Cees de Boer: 'Deze structuur zorgt per definitie voor conflict'

Het hoogste gebouw van de Benelux (masten niet meegerekend) biedt met 164,75 meter een van de mooiste uitzichten van de lage landen: de imponerende pylonen van de Erasmusbrug, de eeuwige bedrijvigheid op de majestueuze Maas en de no-nonsense uitstraling van de Hef. Op de 44ste verdieping van de Rotterdamse Maastoren bevindt zich de Skylounge, de aan drie kanten door glas omgeven boardroom. Maar voor dagelijks gebruik koos het bestuur van Deloitte bewust voor een lagere etage.

‘Op het allerhoogste niveau wordt de activiteit op de begane grond gereduceerd tot dinky toy-proporties’, aldus Deloitte-cfo Cees de Boer. ‘Wij houden als bestuur liever meer voeling met de werkelijkheid en de praktijk van alledag.’ Geen (ivoren) toren dus voor het Deloitte-bestuur, maar een down to earth-mentaliteit, zowel letterlijk als figuurlijk. Een symbolische omgeving voor een gesprek over boardroomdynamiek in professionele organisaties.

Deloitte behoort tot de big four en telt ongeveer 250 partners, die samen eigenaar zijn van de dienstverlener voor accountancy, belastingadvies, consulting en financiële ondersteuning bij bijvoorbeeld fusies en overnames. Zowel De Boer als interviewer Arjan Eleveld kent het fenomeen partnerorganisatie met zijn gedeeld aandeelhouderschap en specifieke dynamiek van binnenuit. De Boer kan inmiddels terugblikken op acht jaar ervaring in het bestuur van Deloitte, waarin hij naast zijn functie van cfo en coo verantwoordelijkheid draagt voor partnerzaken en juridische zaken.

Komende zomer zal hij na twee termijnen van vier jaar terugtreden. Daarnaast is hij lid van de global board van Deloitte, die geen externe toezichthouders kent, maar geheel wordt gevormd door partners van de landenorganisaties. Eleveld – van huis uit psycholoog – is al ruim vijftien jaar actief in de adviessector en momenteel managing partner van boardroomconsultancy Jonathan Warner, dat zich richt op het adviseren van topteams over samenstelling en samenwerking. Het levert een bijzonder gesprek op over de inherente spanningen van een governancemodel waarin partners, of dat er nu 250 zijn of vier, hun portemonnee delen.

Welke dynamiek kenmerkt Deloitte als partnerorganisatie?
‘Onze organisatie heeft vier bloedgroepen: accountants, belastingadviseurs, consultants en financieel adviseurs. De accountants vormen niet alleen het grootste onderdeel, maar staan momenteel ook onder forse druk. Het oog van de wereld is op accountantsorganisaties gericht, de winst staat onder druk en de kwaliteit moet worden verbeterd. Er lijkt geen eind te komen aan alle kritiek en regelgeving. Dat heeft ook impact op de bestuurlijke en organisatorische dynamiek. Bij het managen van een partnership probeer je de winstgevendheid, reputatie en aantrekkelijkheid voor de arbeidsmarkt van de verschillende onderdelen op de lange termijn altijd zo gelijkwaardig mogelijk te houden. Je deelt immers elkaars portemonnee: de partners in de verschillende businesses verdienen in principe hetzelfde. Dat werkt prima, zolang er sprake is van een gelijkwaardige performance. Als een van de onderdelen structureel minder presteert, ontstaan er krachten die de eenheid en samenwerking ondermijnen.’

Maar ongelijkwaardigheid is toch onvermijdelijk in een crisis? Accountancy was juist jarenlang de motor van het verdienmodel.
‘Ik heb het ook niet over een kortstondige dip, maar over de lange termijn. De vier onderdelen zitten in verschillende conjuncturele cycli en komen op andere momenten onder druk te staan. Consultancy bijvoorbeeld is cyclischer dan belastingadvies en accountancy. Het is niet erg als een onderdeel onderuit gaat en tijdelijk minder presteert. Als de partners maar het geloof hebben dat de businesses op de lange termijn gelijkwaardig aan elkaar zijn. Want als zij als aandeelhouders het gevoel hebben dat ze jaar in jaar uit een onderdeel subsidiëren zonder dat ze daar iets voor terugkrijgen, dan stoppen ze daar uiteindelijk mee. Als bestuur van een partnerorganisatie heb je de verantwoordelijkheid om het huis bij elkaar te houden en bij partners het vertrouwen te creëren dat de opgaande lijn hervonden zal worden door goed management en door te reorganiseren, en dat er op termijn een nieuw equilibrium ontstaat. Hetzelfde geldt voor een partner die niet goed functioneert. Iedereen accepteert dat een collega-partner een dip kan hebben, maar als dat een structureel karakter krijgt, verliest hij het vertrouwen van de andere partners. De dynamiek doet zich dus zowel op macro- als op microniveau voelen. Daarbij kijken we niet naar de dagkoers, maar naar track records. Zowel mensen als businesses moeten de kans krijgen om zich te herstellen.’

Welke dynamiek brengt de traditionele spanning tussen controle en advies met zich mee?
‘We profileren onszelf onder één merknaam en als één bedrijf naar de klant, dat is onderdeel van onze strategie. Met die gezamenlijke marktbenadering spelen we in op de behoefte van klanten aan one stop shopping en creëren we synergie. De verschillende onderdelen moeten dan ook intensief samenwerken en elkaar bij hun klanten betrekken. Dat gebeurt alleen als partners het vertrouwen hebben dat hun collega-partners de klantrelatie niet kapot maken. Ze moeten het elkaar gúnnen. Zelfs als dat betekent dat ze zelf niet langer voor die klant kunnen werken, bijvoorbeeld wanneer een grote adviesklant de accountancytak vraagt mee te doen met een tender. Bij organisaties van openbaar belang mag een controlerend accountant niet ook adviesdiensten aanbieden. Dat betekent dat de adviespoot die klant kwijtraakt. Partners moeten dus niet alleen hun eigen belang behartigen, maar vanuit het gezamenlijke belang denken en veel meer met elkaars business bezig zijn.’

Welke rol hebben jullie daarbij als bestuur?
‘We hebben twee bestuursleden die geen businessverantwoordelijkheid dragen, maar zich primair bezighouden met de gezamenlijke marktbenadering. Zij hebben een lijst met key accounts en managen de inzet van de verschillende onderdelen bij de belangrijkste klanten. Neem het voorbeeld van die adviesklant die de boeken door ons wil laten controleren. Als je de consultancypartner over dat dilemma laat beslissen, zal die zeggen: aan die tender doen we niet mee, want dan ben ik mijn klant kwijt. Maar het bestuurslid dat verantwoordelijk is voor de marktbenadering maakt een bredere afweging: welke omzet en klanten geven we op, welke krijgen we erbij en wat betekent dat op de lange termijn voor onze klantrelaties, in plaats van voor de winst- en verliesrekening van de volgende maand. Ook ik kan als cfo mensen makkelijker aanspreken op hun verantwoordelijkheid, omdat ik zelf geen business in mijn portefeuille heb. Je hebt die verschillende rollen in het bestuur nodig om het spel goed te spelen. Op die manier kom je tot een gedragen beslissing, vanuit gezamenlijke belangen, op basis van rationele argumenten. De partners in het bestuur moeten het namelijk ook kunnen uitleggen aan de partners in hun business. Die lijden immers omzetverlies en moeten nieuwe klanten gaan werven. Je moet die partners de veiligheid, mogelijkheid en tijd bieden om de verloren omzet terug te krijgen. Dat partnership-denken leidt tot goede interne discussies, die je overigens niet in drie minuten afrondt.’

Geeft dat spanningen binnen het bestuur?
‘Die spanning zit al ingebakken in de structuur. Tweeënhalf jaar geleden zijn we van drie naar acht bestuurders gegaan. We wilden de eenheid binnen de organisatie bevorderen door de businessverantwoordelijkheid in het bestuur te trekken. Daarvoor was er sprake van een wij/zij-situatie tussen bestuur en organisatie. Mensen knokten hard voor hun business. Als bestuur moesten we de bewuste partners telkens zien te overtuigen van het gezamenlijk belang. Dat kostte veel tijd en energie. Nu hebben we die wij/zij-situatie aan de bestuurstafel zelf. De gekozen structuur gaat per definitie gepaard met conflict. Maar de bestuurders hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om eruit te komen. Natuurlijk is er in een bestuur van acht mensen soms sprake van verschillende standpunten en is niet iedereen altijd tevreden met de uiteindelijk genomen beslissing. Je moet dan ook goed afspreken hoe je omgaat met minderheidsstandpunten en de emoties die daarmee gepaard gaan. Die consultingpartner bijvoorbeeld, mag best zeggen dat hij baalt van dat omzetverlies. Bestuursleden moeten eenduidig en consistent communiceren over gezamenlijk genomen beslissingen. Dezelfde uitleg geven aan hun partners: waarom ze die omzet verliezen, of wat het bestuur doet om dat slecht presterende onderdeel weer op de rit te krijgen. Zo moeten ze de eenheid bewaken en vertrouwen in het bestuur creëren. Zo’n bestuursmodel kan de organisatie overigens ook verlammen. Het werkt alleen als je als team opereert en alle leden de intentie hebben om er samen uit te komen. Dan heeft het juist een versterkend effect.’

Wat doen jullie om de teamgeest te bevorderen?
‘We besteden informeel veel tijd met elkaar. We kennen een vaste bestuurscyclus: om de week vergaderen we op dinsdag een hele dag met elkaar, de andere week hebben we een call. Daarnaast zijn we één keer per maand off site: een hele dag bij een klant. Dan lunchen we samen met het bestuur van die klant en vergaderen we de rest van de dag informeel over een topic dat je in een standaard bestuursvergadering niet zomaar even aftikt. Je neemt dus bewust de tijd om met elkaar over complexe beslissingen te praten. Als we er op de dinsdagen niet uitkomen, schuiven we de beslissing even door naar die informele vergadering.’

Vaak neem je wel een beslissing, maar blijft er bij sommige bestuurders toch een gevoel van onvrede hangen...
‘Daarom is het belangrijk dat je voldoende diversiteit in het bestuur hebt om die dynamiek te managen: niet alleen een goede man-vrouwverhouding, maar ook diversiteit in leeftijd en karakter. In een bestuur van acht heb je veel verschillende persoonlijkheden. Mensen pakken hun eigen rol. Zo hebben we iemand aan tafel die scherp argumenteert. Dat leidt elke keer tot verdieping en verbreding van de discussie. Dus dan moet je niet zeggen: nu even niet. Je hebt die scherpte nodig om tot een goede beslissing te komen. Andere bestuurders zijn juist weer goed in het bespreekbaar maken van meningsverschillen en voorkomen op die manier dat mensen clashen en met een conflict naar buiten lopen. Je hebt al die verschillende rollen nodig om tot goede besluitvorming te komen.’

Hoe voorkom je als bestuur dat je voeling met de rest van de organisatie verliest en een eigen werkelijkheid creëert?
‘We hebben een paar checks and balances. Allereerst hebben we een raad van commissarissen: die praat veel met partners, gestructureerd en ongestructureerd. De meerderheid van die commissarissen is extern. De drie interne commissarissen voegen niet alleen kennis van de business toe, maar voeden de externe commissarissen ook met informatie over hoe de partners naar het bestuur kijken. Ze zitten er immers dagelijks tussen. We vinden het dan ook jammer dat de regelgeving eist dat we straks alleen nog maar externe commissarissen mogen hebben. Partners lopen vaak ook gewoon zelf naar de commissarissen en dat moet ook kunnen. Partners zijn geen angsthazen, je betaalt ze juist om duidelijk voor hun mening uit te komen. Dus moet je ook de omgeving scheppen waarin dat vrijelijk kan. Er mag geen angstcultuur ontstaan, waarin mensen meteen een klap op hun kop krijgen als ze hun mening geven. We praten als bestuurders ook zelf veel met onze partners, om voeling te houden met de organisatie. Zo hebben we regelmatig een ontbijt met onze partnergroep, waarbij je naast een willekeurige collega komt te zitten en zonder agenda van alles bespreekt: wat zit je dwars? Dat zijn heel informele gesprekken. Voorafgaand aan een vergadering praten we als bestuurders ook met een groep van vijf tot zes willekeurig gekozen en doorgaans jonge medewerkers, om te horen wat er onder hen speelt.’

Jullie worden als bestuurders gekozen door de partners. Brengt dat nog een specifieke dynamiek met zich mee?
‘Ja, dat geeft je als bestuur vleugels. Als kiezers kritiek hebben op premier Mark Rutte, is het weerwoord: je hebt hem zelf gekozen, je krijg de bestuurder die je verdient. Dat is bij ons ook zo. Dat geeft het bestuur in een partnership een andere dynamiek dan het bestuur van een groot bedrijf: wij hebben het mandaat gekregen om deze organisatie aan te sturen. Als ik straks terugtreed, vindt er voor mijn opvolging dan ook veel sounding plaats. Commissarissen gaan praten met heel veel partners: wat voor persoon moet het worden? Wat vind je van deze kandidaat? Past hij in het team, wat moeten zijn prioriteiten zijn, zijn er voldoende checks and balances binnen het bestuur? In een bedrijf beslissen de commissarissen dat gewoon, punt. Dat democratische model zorgt er ook voor dat het proces rond benoeming en herbenoeming volledig geïnstitutionaliseerd is, met een heldere stemprocedure en reglementen voor fasering en verantwoordelijkheden. Er zijn geen verrassingen. Als het bedrijfsleven het ook zo zou doen, zou veel dynamiek in de boardroom voorkomen kunnen worden.’

Arjan Eleveld is managing partner van Jonathan Warner.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2015.