Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

14-07-2014 | Interviewer: Charles Honée | Auteur: Hans Pieter van Stein Callenfels | Beeld: Marco Bakker

Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

Marike van Lier Lels heeft een bijzonder oog voor de interactie tussen commissarissen en bestuurders. 'Men is zich nu veel bewuster van die dynamiek'.

Marike van Lier Lels is beroepscommissaris. De lijst van bedrijven waar ze de afgelopen jaren toezicht hield en houdt is indrukwekkend: KPN, Eneco, Reed Elsevier, USG People, Maersk Benelux, vanaf eind mei Imtech. Niet voor niets eindigt Van Lier Lels (54) steevast hoog in de jaarlijstjes van invloedrijkste commissarissen. Ze heeft een achtergrond in de maritieme en logistieke wereld; studeerde rederijkunde aan de TU Delft, werkte jarenlang in managementposities bij Nedlloyd, Van Gend en Loos en Schiphol. Sinds 2005 is ze professioneel toezichthouder. Die positie bevalt haar uitstekend. ‘Ik stel mij totaal onafhankelijk op’, zegt ze halverwege het gesprek en vertelt hoe ze zich volledig kan toeleggen op haar specialisatie: haar scherpe oog voor board dynamics, waarmee ze los van haar bestuurlijke ervaring in de technische en logistieke wereld waarde toevoegt binnen haar commissariaten. Hoe liggen de verhoudingen binnen de board en staan die transparant en soepel functioneren in de weg? Is de traditionele relatie tussen bestuurders en commissarissen nog wel van deze tijd? Zouden commissarissen niet veel meer als coach moeten optreden? Ook is Van Lier Lels, misschien meer dan de traditionele commissaris, zeer betrokken bij de ondernemingen waar ze toezicht houdt, vertelt ze. Ingewikkelde kwesties schrikken haar niet af – integendeel.

Bij een aantal van de ondernemingen waar u toezicht houdt, bent u benoemd op voordracht van de ondernemingsraad. Vult u uw rol als toezichthouder om die reden anders in?
‘Nee, ik heb nooit gevoeld dat ik in een bepaalde raad voor een deelbelang zit. Als commissaris moet je alle stakeholders vertegenwoordigen. Zo’n voordracht vanuit de ondernemingsraad geeft wel een bepaalde legitimatie: je komt daar terecht om een andere reden dan omdat je nu eenmaal in een netwerk van commissarissen zit. Ik heb vaak meer kennis van de onderneming zelf, heb regelmatig contact met de ondernemingsraad. Ik zit er sowieso anders in dan veel andere commissarissen: vind het leuk om mee te doen aan stakeholdersessies en ga ook graag langs bij opleidingstrajecten voor jonge managers. Me breder oriënteren en meer informatie krijgen dan alleen via de officiële stukken is voor mij essentieel. Overigens doe ik dat overal waar ik commissaris ben, ook als ik niet door de or ben voorgedragen. Het interesseert me.’


Maakt u dat anders dan andere commissarissen? Is dit uw specialisme?
‘Iedere commissaris brengt zijn eigen expertise aan tafel. Op financieel gebied, marketing… Mijn specialisme ligt op twee vlakken: ik heb een logistieke achtergrond, houd van techniek, van grote projecten. Ten tweede kijk ik graag naar board dynamics, de relationele aspecten. Als de cfo een voorstel doet, kijk ik bewust naar zijn collega. Vindt die het ook wat en waarom niet?’

Is dat een typisch vrouwelijke eigenschap?
‘Mannen kunnen er ook wel op letten, maar ik denk dat vrouwen makkelijker benoemen wat ze zien en sneller kunnen interveniëren. Ook als het om lastige dingen gaat. Door mijn ervaring en onafhankelijkheid vorm ik ook geen bedreiging. Dat is een mooie rol. De interventies verschillen per raad. Soms benoem ik wat me opvalt tijdens de vergadering: iets gaat niet helemaal goed, wat gebeurt er? Wordt de verkeerde vraag gesteld, of speelt er iets anders? Het kan ook goed dat ik naar de voorzitter stap en zeg: volgens mij zit Piet niet helemaal goed in zijn vel, ga eens met hem praten. Ik heb een keer een discussie meegemaakt met een remuneratiecommissie die totaal verkeerd viel. Dan stel ik de vraag: hebben wij niet iets fout gedaan? Ik kan dat goed brengen en krijg daarin het vertrouwen van de voorzitter. Die is vaak blij met zo’n interventie.’

Is uw aandacht voor board dynamics ook terug te zien in de evaluaties? Zijn de boards er positief over?
‘Ja, doorgaans is iedereen er enthousiast over. Je ziet ook steeds meer dat commissarissen even met elkaar sparren: heb jij dit gevoel ook? Het gaat om veel meer dan alleen de tekst van de stukken. Zwart-wit gezegd: als ik vroeger – vóór De Prooi – begon over de boardverhoudingen, dacht iedereen ‘daar heb je haar weer’. Maar nu let iedereen goed op. Men is zich veel bewuster van de dynamiek. Het is ook veel belangrijker geworden. Voorheen kon een ceo nog veel alleen doen. Tegenwoordig zijn de meeste ondernemingen zo complex, dat de bestuursvoorzitter zijn team echt nodig heeft. Als hij dan dingen mist, of als er iets in de relaties niet in orde is, is hij weinig effectief.’

Een veelgehoorde term tegenwoordig is de ‘tone at the top’. Wat is de rol van de commissaris daarin?
‘De tone at the top vind je op allerlei manieren terug – hoe het bestuur reageert op vragen van werknemers, hoe open het management is, hoe integer het gedrag is. Een interessante en leerzame optie voor commissarissen is meedoen bij sessies waar over dat soort zaken wordt gesproken. Ik was ooit bij een sessie van een bedrijf waar ik al lang geen commissaris meer ben. Daar kwam de hypothetische vraag aan een bestuurder: u wordt door een grote klant uitgenodigd om mee te gaan naar de Olympische Spelen. Wat doet u? De directie zei: ja, goed plan, dit is een belangrijke klant, die moeten we niet voor het hoofd stoten. Maar volgens de bedrijfsregels mocht niemand een cadeau van boven de vijftig euro aannemen, dus ook de top niet. Als je dat als directie niet in de gaten hebt, dan gaat er iets niet goed. Voor een commissaris is dat goed om van dichtbij te zien.’

Algemeen gesproken heeft een commissaris drie rollen – die van toezichthouder, werkgever en coach. Welke vindt u het interessantst?
‘Veruit de coachende rol. Ik denk dat, net als in het gewone management, de hele verhouding tussen werkgever en werknemer gaat veranderen. Top-down besturen is niet meer van deze tijd. Nee, een manager zorgt dat zijn werknemers optimaal kunnen presteren, en creëert daarvoor de randvoorwaarden. Zet het systeem niet vast, maar faciliteer talent. Zo zie ik op lange termijn ook de rol van de raad van commissarissen. Zorg dat de raad van bestuur zijn werk zo goed mogelijk kan doen. Natuurlijk moet je ook toezicht houden, maar je opdracht is ervoor zorgen dat het maximale uit bestuurders wordt gehaald. Dat betekent ook ingrijpen en sturen waar dat noodzakelijk is. Het verschilt per board wat je daarvoor moet doen. Maar er zou meer aandacht voor moeten komen.’

Bij veel ondernemingen bestaat een duidelijke hiërarchische verhouding tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Staat die verhouding zo’n verandering van managementstijl niet in de weg?
‘Ja, dat is precies wat ik bedoel, dat moet dus veranderen. Vroeger deden we alles top-down, nu werkt dat echt niet meer. Het huidige model van het commissariaat is aan vernieuwing toe, met behoud van verantwoordelijkheden. In de maatschappij is er een trend van top-down naar bottum up en dat heeft ook invloed op toezicht houden en besturen.’

Een ander knelpunt is dat commissarissen natuurlijk op afstand staan en minder weten dan de bestuurders. Maakt dat de verhouding ingewikkeld?
‘Natuurlijk krijg je als commissaris veel minder informatie dan als bestuurder, en weet een bestuurder meer over het reilen en zeilen van het bedrijf. Maar commissarissen nemen andere dingen mee. Bestuurders moeten ook uitgedaagd worden het maximale uit hun commissarissen te halen, aan ervaring, netwerk, kennis en energie. Commissarissen moeten op hun beurt niet te krampachtig doen: ‘Ik ben toezichthouder en als ik me te veel bemoei met het bestuur, word ik medeplichtig’. So what? Misschien overdrijf ik, maar ik geloof echt dat we aan vernieuwing toe zijn. Het is tijd voor een andere opstelling tussen de twee raden. Ik vraag zelf altijd naar de dilemma’s. Het eindproduct van de bestuurders interesseert me niet zo erg, maar ik wil graag weten welke afwegingen ze onderweg hebben gemaakt. Zijn dat wel de juiste? Waar bestond discussie over? Het moet in de boardroom juist gaan over de dingen waar je niet zeker van bent. Dus aandacht voor onzekerheden.’

U bent commissaris bij veel verschillende bedrijven – TKH Group, Eneco, Imtech. Wat is de gemene deler? Bij welk soort bedrijf komt u het beste tot uw recht?
‘Ik moet het vooral leuk vinden om te doen. En het bedrijf moet een bepaald doel dienen waar ik in geloof. Het moet de maatschappij op een bepaalde manier verder brengen. Daarnaast vind ik de cultuur belangrijk. Ik zal niet snel bij een bank terechtkomen, daar heb ik weinig mee. Ik ben kritisch, ik doe alleen de dingen waar ik waarde kan toevoegen met mijn expertise. Het moet me boeien, zoals de Stichting Natuur en Milieu, waar de transitie naar een duurzamere samenleving een belangrijke rol speelt.’

Hoe ervaart u het verschil tussen strikt commerciële organisaties als Imtech en bedrijven die een semipublieke achtergrond hebben, zoals Eneco of KPN?
‘Vrijwel alle bedrijven waar ik mee vertrouwd ben, komen van een bijna monopolistische situatie en zitten in een enorme transitie. Denk aan Connexxion, Schiphol… Bij Reed Elsevier maken we een omslag naar digitaal uitgeven. KPN heeft te maken met snel veranderende technologie. Bij Eneco is het zaak om een nieuw businessmodel te creëren, want het oude model van energiebedrijven is outdated. Sneller dan iedereen denkt hebben die bedrijven geen toegevoegde waarde meer, en waar moeten ze dan hun geld mee verdienen? Ik vind het leuk als het ingewikkeld wordt.’


In hoeverre is het belangrijk dat er binnen de raad van commissarissen sprake is van countervailing power? Dat commissarissen elkaar tegenspreken?
‘Dat is essentieel. Als je er niet onafhankelijk in zit – omdat je bang bent, of om wat voor reden dan ook – heb je er niets te zoeken. Onafhankelijk zijn ís je rol. Natuurlijk heeft elke commissaris zo zijn eigen terrein – je zult mij minder snel horen als het over een ingewikkelde taxconstructie gaat. Maar op andere punten in de discussie ben ik wel bepalender. Daarom is het belangrijk dat een raad divers is samengesteld. Niet zozeer op het gebied van mannen en vrouwen, maar wat betreft competenties. Er moeten altijd een paar zijn die kunnen challengen. Die bereid zijn om te zeggen: leg het me nog maar eens uit.’


Gaandeweg kun je zeggen dat er een nieuwe generatie bestuurders en commissarissen komt. Wat zou u de nieuwe generatie willen meegeven?
‘Koester je onafhankelijkheid. Als je in een situatie terecht bent gekomen waarin je niet onafhankelijk kunt zijn, dan zit je verkeerd. Weet ook waar je kracht ligt, ken je kwaliteiten en positioneer je daar op. Elke raad heeft specialisten nodig, niet iedereen hoeft op senior boardniveau te hebben geacteerd. Als werknemer solliciteer je op een baan. Als commissaris werkt het iets anders, maar het is tegelijkertijd ook gewoon werk – ga dus niet iets doen waar je niet goed in bent.’


Charles Honéé is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.


Het interview met Marike van Lier Lels is gepubliceerd in Management Scope 05 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Charles Honée

Meer interviews