Peter Kleij: 'HR moet mensen wakker houden'
Mediq is met een jaaromzet van 2,6 miljard euro en 8.500 man op de loonlijst een internationale leverancier van medische hulpmiddelen, geneesmiddelen en bijbehorende zorg. Het concern biedt haar producten en diensten aan via drie kanalen: direct aan huis – zo nodig met verpleegkundige begeleiding – via ziekenhuizen en andere zorginstellingen, of via de apotheken van Mediq. In die apotheken liggen de wortels van Mediq: in 1899 ontstond de coöperatieve apothekersvereniging Onderlinge Pharmaceutische Groothandel (OPG).
In 1992 ging het bedrijf naar de beurs, in 2009 werd de naam OPG omgedoopt in Mediq, want dat bekte beter op de internationale financiële markten. Begin 2013 haalde het Amerikaanse private equity huis Advent, al eigenaar van een flinke groep gezondheidsorganisaties, het Midkapfonds Mediq weer van de beurs. Het bedrijf heeft nu een keten van 250 apotheken in Nederland. Maar die apotheken zijn inmiddels niet meer de enige strategische focus. Mediq richt zijn strategische pijlen naast de versterking van de leidende positie op de Nederlandse apotheekmarkt, met name op de op homecare; de levering van medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg aan huis. Het gaat daarbij om directe medische ondersteuning aan chronisch zieken, waarbij Mediq zich heeft gespecialiseerd in relatief veelvoorkomende ziektes als diabetes en respiratoire aandoeningen. Mediq is daarnaast actief op het gebied van stomazorg en wondzorg, continentie, voeding en slaapapneu en in directe levering van medische hulpmiddelen aan ziekenhuizen en andere zorginstellingen.
HR-directeur Peter Kleij is een Rotterdammer in hart en nieren. Hij begon zijn loopbaan op de pz-afdeling van een Rotterdams ziekenhuis, ging vervolgens aan de slag ging bij de Rotterdamse vervoersmaatschappij RET, werkte een aantal jaren voor Philips en kwam twee jaar geleden over van NXP Semiconductors. Een van zijn opdrachten was om meer professionaliteit en standaardisatie (Mediq is actief in vijftien landen) binnen de hr-functie van Mediq te realiseren.
Wat is uw visie op goed werkgeverschap?
‘Ten eerste dat je gezond, veilig en interessant werk biedt aan je mensen. Dat je hen goede regelingen kunt aanbieden als ze buiten de boot vallen, vanwege bijvoorbeeld gezondheidsredenen of een reorganisatie. Daarnaast dat je zowel managers als medewerkers weet te inspireren met de ambitie en de strategie van het bedrijf. Vooral in ons leiderschapsprogramma poneren we binnen onze top- 50 geregeld de vraag: waartoe zijn wij als Mediq ook alweer op aarde? Idealiter is het zo dat onze bedrijfsdoelen geheel of deels samenvallen met de persoonlijke doelen van onze mensen. Als dat lukt, dan ben je goed bezig als werkgever.’
Behoort het streven naar lifetime employment binnen Mediq nog tot goed werkgeverschap?
‘Nee, dat is een begrip dat echt niet meer aan de orde is. Het is een uitdrukking die mensen op het verkeerde been zet: er zal altijd werk blijven, maar je weet immers niet waar en wat de eisen dan zullen zijn. Let wel: ik zeg dus niet dat niemand hier zijn pensioen haalt, maar dat dat geen vanzelfsprekendheid meer is. Mensen, jong en oud, moeten in mijn ogen blijven werken aan hun persoonlijke groei. Hoewel dat niet altijd lukt, is het van belang dat werkgever en werknemer daar hun best voor doen. Ik zie het als taak van de werkgever om de employability van de werknemers te optimaliseren. Daarbij moet je altijd open blijven communiceren, mensen bewust maken van de realiteit. Het is al jaren crisis, de kranten staan er bol van, maar toch verbaast het mij telkens weer dat er altijd een flinke groep werknemers is die de kop in het zand steekt. Die denkt dat zijn of haar functie of type werk eeuwig blijft bestaan. Het is de taak van hr om mensen wakker te houden, te blijven investeren in hun training en opleiding, zodat ze er beter op voorbereid zijn als het mis gaat.’
Wat trof u op dit punt aan binnen Mediq?
‘Het was hier vanuit het hoofdkantoor in Utrecht moeilijk zichtbaar, omdat veel decentraal gebeurde. We hebben in de veertien Europese landen, plus de VS, waar we actief zijn, lokale hr-organisaties. Die rapporteren aan mij maar waren gewend hun hr-beleid op eigen, lokale wijze in te vullen. Ik heb van meet af aan ingezet op uniforme procedures, op gebied van onder meer trainingen, beoordelingssystemen en onboarding-programma’s voor nieuwe collega’s. Zo zie je wat er in de landen gebeurt, doen we allemaal hetzelfde en kunnen hr-managers leren van collega’s in andere markten. Bovendien houd je dan beter zicht op de employability van de ruim achtduizend mensen binnen ons concern.’
Kan zo’n standaardisering eigenlijk wel? Je moet toch rekening houden met lokale omstandigheden, wetgeving et cetera?
‘Ja hoor, dat kan prima. Je hoort dat argument vaker als organisaties functies meer willen centraliseren; maar dat culturele aspect wordt vaak nogal overtrokken. Men gebruikt het maar wat graag als excuus om alles lekker te blijven doen op hun eigen wijze. Binnen Mediq is daarvan overigens geen sprake, mijn ervaring is dat lokale hr-collega’s het juist heel erg leuk en inspirerend vinden om onderdeel te zijn van een professioneel, internationaal hr-team waarvan de leden van elkaar kunnen leren. Het spreekt tot de verbeelding en het is gewoon makkelijk als je dankzij standaardisering bij een typisch hr-probleem een collega in een ander land kunt bellen voor advies.’
Hoe heeft u de hr nu georganiseerd binnen Mediq?
‘Op ons hoofdkantoor zitten we met zeven man. Dat zijn met name vakspecialisten, die zich bijvoorbeeld toeleggen op zaken als employee benefits en people development. Vanuit de landen rapporteren de hr-hoofden functioneel aan mij en ik zie hen een aantal keer per jaar. In een land als Noorwegen, dat voor ons een kleine markt is waar honderdvijftig man werkt, hebben we slechts één hr-professional. Maar in een grote markt als Duitsland zit een flinke hr-afdeling. We hebben niet de luxe van een groot team op een centrale hr-afdeling, zoals ik dat als hr-directeur bij Philips Semiconductors gewend was. Omdat we als hr zo klein zijn, is ieder van ons niet alleen strategisch maar ook altijd operationeel bezig. Dat werkt ook wel lekker hoor, zo’n platte organisatie.’
Terug naar die employability. Wat heeft u concreet geregeld op gebied van bijvoorbeeld training en opleiding?
‘We brengen dat op individueel niveau onder meer aan de orde tijdens de performance- besprekingen met werknemers. Daarnaast hebben we daar goed contact over met de vakorganisaties FNV Bondgenoten en CNV; in de cao hebben we daar heldere afspraken over gemaakt. Voor alle managers en medewerkers is het uitgangspunt: zorg altijd voor een plan B, mocht er onverhoopt iets mis gaan in je carrière. Dus iedereen kan opleidingen en trainingen volgen, die je employability als Mediqmedewerker ondersteunen. We hebben daarvoor een budget ter beschikking gesteld, met als uitgangspunt: wie het eerst komt, wie het eerst maalt. Opmerkelijk is dat de vakorganisaties ons adviseerden om mínder geld in dat opleidingspotje te stoppen dan we wilden. Hun ervaring was dat de meeste werknemers daar toch geen gebruik van maken; dat geld zagen ze liever op een andere manier besteed. Ze hadden daar wel een punt, aanspraak maken op dit opleidingsbudget vergt toch een cultuuromslag en dat vraagt tijd.’
Maar wat doet u als werknemers er domweg geen gebruik van maken?
‘We kunnen ze niet dwingen. Dat willen we ook niet, want dwang werkt nooit, is mijn ervaring. Kijk, ik ga ervan uit dat de arbeidsmarktwaarde van mensen met een universitaire opleiding of een hbo-diploma op zak, nog steeds redelijk goed is. Het probleem zit ’m met name in de groepen met een mbo- of lbo-opleiding, zoals onze mensen die in onze distributiecentra werken.’
Schrikken ze niet, als hr over de noodzaak van bijscholen begint? Zien ze zo’n aansporing niet als een mogelijke voorbode voor ontslag?
‘Nee. We leggen hierbij duidelijk uit dat dit geen deel uitmaakt van een of andere ontslagronde of zo. De reacties lopen ontzettend uiteen: de een haalt zijn schouders op, de ander vindt het fantastisch om zo’n opleidingskans te krijgen. We stellen niet alleen een opleidingsbudget beschikbaar, maar begeleiden de mensen daar ook in. En die opleidingen vinden deels plaats onder werktijd, als dat kan. Een groep werknemers met een lbo-opleiding haalt nu een mbo-diploma onder werktijd. Ze weten dat ze dit niet doen omdat hun baan wegvalt. Maar mocht dit onverhoopt gebeuren, dan zijn zij in een betere positie om elders weer aan de slag te komen.’
Bij PostNL werven we, omdat de postmarkt krimpt, noodgedwongen parttimers. Draait Mediq ook naar flexibilisering van arbeid?
‘Ja, we willen wel naar meer flexibilisering. Bijvoorbeeld omdat onze apotheken in toenemende mate ’s nachts bevoorraad worden. Ook ander werk verschuift meer naar de avond of de nacht. Omdat wij beter betalen dan de meeste concurrenten, is er een zeer laag verloop binnen ons werknemersbestand. Dat heeft voor- en nadelen. Veel werknemers hebben geen zin om op andere tijden te werken. Dat dwingt ons om, net als PostNL, een aantal flexwerkers aan te nemen. Probleem daarvan is weer dat zij nooit lang blijven, dus opgebouwde kennis vloeit snel weer weg. Dus zetten wij in op flexibeler werken van onze vaste krachten. Waarbij we nadrukkelijk kijken naar de levensfase waarin zij zitten. Vroeger stond in de cao dat werknemers ouder dan vijftig jaar niet meer na zeven uur ’s avonds mogen werken. Dat is nu compleet achterhaald, wij hebben hier medewerkers van dertig met een medisch probleem en topfitte werknemers van eind vijftig. We hebben in de nieuwe cao afgesproken dat we een pilot beginnen in ons distributiecentrum in Oss, waarbij een groep vaste medewerkers in flexibele roosters gaat werken. Dat illustreert het nieuwe denken: de vakbonden en de or denken goed met ons mee op dit punt, zij zien ook wel in dat we hier niet aan ontkomen.’
Mediq is ook actief in de VS. Van de Amerikanen kennen we het fenomeen ‘employment at will’, waarbij mensen werken met een zeer minimaal contract. Zijn elementen daarvan aantrekkelijk voor Mediq?
‘In de VS hebben de mensen een totaal andere mindset waar het gaat om arbeid. Ze snappen dat arbeid ontstaat, maar dat het ook weer net zo makkelijk kan wegvallen. En dat ze dan zelf employable moeten zijn en snel op zoek moeten naar een nieuwe baan. Ik werkte ooit op het hoofdkantoor van Philips Components in Silicon Valley, in de tijd dat de internetzeepbel knapte. Dat kantoor moest toen van de ene op de andere dag dicht; honderdvijftig man stond ineens op straat. Het was voor mij ongelooflijk hoe positief en optimistisch die mensen het pand verlieten! Ze riepen in koor dat ze een fantastische tijd hadden gehad bij Philips. Dat het een mooie ervaring was die ze weer meenamen naar een nieuwe uitdaging. Ze vonden het fijn dat ze nog twee weken ontslagvergoeding meekregen. Die mensen hadden echt geen counselor nodig; ook omdat ze voor die tijd stuk voor stuk hard hadden gewerkt aan hun eigen employability. We moeten in Nederland zeker niet de kant op van de Amerikanen, maar op hr-gebied hebben ze daar wel een aantal zaken geregeld die ik ook graag op de Nederlandse arbeidsmarkt zou zien.’
Het interview met Peter Kleij is gepubliceerd in Dossier Goed Werkgeverschap, Management Scope 03 2014.