewerkers van ABN AMRO kunnen hun werkmail op hun eigen smartphone checken. Nog niet zo lang geleden waren dat er nog maar een paar, en dan alleen nog op een BlackBerry van de bank. Nu neemt iedereen zijn eigen device mee.’
Tas: ‘Bij Philips hebben we een digital accelerator opgezet. Mensen van r&d, businessgroups, design en IT gaan bij elkaar zitten en lossen binnen vijf dagen een probleem op. Een voorbeeld daarvan is een homecooker, die we binnen een week connected hebben gemaakt. Aan het eind van die week komen consumenten langs, die ermee spelen en feedback geven. Ook onze businesspartners spelen een rol in dit proces. De eerste ervaringen zijn geweldig. We halen de buitenstaander binnen in onze organisatie en we zijn verrast door de snelheid, het enthousiasme en de openheid waarmee dat gebeurt. Dat is misschien wel de grootste winst van deze digitale revolutie.’


Wouter Koetzier is global lead innovatie consulting bij consultancybureau Accenture.


Dit interview over de digitale innovatie is gepubliceerd in Management Scope 03 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 12 Waarderingen
Analyse Accenture - MS 02 2013.JPG

Innovatie

In dit dossier

Jeroen Tas

Functies Jeroen Tas


- Chief Strategy & Innovation Officer (CS&IO) Philips

Cor Molenaar

Functies Cor Molenaar


- Buitengewoon hoogleraar RSM
- Eigenaar eXQuo consultancy

Frans Woelders

Functies Frans Woelders


- CEO Retail Banking ABN Amro
- Commissaris International Card Services
- Commissaris ABN AMRO Clearing Bank NV
- Commissaris Banque Neufilze OBC

Wouter Koetzier

Functies Wouter Koetzier


- Partner Accenture

Meer interviews