Rondetafeldiscussie met game changers Aegon en Shell

Groei is niet meer vanzelfsprekend – en soms als absolute doelstelling niet eens wenselijk. Voor ondernemingen bieden die globalisering en toenemende complexiteit de nodige uitdagingen. Zoek je de uitdaging in je core business of zet je in op het maximaal benutten van nieuwe trends omdát ze nu eenmaal trends zijn? Of beide?

Vast staat in ieder geval dat veel van de oude, vertrouwde businessmodellen aan vernieuwing toe zijn – of het nu om retail, dienstverlening of productie gaat. Wil een bedrijf blijven meekomen, dan zal het moeten proberen niet alleen zijn eigen business opnieuw uit te vinden, maar ook de regels van het spel naar zijn hand te zetten. Changing the game is nodig om te kunnen (blijven) winnen.

Maar hoe doe je dat, game changing? Daarover praat Huib Kurstjens, managing partner van het Amsterdamse kantoor van The Boston Consulting Group met Marco Keim, ceo van Aegon Nederland, en Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. Hoewel Shell en Aegon werelden van elkaar verschillen, komen tijdens het rondetafelgesprek in het hoofdkantoor van Shell Nederland al snel de nodige parallellen boven. Beide bedrijven zijn actief in een turbulent umfeld met nieuwe, opkomende spelers en veranderende regelgeving. Beide bedrijven zijn veel bezig met het managen van risico’s, zijn kapitaalintensief en willen dit kapitaal optimaal inzetten.

Niet verwonderlijk in een rondetafelgesprek over game changing is het sleutelwoord innovatie – of het nu om nieuwe technologieën, nieuwe vormen van dienstverlening of nieuwe businessmodellen gaat. Hoe stimuleer je die vernieuwing? Hoe behoud je ruimte voor innovatie als je bedrijf in een krimpende markt opereert? Waar moet als bestuurder je focus liggen?

Om te beginnen wil ik graag weten of u uzelf of uw bedrijf als game changer ziet. En zo ja, op welk gebied?
Keim: ‘Ik zou Aegon graag als game changer zien, maar dat moet komende jaren in de praktijk blijken. Een goed voorbeeld van een potentiële game changer is denk ik onze nieuwe bank Knab. Geen traditionele bank die simpelweg financiële producten verkoopt, maar eentje die de klant helemaal voorop stelt. Het product is de transformatie van kennis. We bieden transparante informatie, waardoor de klant, die een vaste fee betaalt, meer grip op zijn vermogen krijgt. We sturen bijvoorbeeld alerts om hem aan te sporen in actie te komen. Dat is in mijn ogen een game changing model. We zijn van een product-margemodel gegaan naar een fee-model, waarbij je voor de dienstverlening geld vraagt. Als dit over een aantal jaar een winnend concept blijkt te zijn, dan zijn we inderdaad een game changer geweest.’
Benschop: ‘Wij proberen veel te innoveren. Onze businessmodellen, maar natuurlijk ook constant op technologisch gebied. Kunnen we als eerste met een technologie komen en kunnen we die op grote schaal uitvoeren? Een goed voorbeeld is onze gas to liquids-technologie, waarmee we schone brandstof uit gas maken. Daarmee zijn we begonnen in ons lab in Amsterdam in 1973, om even de tijdschalen van de energiewereld in perspectief te zetten. In 1993 hadden we in Maleisië de eerste commerciële fabriek en inmiddels heeft dat geleid tot een grote fabriek in Qatar. We hebben in dat traject veel geleerd. Het is één van onze grootste investeringen in technologie ooit, in een veld waar maar een paar spelers zijn. En het heeft bij ons geleid tot een sterk competitief voordeel.’

Zijn dit modellen die tot nieuwe groei leiden? Tot kort geleden gold: grow with the flow. De wereldeconomie groeide als vanzelf, bedrijven konden gewoon meedoen. Hoe kun je, in een wereld die op macroniveau een vlakkere groei laat zien, meekomen?
Benschop: ‘Voor ons in olie en gas is er geen sprake van vlakkere groei: de vraag naar energie neemt juist fenomenaal toe. Dat komt door de bevolkingsaanwas en de opkomende middenklasse, vooral in de hard groeiende economieën. In het westen gaan we juist minder energie gebruiken: we hebben efficiëntere technologieën, vervanging van bronnen. Maar wat voor ons enorm is veranderd is de concurrentie. In vergelijking met twintig jaar geleden hebben we te maken met heel veel nieuwe spelers – ook bijvoorbeeld niet-traditionele bedrijven als Google. Het speelveld verandert. Daar komt bij dat de nieuwe olie en gas van moeilijkere plekken komt. De bronnen liggen dieper, je hebt er meer technologie voor nodig.’
Keim: ‘Voor ons geldt ook dat de vraag juist aantrekt. Lees de Troonrede erop na: de overheid trekt zich terug, werkgevers trekken zich terug, er komt meer risico bij de burger te liggen. Die wil zich verzekeren. De vraag is wel hoe je op een intelligente, kosteneffectieve manier in een sterk concurrerend veld bij de klant komt, en waarde creëert waar hij voor wil betalen. Daar ligt een grotere uitdaging.’
Benschop: ‘Op de Nederlandse markt zijn er voor ons natuurlijk wel elementen die niet meer groeien. We zullen nooit méér benzine verbruiken dan we in 2008 deden. Maar Nederland is nog steeds een grote markt, met veranderende behoeftes. Hoe kun je daar winnen? Bijvoorbeeld door te investeren in retail. Dat is geen makkelijke business, de marges zijn klein, maar je kunt je positie versterken door te investeren in kwaliteit. Goede toiletten – we werken nu met veel succes samen met ‘wc-winkel’ 2theloo – betere broodjes, wifi, dat soort dingen. Sinds kort hebben we ook een mobiliteitscard geïntroduceerd voor zakelijke klanten. Daarmee kunnen ze tanken met korting, maar ook met de tram en de bus reizen, met de taxi, parkeren bij Q-Park… Klanten kunnen zo kiezen hoe ze hun mobiliteit inrichten en bewust met energie en duurzaamheid omgaan. Alles gaat op één kaart, waardoor je niet meer met bonnetjes naar je werkgever hoeft. Er bestaan meer van dat soort kaarten, maar wij zijn de eerste brandstofproducent die zoiets lanceert.’
Keim: ‘Ik denk ook niet dat groei het grootste doel moet zijn. Volgens mij is kwaliteit het leidende thema. Wat je ook doet, je moet er de beste in zijn. Dan volgt groei vanzelf.’
Benschop: ‘Wij hebben brandstoffen ontwikkeld waarvan klanten minder hoeven te gebruiken. Het is een combinatie van kostenbesparing en energiebewustzijn. Zoiets klinkt vanuit het ouderwetse businessperspectief misschien onlogisch, maar het past binnen de ontwikkelingen.’

Men accepteert het tegenwoordig ook niet meer als bedrijven alleen maar aansporen om meer te gebruiken.
Keim: ‘Demarketing is soms de betere marketing. Als ik jou eerlijk adviseer over twee verzekeringen en zeg: ‘Ze zijn min of meer hetzelfde, ik zou het gewoon niet doen’, dan kies jij misschien op langere termijn voor mijn bedrijf. Vroeger zou men dat raar vinden, tegenwoordig vinden we dat volstrekt normaal.’

Een ander punt. De nieuwe business die bijvoorbeeld zo’n mobiliteitskaart oplevert, levert maar een klein deel van de inkomstenstroom. Hoe krijgt zoiets binnen een groot bedrijf voldoende aandacht, zodat het tot wasdom kan komen?
Benschop: ‘Je moet het beschermen. Bij grote bedrijven – ook bij Shell – geldt: als je te lang te klein bent, ontwikkel je niet en verdwijnt het. Dat geeft ook niet. Je moet veel ontwikkelen om maar een beperkt aantal innovaties te houden. Sommige ideeën die als emerging gelden – denk aan energievraagstukken rond gas en waterstof, of grootschalige elektriciteitsopslag – worden op een eigen manier aangestuurd. Vaak direct door de top, zonder de continue afweging tegen de belangen van core business. Na de R&D-fase komt het lastige moment: hoe plaatsen we het in een business context? Bij Shell moet een innovatie – zeg – een miljard cashflow kunnen genereren binnen een bepaalde termijn. En dan kijken we ook of het wel bij ons past. Is het schaalbaar? Is er een competitief voordeel uit te halen?’
Keim: ‘Heel herkenbaar. Je hebt commitment van bovenaf nodig. En het is belangrijk hoe je erop stuurt. Past het bij onze langetermijnstrategie? Valt het binnen onze missie? En net zo belangrijk is: hoe ga je om met mislukkingen? Dat zet namelijk een bepaalde cultuur neer. Als bij een mislukking de carrière van de projectleider voorbij is, durft niemand meer zijn nek uit te steken. Juist nu moet je ook mislukkingen durven te accepteren. Fail fast, hoorde ik laatst iemand zeggen.’
Benschop: ‘Een innovatie moet ook altijd in de context van je bedrijf passen. Daar wordt vaak te makkelijk over gedacht. Iets past in een megatrend – de vergrijzing, of duurzaamheid – dus dan moeten we het doen. Nee dus, want iets wat in een trend past, is nog geen goed businessmodel. Je moet geloven dat je er concurrerend mee kunt zijn.’

Hoe ziet u de rol van partnerschappen bij het stimuleren van innovatie?
Keim: ‘Open architectuur heeft de toekomst. Het is niet reëel om te denken dat je als aanbieder als enige altijd weet wat het beste voor je klant is. Wij zijn bezig met het oprichten van een corporate venture capital-fonds om dicht tegen nieuwe technologieën aan te zitten, maar ook om dicht bij de ontwikkelingen van nieuwe businessmodellen te komen. Die fondsen zijn dus niet per se gericht op een exit: het gaat ons ook om de learnings.’
Benschop: ‘Wij omschrijven veel van onze activiteiten als open innovatie. We werken samen met MIT, met de TU Delft, maar ook met niet-traditionele partijen in de wereld van Big Data. En we werken bijvoorbeeld ook met DreamWorks voor de visualisatie van 3D-data, die we gebruiken voor exploratie. We proberen waar wij goed in zijn – het doorontwikkelen van technologie, opschaling, het materieel maken – te verbinden met de wereld van private equity en startups. Eén van onze nieuwe fondsen investeert bijvoorbeeld in zonnepanelen in kassen. Die hebben een versterkte intensiteit. We experimenteren daar nu mee in Oman. De extra energie die die panelen opleveren, gebruiken we bij onze enhanced oil recovery. Zo zijn we continu op zoek naar manieren om sneller en opener te innoveren.’

Groei in bepaalde gebieden gaat vaak gepaard met krimp in andere. Hoe valt dat te managen, hoe zorgt u dat krimp gecontroleerd verloopt?
Keim: ‘Daarin zit volgens mij één van de grootste transformaties in het denken de afgelopen jaren. Feit is dat de complexiteit in de financiële wereld alleen maar toeneemt. Elke wet die verandert, en dat gebeurt steeds vaker, maakt het weer complexer. Er is maar één antwoord: simplificering. Wil je relevant voor klanten zijn, ook met behulp van digitalisering, dan moet je niet aankomen met veertienduizend productvarianten. Het is niet meer: u vraagt, wij draaien. Het moet evident zijn dat wat je biedt, ook klantwaarde heeft.’
Benschop: ‘Wij hebben een enorme waardeketen voor onze producten – van boren tot raffinage, van trading tot marketing. In al die businessonderdelen stellen we de vraag: hoe stuur je op waarde? In plaats van te focussen op het optimaliseren van onderdelen ten koste van anderen. En heeft iedereen zicht op de marge, en zijn mensen daar accountable voor? Ten tweede is het voor ons niet de vraag of je winst maakt, maar of je competitief bent. Daarvoor kijken we gewoon naar benchmarks. Hoeveel kost het ons om een barrel olie te vinden en hoe doet de concurrentie het? Als wij een businessplan uitvoeren, dan kijken we na vijf of tien jaar niet of het plan genoeg cashflow of winst genereert, maar of het de competitieve positie versterkt of niet.’

Stuurt Shell ook op versimpeling, zoals Marco Keim het omschrijft?
Benschop: ‘Ja. De sleutelbegrippen in onze bedrijfscultuur zijn snelheid en eenvoud. We zijn een grote organisatie, daarin is versimpeling heel belangrijk. Om een voorbeeld te noemen: in onze financiële planning brachten we vier keer per jaar onze latest estimates uit. Dat ging bottom-up, het hele bedrijf door. Een paar jaar geleden hebben we een experiment gedaan door mensen met een business finance-rol, met veel overzicht en ervaring, ook zo’n estimate te laten maken. Het bleek dat die mensen dat beter kunnen dan wanneer je er tientallen manjaren aan spendeert door het bottom-up te doen. Dus die traditionele latest estimates zijn eruit. Om een persoonlijk voorbeeld te noemen: als ik in een nieuwe baan kom, halveer ik de frequentie van alle vergaderingen, tot mij bewezen wordt dat de bestaande frequentie de juiste is. Meestal blijft het bij de nieuwe frequentie. Ik bespreek ook nooit notulen. Ik wil op de dag van de vergadering een actielijst en niet over een maand nog eens kijken wat we hebben afgesproken. Die vergadering moet dingen in gang zetten.’
Keim: ‘Zo werkt ons model ook. Ik houd van de cellengedachte, waarbij je een groot bedrijf opdeelt in kleine, overzichtelijke units waarin mensen zien wat de consequenties van hun handelen zijn. Dat decompliceren moet wel in een soort matrix, want het blijft één bedrijf. En daarnaast moet je zo min mogelijk overdrachtsmomenten inbouwen.’
Benschop: ‘Zo hebben wij laatst de rotatie verminderd. De nieuwe norm voor het switchen naar een andere baan binnen het bedrijf is gesteld op vier jaar, in plaats van de twee, drie jaar die het was. Zo word je geconfronteerd met de gevolgen van je eigen daden. Als jij het besluit neemt tot een project of een investering, dan moet je er ook nog zijn om te zien hoe het uitpakt. En zo laat je mensen ook hun kerncompetenties versterken. We hebben het liefst dat een projectmanager niet één keer in zijn leven een liquefied natural gas-facility bouwt, maar drie keer.’
Keim: ‘We hebben een tijdje mensen opgeleid tot generalisten, maar in deze tijd heb je vooral hele goede specialisten nodig.’
Benschop: ‘Precies. Mijn vrouw zit in het onderwijs en die studenten willen allemaal creatief out-of-the-box denken. Ga eerst maar eens een vak leren, zegt zij dan. Word ergens goed in. Dat is net zo nodig. In deze complexe wereld moet je eerst die box goed leren kennen om competitief te zijn.’

Huib Kurstjens is managing partner bij BCG Amsterdam.

De rondetafeldiscussie met game changers Aegon en Shell is gepubliceerd in Management Scope 09 2013.