Interview met Rinnooy Kan: Laat oud-ministers niet aan lot over

Rinnooy Kan maakt er een gewoonte van om bijzondere overstappen te maken. In 1991 werd hij van bestuurder van de Erasmus Universiteit, bestuursvoorzitter van VNO, waarna hij in 1996 de overstap naar ING maakte. Wat zijn huidige stap nog uitzonderlijker maakt, is dat hij bij de SER zo’n tien procent - 131 duizend - zal gaan verdienen van wat hij bij de bank verdient. Een nobel mens, vindt Steven van Eijck, voormalig staatssecretaris van Financiën, momenteel commissaris Jeugd en Jongerenbeleid en in opdracht van het kabinet bezig met Operatie Jong om de knelpunten in het jeugdbeleid aan te pakken.

Van Eijck spreekt met Rinnooy Kan over het overstappen van de publieke naar de private sector en terug.

Zoals altijd vroegen de kinderen vanmorgen: “Pap, wat ga je doen vandaag?”. En ik zei: “Ik ga naar een van de meest briljante mensen van Nederland. Hij wordt ook wel de schaduwpremier van de toekomst genoemd. Het is een heel nobel mens, hij gaat veel minder verdienen, maar kiest voor inhoud en voor het maatschappelijke belang.” Mijn oudste dochter, die die avond wat langer op een feestje wil blijven, zei daarop: “Goh pap, blijf je thuis?” Een bulderend gelach van zowel Van Eijck als van Rinnooy Kan volgt en de toon van het gesprek is gezet. Zonder gekheid, dat wordt over je geschreven en gezegd. Wat doet dat met je?

“Ik word er een beetje verlegen van. Het heeft me wel verrast, ook de kans die ik nu krijg bij de SER. Niet dat ik het geen aantrekkelijke propositie vond, maar toen duidelijk werd dat Herman Wijffels ging vertrekken, dacht ik dat voor zover men überhaupt aan mij zou denken, er met recht vanuit de vakbonden grote bezwaren zouden zijn. Niet persoonlijk, maar ook vanwege mijn vorige positie waarin ik het werkgeversbelang verdedigde. Dat leek mij een onneembare barrière, nog los van het feit dat ik lid ben van de verkeerde politieke partij: D66.”

Waarom is D66 de verkeerde partij?

“Klein en niet een van de partijen die traditioneel in dit circuit sterk is vertegenwoordigd. En zeker ook niet een van de partijen die er op gebrand is dit soort posities naar zich toe te trekken. Zoals het CDA dat op honorabele gronden wel doet en de PvdA ook meer een voorgeschiedenis heeft. Ik dacht: het heeft weinig zin om over die functie te fantaseren, want dat wordt toch niets. Ik vind het een grote eer en een bijzondere kans.”

Je dacht dus dat je qua achtergrond en politieke kleur niet in de SER paste, en qua persoon?

“Dit soort activiteiten spreekt mij natuurlijk aan, daar draai ik niet omheen. Ik heb op een paar momenten de kans gekregen een opmerkelijke sprong te maken, en de optelsom van al die sprongen maakt je tot iemand met een bijzondere en brede voorgeschiede nis. Dat dat zo bijzonder is, moet je wel betreuren. Het moet veel vaker gebeuren dat iemand van de publieke naar de private sector gaat en terug. En wat mij betreft een paar keer.”

Een heel simpele barrière tussen publiek en privaat is de financiële verdienste. Niet in jouw specifieke geval. Er zijn mensen die over jou zeggen: het is iemand die bescheiden leeft en ongetwijfeld een buffertje heeft opgebouwd. En het is nog niet zo dat ze je met een onbeschoft laag salaris naar huis sturen.

“Ik vraag noch om bewondering, noch om medelijden.”

Er is een barrière om die overstap te maken. Ik heb een clubje gevraagd mee te denken over het jeugdbeleid. Daar zitten ook Rijkman Groenink en Bert Heemskerk bij en mensen die ik uit andere circuits ken. Daar stel ik vaak de vraag of ze de politiek in zouden willen. Ze reageren niet enthousiast.

“Aan de financiële barrière wordt in Nederland onproportioneel veel aandacht besteed. De kloof is ook wel erg groot geworden. Het is heel goed dat de commissie-Dijkstal nog eens kijkt naar de beloning in de publieke sector. Maar het is niet alleen de financiële kloof, het is ook de werkwijze, de manier van besluitvorming, waar vooral degenen die vanuit de private sector in de publieke sector belanden problemen mee hebben. Het proces van democratische besluitvorming, de noodzaak van het manoeuvreren naar de vijftig procent plus. De noodzaak om dat in eerste instantie tastenderwijs te doen. Dat is iets wat veel ondernemers enorm tegenstaat. Het duurt ze te lang.”

Maar dan zou je toch juist zeggen: handen uit de mouwen en doe er wat aan? Er is toch juist daadkracht nodig?

“Je moet ook wel een beetje uitkijken met deze uitspraak. Voor je het weet, ontstaat het beeld dat we een zakenkabinet nodig hebben. Dat is wel erg kort door de bocht. Met alle respect, die ingewikkelde besluitvorming is een neveneffect van wat we de parlementaire democratie noemen. Dat is nog altijd het beste systeem. Ondernemers die juist snelheid, alertheid en snel knopen doorhakken hoog in hun vaandel hebben staan, vanuit hun cultuur op terechte gronden, hebben er soms moeite mee. Die spanning is wel het meest wezenlijk. En omgekeerd: wie eenmaal de publieke sector heeft meegemaakt en dan weer eens terug wil in de veronderstelling dat wat er geleerd is van nut kan zijn in de private sector, komt vaak bedrogen uit. Wij zijn aan de private kant niet bepaald genereus in het terugverwelkomen van degenen die die stap willen maken.”

Waarom weert de private sector publieke mensen?

“Ik vrees dat er een negatief beeld is van wat je overhoudt aan het verblijf in de publieke sector. Buitengewoon succesvolle bewindspersonen die proberen die stap te zetten, hebben het vaak verrassend moeilijk om een fatsoenlijke plek te vinden. Neem iemand als Onno Ruding. Een gewaardeerde minister van Financiën, die een paar jaar bij NCW belandt en uiteindelijk naar het buitenland is vertrokken. In het buitenland worden die mensen meer gewaardeerd dan in eigen land. Neem iemand als Neelie Kroes, die op Nyenrode een plek vond. Ik denk in alle eerlijkheid dat zij toch ook in de private sector ambities had. Die werden niet gehonoreerd. Uiteindelijk ondervond ook zij, als je kijkt naar de commissariaten die ze verwierf, in het buitenland meer respect. Dat Hans Wijers nu bij AkzoNobel zit, heeft even geduurd. Pieter Winsemius, een buitengewoon succesvolle bewindsman, ging toch weer terug naar McKinsey. Ik vermijd zorgvuldig om jou, Steven, hierbij te noemen. Ik heb de indruk dat je je helemaal niet verveelt. Maar ik denk wel dat je er iets van hebt gemerkt.”

Ik herken dat het moeilijk is van publiek naar privaat te gaan.

“Toen ik bij VNO zat, is daar vaak over gesproken. Er werd nogal eens geklaagd dat de Tweede Kamer bevolkt was met mensen met een publieke achtergrond. Dan zei ik altijd: laten we er niet te hypocriet over doen, het is ten dele ook ons gebrek aan bereidheid om managers vrij te maken om het publieke werk te doen en ze dan ook weer terug te verwelkomen. Kijk ook naar Ruud Lubbers, iemand die Nederland grote diensten heeft bewezen. Ook die is niet aan vervolgfuncties geholpen toen dat opportuun was.”

Wat maakt u anders dat het bij u wel is gelukt?

“Ik heb geluk gehad. VNO is natuurlijk de periferie van de politiek. Ik weet niet wat mij was overkomen als ik eerst minister van Economische Zaken was geworden. Op dit punt ervaar ik de Nederlandse cultuur als uitzonderlijk ongelukkig. Als je meet hoe het oud-ministers vergaat en hoe dat in andere landen gaat, is dat geen vrolijke vergelijking.”

In andere landen is het niet altijd een succes als een goede oud-minister op een interessante plek wordt gezet omdat hij nu eenmaal minister is geweest, maar er eigenlijk niet geschikt voor is.

“Dat moet je natuurlijk nooit doen, maar je mag er toch vanuit gaan dat iemand die tot zo’n ambt geroepen is, wel iets aan vaardigheid en inzicht in huis heeft. Er bestaat in veel landen een soort erecode om dat soort mensen niet aan hun lot over te laten.”

Is de selectieprocedure bij bijvoorbeeld ING niet volkomen anders en aanzienlijk secuurder en langer, dan bij een politieke carrière? Kijkend naar het kabinet waar ik zelf in zat, waar mensen gezocht werden uit het bedrijfsleven en volstrekt niet bleken te voldoen. Is die selectieprocedure wel toereikend?

“Het bedrijfsleven heeft de neiging om vooral mensen een kans te geven die al in een vergelijkbare omgeving hebben laten zien wat ze kunnen. Die mogelijkheid is bij de overheid al wat beperkter, de carrièrelijnen zijn korter. Dat maakt het lastiger. Ik zeg ook niet dat wie anderhalf jaar minister is geweest, automatisch in de directie van een multinational moet komen. Ik vind wel dat er in de adviserende sfeer, ook al is het tijdelijk, op een nette manier terugkeer mogelijk moet zijn. Ook als gebaar voor mensen die disproportionele uren draaien in dienst van de publieke zaak. Jij weet ook hoe ongelooflijk belastend die politieke ambten zijn. Ik denk echt dat het de zwaarste functies zijn van Nederland. Complete weekends gaan er in zitten. Daar moet iets tegenover staan.”

Hoe zou je het dan moeten organiseren? Is het niet een negatieve prikkel om iemand lang wachtgeld te geven? Dan zeg je impliciet: als je zo lang minister bent geweest, heb je een brevet van onvermogen en dan moet de overheid je lang steunen.

“Dat is een kip-ei-discussie. Als we er niet voor zorgen dat we een plek maken voor mensen die zo’n stap nemen, dan kunnen we ze ook niet aan hun lot overlaten. Een beter model zou er een zijn waarbij het overstappen veel frequenter plaatsvindt. Je moet altijd oppassen om andere landen als voorbeeld te stellen, maar als je bijvoorbeeld naar Frankrijk kijkt, zie je dat de private en de publieke sector bijna naadloos in elkaar overlopen. Daar is de opleiding erop gericht om mensen aan beide kanten van de schutting waarde te laten toevoegen.”

Zou het niet iets kunnen bijdragen aan de kwaliteit van managers als ze wisselen tussen publiek en privaat? En dan kijk ik ook even naar jou persoonlijk, je bent topwetenschapper geweest, daarna zat je bij de werkgeversorganisatie, nu bij een heel grote onderneming, straks weer bij de SER. Daar zijn verschillende managementculturen. Als er iemand is die kan uitleggen hoe je van elkaars managementstijlen kunt leren, ben jij het wel.

“Die verschillen zijn er. Ik voel me bevoorrecht dat ik in die vier heel verschillende circuits heb kunnen rondkijken. Een universiteit stelt zijn eigen eisen. Daar betekent gezag meer dan macht. En als dat gezag ontbreekt, kun je nog zo veel macht hebben, er gebeurt niets. Gezag wordt je gegund, je krijgt dat niet omdat je in het organogram een plek bovenin hebt. In een groot bedrijf heeft macht wel een zekere betekenis. Maar ook macht heeft zijn grenzen, helemaal in Nederland. Ons land is bij uitstek een land waar macht wel wordt gerespecteerd, maar waar ook feitelijk gezag - de organisatie het gevoel geven dat je met recht en reden bepleit wat je bepleit - onmisbaar is om een organisatie succesvol te kunnen besturen. In een Angelsaksische of Aziatische cultuur is er langer krediet voor degenen die er om wat voor reden dan ook, aan de top zijn beland, hun decreten uitvaardigen en hun zin willen krijgen.”

Nederlandse managers zijn een voorbeeld voor het buitenland?

“Wat ik een aantal malen heb meegemaakt, is dat als buitenlandse managers toetreden tot deze multinationale organisatie met een sterke Nederlandse component, ze met initiële verbazing kijken naar alles wat we hier hebben opgetuigd met betrekking tot medezeggenschap, zowel op bedrijfsniveau, als op landelijk en Europees niveau. In het begin bestaat er een enorme scepsis over de tijd die erin moet worden gestoken. Merkwaardig genoeg zie je na een maand of zes tot een jaar een omslag. Die buitenlandse managers zien wat er voor terugkomt: als de verhoudingen goed zijn in goede tijden, zijn die ook goed in mindere tijden als er gereorganiseerd moet worden.”

Je hebt veel ervaring in Aziatische landen. De cultuurverschillen tussen ons land en die landen zijn heel groot. In Azië zijn mensen loyaal aan hun werkgever om heel andere redenen dan hier.

“Ik heb de laatste jaren bij ING de verantwoordelijkheid gehad over het Aziatische bedrijf. Er zijn enorme verschillen tussen Japan, China, Korea, maar er zijn wel wat gezamenlijke trekjes te herkennen. Er heerst een cultuur waar respect voor elkaar een andere inkleuring krijgt dan hier. Hier toon je respect voor elkaar als je elkaar open en eerlijk de waarheid zegt. We denken vaak dat we de rest van de wereld een dienst bewijzen als we zo snel mogelijk zeggen waar het op staat en wat ons wel en niet bevalt aan onze gesprekspartner. Zo werkt dat niet, zeker niet in Azië. Die cultuur is erop gericht informatie over te dragen, maar als het ook maar enigszins kan, moet je voorkomen dat een van de partijen gezichtsverlies leidt.”

Als D66-er staat polderen niet erg hoog op de agenda. In je carrière bij de werkgevers en nu bij de ING met de concurrentiezaken, zou je verwachten dat je ook niet staat te springen om te polderen. Hoe moet dat straks in de SER?

“Dat woord is zo bezwangerd. Er hangen zoveel verschillende gevoelens en emoties aan. Er zijn natuurlijk invullingen aan te geven waar mensen zich met recht aan hebben geërgerd. Maar in situaties waarbij succes staat en valt bij een behoorlijke steun van vele betrokkenen is het nuttig een poging te doen om in lijnen van redelijkheid zo ver mogelijk te komen. En precies in kaart te brengen wat de plussen en minnen zijn waarvoor je staat en vervolgens een route uit te stippelen waarbij je zoveel mogelijk mensen aan boord houdt. Dat is als bestuurlijk principe niet verkeerd, als het maar niet ten koste gaat van het tempo. We zien de Aziatische energie als een vloedgolf op ons af komen en dat dwingt ons tot een hervormingsproces. Uiteindelijk staat en valt zo’n hervormingsproces met de bereidheid van enkele voortrekkers. Maar die moeten wel af en toe achterom kijken of er wel iemand volgt.”

Het tempo moet dus omhoog om weer voorop te kunnen lopen.

“Als je probeert objectief te kijken naar wat zich in en om de SER heeft afgespeeld, niet alleen qua inhoud, maar ook qua toonzetting, dan kun je niet zeggen dat het tempo laag is geweest en de veranderingen cosmetisch. Vooral de vakbeweging mag daar wat meer krediet voor krijgen. Er is door een aantal bestuurders met grote moed geopereerd en ik denk dat dat in de politiek niet altijd voldoende is geregistreerd en gewaardeerd. Het zal nu wel lastig worden om in de volgende ronde van gesprekken een beroep op ze te doen. De vakbeweging in Nederland verdient een compliment voor het zich keer op keer medeverantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van de nationale economie. Die rol moeten we koesteren, maar die vraagt om publieke en politieke erkenning. Ik heb ze ook nooit kunnen betrappen op enige vorm van protectionisme. Terwijl elke vakbeweging, die in de VS voorop, zich daaraan heeft bezondigd.”

Dit is strategisch gezien een heel handige uitspraak, maar ik ben het ook volledig met je eens. Zijn er nog andere voorbeelden waaraan je die medeverantwoordelijkheid kunt zien?

“Ik zag eens een krantenkop met: ‘Vakbondsbestuurder maakt zich zorgen om onverantwoorde loonstijging’. Dat kan alleen in Nederland.”

Welke grote uitdagingen zijn er voor jou als SER-voozitter? Op economisch gebied en wat betreft het instituut van de SER.

“Je vraagt het me eigenlijk te vroeg, maar de taak waar het land voor staat, is glashelder en wordt onderkend: het herwinnen van economische vitaliteit. Kijk naar de lijstjes die uit Davos komen. Het goede nieuws is: we zitten bij de top20, maar het slechte nieuws is dat we zaten bij de top10. Ik hoop dat de SER haar maatschappelijke legitimatie de afgelopen jaren heeft versterkt en dat van daaruit actiegericht en inhoudelijk vervolg kan worden gegeven aan wat er nu aan analyses en aanbevelingen bestaat. Er kan geen enkele twijfel bestaan over het politieke primaat. De SER kan in de vertaalslag een nuttige rol spelen.”

Krijg je bij de SER een minder druk leven dan bij ING?

“Het zal zeker niet meer zo zijn dat ik grote delen van het jaar buiten Nederland doorbreng. Hoewel het fantastisch was, is het wel een heel vermoeiende levensstijl. Ik zal daar zonder veel verdriet afscheid van nemen. Maar het is een illusie om te denken dat de baan van SER-voorzitter een rustige is. Al helemaal als je probeert er toe bij te dragen dat wat zich binnen de SER afspeelt, ook daarbuiten belandt.”

Je vertelde eens dat je de provincie Guangdong in China mocht adviseren over beroepsopleidingen. Dat gaat toch wel door?

“Dat hoop ik. Ik ben daar gekomen door de rol van ING in dat land. De vraag is nu in welke mate ze juist die link met ING in stand willen houden en in welke mate ik daar persoonlijk iets aan kan toevoegen. Guangdong is een ongelooflijk groot gebied waar officieel honderdvijftig miljoen mensen wonen. Er is een gouverneur die de verantwoordelijkheid heeft over die provincie, met zo’n acht procent economische groei per jaar. Zij organiseren eens in de twee jaar een bijeenkomst waarbij ze buitenlandse bedrijven uitnodigen waar ze wat van kunnen leren. We hebben daar echt iets uit te dragen.”

Je blijft toch een geboren docent...