Chris Heutink: ‘Arbeid is inclusief’
Chris Heutink is jong, groot van postuur, toegankelijk en met een kleine vijfentwintig jaar werkervaring bij dezelfde werkgever een Randstad-man pur sang. Toch was werken bij dit bedrijf voor Heutink geen bewuste keuze. ‘Na mijn studie zocht ik een baan. Het was 1990 en de werkloosheid was hoog. Ik kon werken als intercedent bij Randstad. Ik had op voorhand niets met Randstad en wist nauwelijks wat het werk inhield. Laat ik maar beginnen, dacht ik. Al snel realiseerde ik me dat ik bij een prachtbedrijf was terechtgekomen. Ik ben nooit meer weggegaan.’
Na diverse functies vertrok hij in 2004 naar Polen om een zojuist gedane acquisitie te leiden. De aankoop betrof Intersource. Eigenaar en bestuurder Peter Strupp wilde zijn bedrijf echter pas uit handen geven als er een goede opvolger voor hem was gevonden. ‘Is Chris er klaar voor?’, vroeg Ben Noteboom, voormalig ceo Randstad, met wie ik die zomer in Warschau was. ‘He can do it’, liet Strupp weten. Zodoende heb ik drie jaar Randstad Polen geleid.’ In 2009 werd Heutink benoemd tot directeur Randstad Nederland en is dat nog steeds. Begin dit jaar kwam daar ook nog een benoeming bij tot lid van de raad van bestuur met als portefeuille de Nederlandse bedrijven Randstad, Tempo-Team en Yacht. Het bedrijf is sinds de oprichting van Frits Goldschmeding in 1960 uitgegroeid tot de een na grootste hr-dienstverlener ter wereld. De afgelopen jaren heeft de uitzendmarkt flinke klappen te verduren gehad. Inmiddels lijkt het tij voorzichtig te keren. Eind juli, tijdens de presentatie van de cijfers over het tweede kwartaal van 2014, maakte het concern bekend dat de omzet van 4,3 miljard euro vier procent meer was dan in het tweede kwartaal 2013. De nettowinst is verbeterd met 49 procent en bedraagt nu 94 miljoen euro.
Veel geleerd in Polen?
‘Buitengewoon veel. In Nederland kent iedereen Randstad en is men bekend met het begrip flexwerken. In Polen niet. De werkloosheid was groot en niemand had van Randstad en uitzendwerk gehoord. Bovendien sprak ik de taal niet en de cultuurverschillen zijn groot. Daar word je heel nederig van en dan móet je je aanpassen. Ik heb daar met mijn gezin een prachtige en leerzame tijd gehad.’
Hoe was het om in 2009, op het hoogtepunt van de crisis, directeur van Randstad Nederland te worden?
‘Dat waren – en zijn – heftige tijden. Eind 2008 hadden we een schatting gemaakt van de klappen die we zouden kunnen krijgen als gevolg van de crisis. We dachten dat we dat jaar zo’n zeven procent zouden verliezen. Maar in januari stonden we al zeventien procent in de min en in mei van datzelfde jaar was dat opgelopen naar 28 procent. Er werd een enorme tik uitgedeeld aan de gehele branche. Het bedrijf moest voor een derde afslanken. We stonden toen voor de keuze: reorganiseren of aanpassen. We hebben voor dat laatste gekozen. Voor eenderde van de medewerkers hebben we ander werk gezocht, zodat er van een reorganisatie inclusief vakbonden en sociale plannen geen sprake was. Overigens was het leed daardoor niet minder. We hebben veel mensen zien vertrekken die liever hier waren gebleven. Maar langzaam maar zeker zien we weer licht aan het eind van de tunnel. En we verwachten dat dit geleidelijke herstel zal doorzetten.’
Hoe is de wereld veranderd voor Randstad?
‘Er is veel veranderd. Toen Frits Goldschmeding dit bedrijf startte in 1960 was flexwerk nieuw. Nu werkt minstens een op de drie Nederlanders flex en is het een aparte industrietak geworden. Ook de inhoud van het begrip ‘flexibel werken’ is veranderd. Betrof het aanvankelijk vooral mensen in tijdelijke dienst, inmiddels gaat het net zo goed over de ‘mindset’ van mensen. Iedere medewerker, in welk bedrijf dan ook, moet in staat zijn zich aan te passen, flexibel te zijn. Dat geldt dus ook voor onze eigen organisatie. Gelukkig zijn wij voor dertig procent flex gebleken. Ook de werving en selectie van medewerkers is de afgelopen jaren als gevolg van nieuwe technologieën en internet enorm veranderd. Er zijn whizzkids die op afstand waar dan ook ter wereld feilloos nieuwe kandidaten kunnen spotten. Ook wij hebben een internationaal recruitmentcenter opgericht, in Hongarije. Daar werken we met de laatste technologieën om snel goede mensen te kunnen werven. Maar het uiteindelijk selecteren van de juiste kandidaten is – zeker voor complexere functies – nog steeds mensenwerk. Wat dat betreft verandert niet alles. De intercedent die een kandidaat persoonlijk in de ogen kan kijken, maakt ook vandaag de dag meestal nog een betere keuze. Ook is de vraag van de klant nu in feite nog dezelfde als die van vroeger: help mij bij het vinden van de juiste mensen. De vraag is in de loop der jaren weliswaar complexer geworden, maar de kern van ons werk is hetzelfde gebleven. We brengen vraag en aanbod van werk bij elkaar. Sommige dingen veranderen niet.’
In welk opzicht is jullie werk complexer geworden?
‘Onze grootste toegevoegde waarde zit hem vandaag de dag in het helpen van bedrijven met het organiseren van werk. Wij kennen de arbeidsmarkt, de juridische mogelijkheden, et cetera. Zodoende kunnen we bedrijven helpen om toekomstbestendig te zijn. Tegelijkertijd zijn wij er ook om de werkzoekenden te helpen. Ook voor hen is de wereld veranderd, er zijn hele groepen Nederlanders die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Wij spannen ons hiervoor in door bijvoorbeeld vmbo-leerlingen te helpen om stageplaatsen te regelen. We doen dat samen met bedrijven als McKinsey, Ahold en ING, met het programma Champs on stage. Ook hebben we dit jaar in september weer een programma met de ambassadeur aanpak jeugdwerkloosheid, Mirjam Sterk. Samen trekken we op tegen de jeugdwerkloosheid, die nog steeds veel te hoog is. Onze hele organisatie zet zich dan vijf weken in om zoveel mogelijk jongeren aan het werk te helpen.’
Gaat hier een maatschappelijke missie achter schuil? Of is dit bovenal goed voor de business?
‘Uiteraard willen we altijd business genereren. Maar we doen dit in eerste instantie omdat we dit beschouwen als onze maatschappelijke plicht. In dit beschaafde land zouden we ook op het gebied van arbeid solidair moeten zijn. Solidair moeten wíllen zijn. Arbeid is inclusief, iedereen moet mee kunnen doen. Ik zou het doodzonde vinden wanneer Nederland zich genoodzaakt ziet een quotum door te voeren om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. Dat zou niet nodig moeten zijn. Hoe ga je om met inclusiviteit, hoe organiseer je een baan voor die jongen met een lichamelijke beperking? Ook dat doen we; helpen participeren.’
Niet iedereen is in staat zo’n kans te grijpen. Wie is opgegroeid in een omgeving waar niemand werkt, zal geneigd zijn snel af te haken. Vraagt dit probleem niet meer inzet dan bijvoorbeeld het aanbieden van stageplaatsen alleen?
‘Klopt. We denken ook niet dat het probleem van werkloosheid onder deze groep mensen is opgelost met een stageplek. Maar het is een begin. En als alle bedrijven zich wat meer inzetten om iedereen aan het werk te helpen, kunnen we de maatschappij echt verder helpen. Onze maatschappij moet en mag niet alleen gaan over de top en hoogopgeleiden van de arbeidsmarkt.’
Hoe belangrijk is vernieuwing voor Randstad?
‘Zeer belangrijk. We moeten niet reactief maar proactief zijn en de klantvraag voortdurend vertalen naar arbeid, functies en rollen, eventueel in combinatie met nieuwe techniek. Anders missen we de boot. Daarnaast moeten we in Nederland zoveel mogelijk de weg vrijmaken voor flexibele arbeid. Deze markt ontwikkelt zich steeds verder. Voor Nederland wordt steeds belangrijker om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden onder invloed van technologie, demografie, globalisering, et cetera. Het aantal tijdelijke contracten en zzp’ers is de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Flex is inmiddels een gegeven en ‘vast’ is niet langer duurzaam, zeker als je kijkt naar de door het kabinet aangekondigde wijzigingen in het ontslagrecht, die ingaan per 1 juli 2015. Daarbij is de rechtspositie van flexwerkers, waaronder zzp’ers, nu nog steeds veel minder sterk dan die van een medewerker in vaste dienst. Wij vinden het belangrijk dat die rechtspositie nu ook verbetert. En dus hebben wij samen met Obvion en Vereniging Eigen Huis een hypotheek voor flexwerkers op de markt gebracht en zijn we onlangs met SKSG Kinderopvang gestart met een pilot om kinderopvang toegankelijker te maken voor mensen met een tijdelijke arbeidsovereenkomst. Als eind van dit jaar blijkt dat de proef succesvol is, wordt het project landelijk uitgerold.’
Op welke manier past Randstad haar businessmodel aan de eisen van de huidige tijd aan?
‘Klanten van nu vragen vooral kennis en maatwerk. Met dit in het achterhoofd hebben we een nieuw businessmodel ontwikkeld, customer intelligence. Hiermee kunnen we onze klanten helpen met het afhandelen van hun klantencontacten. Dit is veel meer dan een gewoon callcenter. Wij helpen organisaties, naast telefonisch klantcontact, met vragen die zij krijgen via web, sociale media en mail. Daarnaast zijn we gespecialiseerd in het beheren van communities. Hierin werken goed opgeleide mensen die klanten te woord staan en vragen en klachten op de juiste manier afhandelen. En we doen dit niet alleen. Waren we in het verleden vooral geneigd om alles zelf te doen – inclusief de technologie die nodig is voor dit soort activiteiten – vandaag de dag zoeken we daar partners voor. Wij leveren de mensen en de kennis, zij de techniek. Het mooie van dit concept is dat we dit wereldwijd kunnen uitrollen. Het levert weer nieuwe business op. Ook in de zorgsector hebben we nieuwe technologie ingezet die leidt tot nieuwe business. Zo kunnen medewerkers die nachtdienst hebben maar niet per se fysiek aanwezig hoeven te zijn op hun werkplek, nu inloggen middels videoconferencing. Ook hiervoor zijn we samenwerkingen aangegaan met andere partijen die met ons de ‘wereld van werk’ willen vormgeven.’
Wat is uw visie op leiderschap? Wat moet een goede leider kunnen?
‘Leiderschap vraagt in essentie om drie eigenschappen. De eerste is dat een leider een visie moet hebben. Hij vindt ergens iets van. De tweede eigenschap betreft het hebben van een open mind. Je moet als leider openstaan voor ideeën van anderen, anders verdwijn je in de ivoren toren met alle gevaren en nadelen van dien. Tot slot moet een leider authentiek zijn. Ik denk dat Frans Timmermans die authenticiteit heeft laten zien tijdens zijn speech in de VN-veiligheidsraad. Een ander goed voorbeeld van what you see is what you get is onze oud-ceo Ben Noteboom. Hij is wie hij is. Met authenticiteit kun je mensen raken en in beweging brengen. Wie dat fingeert, valt direct door de mand. Ik zie soms dat mensen die een verhaal moeten houden op een podium zichzelf enorm overcompenseren met stoer gedrag. Dat werkt averechts. Leiderschap spelen is kortom niet duurzaam. Het beklijft niet. Je moet het zíjn. En mensen hebben daar een neus voor. Wie authentiek is, overleeft mijns inziens altijd. Het is wat het is. En je bent wie je bent.’
Dan moet een leider dus ook bereid zijn om naar zichzelf te kijken.
‘Absoluut. Zelfreflectie is wat mij betreft een vierde belangrijke eigenschap. Je moet nadenken over wie je denkt dat je bent en wie de wereld denkt dat jij bent. Om daarin iedereen binnen Randstad verder te bekwamen, hebben we enige tijd geleden met het gehele managementteam van Randstad Nederland – onder leiding van een vertegenwoordiger van het blindeninstituut – in het donker gedineerd. Dat was een bijzonder indrukwekkende ervaring. Ons luistervermogen is hierdoor enorm gestimuleerd en verbeterd. Het was fenomenaal. Juist omdat er geen non-verbale communicatie is, trek je minder snel conclusies en vraag je net wat langer door als een ander iets vertelt. Een eigenschap waar veel leiders baat bij zouden hebben.’
Interviewer: Tineke Bahlmann
Het interview met Chris Heutink is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.