Anja Montijn: 'Ik wilde de organisatie een ziel geven'

‘Het voelt alsof ik elke dag jarig ben’, zegt Anja Montijn-Groenewoud na afloop van het interview, terwijl ze haar hond aanlijnt voor een wandeling door het bos. Na een kwart eeuw bij organisatieadviesbureau Accenture heeft ze voor het eerst veel tijd voor zichzelf: voor het lezen van boeken, die in haar huis een hele wand beslaan, voor vol overgave luisteren naar muziek en voor interessante ontmoetingen, ook met mensen buiten de advieswereld.

Geen vergaderingen meer, geen uren in het vliegtuig, geen conference calls, geen team jonge honden om te leiden en geen crisis om te managen. Van die laatste twee leiderschapstaken genoot ze overigens volop, als mensenmanager met een passie voor dealmaking en kort op de bal spelen. Die drie karakteristieken brachten haar in 2006 als eerste vrouw binnen Accenture op de post country managing director. Ze wist de Nederlandse vestiging niet alleen door de crisis te slepen, maar zelfs nog te laten groeien. En het balletje rolde door. Drie jaar later kreeg ze er de eindverantwoordelijkheid bij voor de resources-tak (energie, olie en gas, chemie en utilities) in Frankrijk en de Benelux, in 2012 opgeschaald naar mondiaal niveau. Weer een jaar later verruilde ze bovendien haar functie van directeur Nederland (die ze al die tijd was blijven vervullen) voor het lidmaatschap van het global leadership committee, direct onder de raad van bestuur van de internationale beursgenoteerde adviesorganisatie.

Zo dicht bij het vuur en toch stapte u op bij Accenture. Waarom?
‘Na vijfentwintig jaar Accenture was dat geen gemakkelijke beslissing, ik heb er goed over nagedacht. Die mondiale rol was heel leerzaam. Ik werd echter als managing director van de wereldwijde resources-tak geconfronteerd met de taaiheid en traagheid van een grootschalig veranderingsproces. Je moet blijven herhalen waarom en in welke richting mensen moeten veranderen. Ik heb bedrijven vaak begeleid bij reorganisaties en veranderingsprocessen, nu ondervond ik aan den lijve hoe lastig dat in de praktijk is. Daarnaast ging ik me op mondiale schaal bezighouden met zaken als business- en leadership development, waar je op dat niveau ook slechts langzaam beweging ziet. Die nieuwe functionele rol vormde een schril contrast met mijn oude rollen, waarin ik winst- en verliesverantwoordelijkheid droeg, midden in de actualiteit en de scherpte van het zakendoen zat en gewend was om snel te schakelen, grote deals te doen en kort op de bal te spelen. Maar ik kreeg het gevoel dat er in dit leven nog meer te leren en te ervaren was, ook als gevolg van omstandigheden in mijn privéleven. Ik had behoefte om terug te keren naar de Nederlandse markt. Ik ben nu 52, dus ik kan hopelijk nog vijfentwintig jaar mooie dingen doen in de tweede helft van mijn loopbaan. Dat wilde ik niet missen.’

Is kort op de bal spelen onderdeel van de Angelsaksische cultuur bij Accenture?
‘Absoluut. Als beursgenoteerd concern hadden we te maken met kwartaalrapportages en als management moesten we elke maand rapporteren. Er was altijd sprake van druk op de cijfers, de winstgevendheid en groei. Die moesten elke vijf jaar verdubbelen. De hang naar groei, groei, groei vraagt vandaag de dag om meer nuancering, om leiderschap dat weet te sturen op een nieuw evenwicht tussen financieel resultaat en waarde voor alle stakeholders.’

In hoeverre is de advieswereld veranderd, sinds u in 1989 bij Accenture begon?
‘Vroeger was advies slechts een bijproduct van de implementatie van IT-systemen. Inmiddels is het andersom: management consulting vormt nu een integraal onderdeel van IT-implementaties, digitaliserings- en dataprojecten of business process outsourcing. Ook de klant is veranderd: vroeger ging de telefoon en hadden we weer een opdracht. Nu doen klanten aanbestedingen en moet je als adviesbureau veel actiever zijn bij het binnenhalen van opdrachten. Ook de klantvraag is veranderd. Sinds de crisis en het instorten van de adviesmarkt is het accent voorgoed verschoven naar het realiseren van waarde. Als je als adviesbureau geen duidelijk verhaal naar de klant hebt over groei of kostenbesparing, ben je de opdracht niet waardig. Zo hebben wij een klant als het Shakespeare Theatre geholpen bij het realiseren van meer waarde door te adviseren over het binnenhalen van meer klanten en het verlagen van de kosten.’

Hoe heeft u Accenture Nederland destijds door de crisis geloodst?
‘Je moet de complexiteit aankunnen en de draai naar waardecreatie weten te maken. Bovendien moet je de instroom en inzet van je medewerkers goed managen. Elke week kijken: wie is er beschikbaar? En aan de hand van supply & demand-calls de mismatch tussen vraag en aanbod vaststellen en die vervolgens kwantitatief en kwalitatief optimaal op elkaar afstemmen. De sleutel was rechargeability: mensen snel omscholen om in te spelen op de veranderende vraag. Plus een scherp oog voor de uitdagingen van de klant en de mogelijkheid om waarde toe te voegen. Ik vond het fantástisch en spannend om lekker scherp aan de wind te zeilen. Door de crisis kon ik de medewerkers ook makkelijk daarin meenemen: jongens, als we dit niet doen, zijn we out of business. Daardoor kreeg het waardedenken een nieuwe impuls. Uiteindelijk zijn we tijdens de crisis zelfs jaarlijks zes tot acht procent gegroeid.’

Onlangs liet de commissie-Elias zich in een parlementair onderzoek zeer kritisch uit over kosten, doorlooptijd en eindresultaat van ict-projecten bij de overheid. Wat is de rol van adviesbureaus daarbij?
‘Je moet als adviseur de attitude hebben om te willen leveren en je moet integer zijn. Als je dat niet bent, kun je zó makkelijk een reden voor vertraging van een ICT-project bij de overheid bedenken. Bovendien zouden overheidsopdrachtgevers hun adviseurs veel meer op zo’n vertraging aan moeten spreken. Ze missen de scherpte voor een goed inkoopbeleid, vaak ontbreekt een resultaatsverplichting en daarmee maken ze hun leveranciers lui. Het aantal falende ICT-projecten bij de overheid ligt dan ook vooral aan de opdrachtgever zelf.’

U bereikte als een van de weinige vrouwen de top van de advieswereld. Hoe is het gesteld met het aantal vrouwen bij Accenture en hoe belangrijk is diversiteit voor u?
‘Inmiddels is het aantal vrouwen in het managementteam van Accenture Nederland gelijk aan het aantal mannen en zit er opnieuw een vrouwelijke managing director. Ik gelóóf in de kracht van vrouwen en meer diversiteit. Een opdrachtgever zei ooit tegen me: Goede vrouwen zijn beter dan goede mannen. Dat heb ik ook zelf ervaren: vrouwen zijn bijvoorbeeld vaak betere mensenmanagers. Ze hebben minder issues met personeel dan hun mannelijke collega’s. Toch komen vrouwen nog steeds niet vanzelfsprekend naar de top. Dat is ook afhankelijk van de cultuur. Amerika zal bijvoorbeeld sneller een vrouwelijke president krijgen dan Frankrijk. Ook in de liberale en open Nederlandse cultuur floreren vrouwen, omdat de dingen bij hun naam genoemd mogen worden. Andersom lopen vrouwen eerder stuk bij bedrijven met een gesloten cultuur, waarin de top dicteert hoe het moet.’

Hoe heeft u dat zelf in een internationale organisatie als Accenture ervaren?
‘Accenture had destijds een Amerikaanse ceo die met zijn stijl van leiderschap de collectieve intelligentie wist te mobiliseren. Door het goed luisteren en stellen van vragen verzamelde hij inzichten van individuen. Op basis daarvan wist hij zijn strategie te verscherpen. Naarmate je dichter bij de top van een bedrijf komt, word je vaak geconfronteerd met andere spelregels. Toen ik een paar jaar geleden in de laag onder de raad van bestuur kwam, kreeg ik te maken met meer politiek. Ik was gewend om eerlijk te benoemen wat er niet goed ging en de vraag te stellen hoe we de business beter konden runnen. Die eerlijkheid werd in die omgeving niet altijd op prijs gesteld. Hetzelfde ervoer ik bij de Franse vestiging. Daar heb ik de structuur veranderd, dertig procent van de partners ontslagen en een nieuwe strategie neergelegd. Maar ik heb ook eerlijk proberen uit te leggen waarom dat nodig was. Door die internationale ervaringen heb ik trouwens een intrinsieke waardering gekregen voor de meer subtiele en indirecte manier van communiceren in andere culturen. Ik heb zelfs enige afkeer ontwikkeld voor de directheid waar wij Nederlanders vaak zo prat op gaan. Natuurlijk moet je helder je mening kunnen geven, maar ik heb geleerd dat je die mening mooi en met respect voor je gehoor moet formuleren.’

Professionele organisaties vinden het vaak moeilijk om vrouwen vast te houden door de hoge werkdruk. Zelf nam u een sabbatical toen u net een jaar partner was en was u pionier op het gebied van parttime werken in de adviesbranche.
‘Ik wilde destijds eigenlijk stoppen bij Accenture. Ik wilde tijd om na te denken over wat ik nu echt wilde in mijn carrière en ik wilde weer gaan studeren. Mijn toenmalige baas wilde me graag houden en stelde voor dat ik één tot twee dagen per week zou blijven werken, zodat ik de rest van de week aan mijn postdoctoraal counseling kon besteden. Die studie heeft me veel gebracht. Inmiddels zijn sabbaticals en parttime werken gewoon geworden bij Accenture, net als een ruimhartig zorgverlof van zo nodig maanden, als mensen bijvoorbeeld met ziekte in hun naaste omgeving worden geconfronteerd.’

Wat vond u het lastigst in de afgelopen vijfentwintig jaar?
‘Accenture duwt je constant vooruit. Zat ik net drie jaar in Frankrijk en bám, kreeg ik weer een nieuwe functie met meer verantwoordelijkheid. Opnieuw uit je comfortzone en veel leren voor je weer het overzicht hebt. Bovendien combineerde ik vaak managementrollen in verschillende landen en op internationaal niveau. Dat was heel interessant en leerzaam, maar ook heel zwaar. Ik was tight, het werk zat vierentwintig uur per dag in mijn systeem. Sommige mensen kunnen gemakkelijk een knop omzetten door te gaan hardlopen of te mediteren. Ik liep ook twee keer per week hard, maar dan ben je toch weer bezig met snelheid en kwam ik nog niet echt tot rust.’

Was u wél gebleven als u lid van de raad van bestuur of zelfs ceo had kunnen worden?
‘Een jaar geleden had ik misschien ja geantwoord op die vraag. Nu houdt het me simpelweg niet meer bezig, nu ik zie wat het loskomen van de werkdruk met me doet. Vroeger kwam ik in mijn sociale leven mensen alleen tegen, nu zíe ik ze ook echt. Ik heb ook meer rust om naar muziek te luisteren en er met elke vezel van mijn lichaam van te genieten.’

Welke erfenis laat u achter bij Accenture?
‘Ik heb de Nederlandse organisatie een ziel proberen te geven. Het bestaansrecht van een organisatie is meer dan alleen het realiseren van omzet en winst. Je hebt een bredere verantwoordelijkheid naar de samenleving waarin je opereert. Ik heb het initiatief genomen voor corporate citizenship. Daarnaast heb ik een organisatiebreed programma voor leadership development opgezet. Een organisatie bestaat eerst en vooral uit mensen. Het is zó dankbaar als je een stimulans kunt geven aan hun persoonlijke ontwikkeling. Tot slot heb ik een feedbackcultuur gebouwd.’ Lachend: ‘Toen ik wegging was een van de reacties: wie moet hier nu de boel opschudden? Op mondiaal niveau heb ik gewezen op de noodzaak van langetermijnbeleid: investeren in het talent van de toekomst en de assets voor groei. In een Angelsaksisch bedrijf regeert vaak het kortetermijndenken, dus deed ik zulke investeringen soms onder lokale noemer.’

Wat wordt uw volgende stap?
‘Ik ga het komend jaar bekijken welke rol ik hierna wil spelen. Ik ga allereerst het International Directors Programme op Insead volgen en ik wil graag één of twee commissariaten bekleden, bij bedrijven met een grote uitdaging. Eigenlijk staan de meeste AEX-bedrijven op dit moment voor een grote uitdaging. Accenture heeft onlangs weer de High Performance Business-studie gedaan, waarin AEX-bedrijven worden vergeleken met hun peers in de rest van de wereld. Daaruit kwam naar voren dat AEX-bedrijven na de crisis van 2008 achterblijven in het gewenste herstel. Ze scoren vooral slecht op hun positionering voor de toekomst, de future value. Slechts twee bedrijven sturen succesvol op een groeiagenda. ASML creëerde een effectief ecosysteem voor innovatie, Unilever combineert een heldere groeistrategie met een visie op duurzaamheid. Wellicht kan ik als commissaris een bijdrage leveren aan het creëren van die future value bij bedrijven. De commissarisrol is ook aan het evolueren: je zit dichter op de operatie en bent meer betrokken bij het tweede echelon en het daar aanwezige leiderschapstalent. Bovendien vind ik het leuk om de interactie tussen mensen gade te slaan en de onderlinge dynamiek in de boardroom te benoemen en te doorbreken. Als ik íets heb geleerd in de afgelopen jaren, dan is het dat processen en systemen niet de sleutel tot verandering zijn. dat is alleen menselijk gedrag.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2015.