Barney Jordaan: 'Conflict hanteren begint bij analyseren'
Barney Jordaan noemt zichzelf relativerend een recovered lawyer. Hij studeerde rechten – dat proef je in veel van zijn woorden – maar maakte daarna de switch naar mediation en conflictmanagement. Een keuze dicht bij zijn hart. ‘Ik geloof er stellig in dat het allemaal begint in de geest. We zijn van nature conflict-avers. Onze eerste reactie is ofwel vechten ofwel vluchten. Het is waarschijnlijk een combinatie van sociaal aangeleerd gedrag en de manier waarop ons brein werkt. Dat merk je in heel ons leven: privé, in relaties, maar ook zakelijk tussen organisaties.
Conflicten zijn taboe. Het is het standaard antwoord als je ernaar vraagt: ‘Conflict? Wij hebben geen conflict!’. We ontkennen ze en lopen ervan weg, of we reageren met buitenproportionele middelen, zonder te kijken naar mogelijke gevolgen. Het zoeken van een oplossing waar beide partijen het over eens zijn, doen we vaak pas als we niet anders meer kunnen.’
Waar doelt u op met het woord conflict?
‘Dat is een kwestie van definitie. Als we op televisie de rellen zien van Feyenoordsupporters in Rome, of het bloed en de ellende van terroristische aanslagen, dan denken we: dat is conflict. Maar wat je dan ziet is alleen maar het gevólg van een conflict. We zijn geneigd om te kijken naar de uitkomsten, niet naar de onderliggende oorzaak. Conflict is vooral het gevoel dat de ander niet tegemoet komt aan mijn behoeften. Dat hij niet naar me luistert of me niet respecteert. Het enige wat er dan nog nodig is, is een trigger om de boel te laten escaleren. Die escalatie – het bloed, de ruzie, de echtscheiding – is echter slechts een gevolg, niet het conflict zelf.’
Is een conflict per se negatief?
‘Nee, juist niet. Een verschil in zienswijze en van belangen helpt je om verder te komen. Niet voor niets zie je dat bedrijven die bovengemiddeld goed scoren vaak mensen aan de top hebben staan die heel goed anderen kunnen aanmoedigen om met elkaar van mening te verschillen, maar die tevens in staat zijn om daarna consensus te vinden. Zulke figuren blijken de risico’s voor bedrijven te reduceren en de resultaten en de bedrijfswaarde te verhogen. Heel anders dus dan de typische reactie van ‘vooral geen onenigheid mensen’ of ‘ik ben de baas, ik bepaal’. Die laatste twee leiden tot beslissingen op basis van beperkte informatie en ideeën. Dat is voor de organisatie veel gevaarlijker.’
Dus geen onenigheid in het bestuur maar boardroom dynamics?
‘Precies. Waarbij het erom gaat om vanuit verschillende ideeën de beste combinatie te vinden. De kunst is om die dynamics te begrijpen en te kunnen handelen. Overigens hoeft de persoon die de conflicten scherp maakt niet per se dezelfde te zijn als degene die consensus weet te bereiken. Dat kunnen heel goed verschillende personen zijn.’
De voordelen daarvan zijn evident, vindt Jordaan.
‘Door de verschillende inzichten expliciet te maken voelen mensen zich meer betrokken, omdat ze vooraf gehoord zijn. Daarnaast krijg je dankzij tegengestelde inzichten behalve meer vragen vooral ook nieuwe, soms verrassende antwoorden en inzichten. Daardoor kun je betere beslissingen nemen dan wanneer je als leider een groot ego hebt en denkt dat alle oplossingen van jouzelf moeten komen. Want je wilt toch niet dat je een verkeerde beslissing neemt doordat je geen andere geluiden hebt willen horen. De kunst is niet het kiezen van een oplossing; de kunst zit in het analyseren van het probleem. Pas als je dat écht doorziet, kun je de juiste oplossing kiezen. Dan kun je het proces doorlopen van probleemanalyse, mogelijke oplossingen verzinnen en bespreken, de beste oplossing kiezen en – dan pas – implementeren.’
Ter illustratie tekent hij twee gelijke piramides, dicht bij elkaar, en met een flinke overlap aan de basis. De piramides zijn de partijen, de toppen zijn de gebieden waarin de standpunten totaal van elkaar verschillen en waar emoties de tegenstellingen verscherpen; de onderste delen staan voor de diepere belangen, de behoeftes van de partijen.
‘De kunst is om bij conflicten niet te focussen op de bovenste punten van de piramides, de harde verschillen, maar om vooral te denken vanuit de gezamenlijke belangen: het gebied onderaan, waar de piramides overlappen. Daar gaat het om de gezamenlijke belangen: goede arbeidsvoorwaarden én efficiency én een prettige werksfeer én een gezonde toekomst. Hoe meer overlap, hoe makkelijker het is. De toegevoegde waarde zit niet in de overlap maar in de verschillen. Door zo te kijken open je het conflict in plaats van direct naar oplossingen te grijpen. Vergeet oplossingen – oplossingen zijn eenvoudig. Het gaat om het begrijpen en vervolgens wegnemen van het conflict.’
Actueel voorbeeld: de discussie en het kort geding rond de loonkorting bij V&D.
‘Dat klinkt mij als een typisch geval van jumping to solutions zonder overleg vooraf. Effectieve onderhandeling moet altijd beginnen vanuit de common ground. Waarbij je alle onderliggende belangen als het ware uitpakt, van baanzekerheid en beloning tot continuïteit. Dat kan heel moeilijk zijn en vraagt om heel verstandige onderhandelaars aan beide kanten, of om goede mediators. Mensen die kunnen zeggen ‘het gaat niet om het verleden, het gaat om het nu en straks. Het maakt me niet uit wie er goed of fout zit, of juridisch het sterkst staat, het gaat me om de businesscase van beide partijen.’
Staan medewerkers daarbij niet altijd zwakker dan investeerders die voor het snelle geld gaan? Verliest de lange termijn het niet altijd van de korte termijn?
‘Als mensen juridische middelen hebben om dat verlies te verhalen op de investeerders, prima. De mogelijkheid om je recht te halen, vervalt niet op het moment dat er sprake is van mediation. Mediation kan beide partijen wel de ruimte geven om hun hart te luchten over oud zeer. Maar dat staat los van het overleven van het bedrijf. Het draait vooral ook om het in kaart brengen of er genoeg gemeenschappelijke grond is om samen verder te gaan.’
De clash tussen de bonden en de investeerders van V&D lijkt ook sterk op een botsing tussen de oude collectivistische wereld en de nieuwe wereld van geld en power, waarbij de macht heel ongelijk is verdeeld.
‘Dat speelt zeker. De vraag is dan: wat kunnen we verder nog doen en hoe gaat dat de problemen oplossen? Je kunt de gemaakte verkeerde keuzes, waardoor een bedrijf in de problemen raakt, niet ongedaan maken. De vraag is hoe je omgaat met de gevolgen. En wat je kunt doen in het wederzijdse belang. Macht zit niet alleen in geld of middelen, maar ook in de mogelijkheid om de problemen van een ander op te lossen. De investeerders zouden natuurlijk kunnen zeggen: laat de boel maar failliet gaan. Maar is dat écht in hun belang? Uiteindelijk heb je elkaar toch nodig. Als de piramides elkaar helemáál niet raken, is er blijkbaar geen grond om met elkaar verder te gaan.’
Zien bedrijven over het algemeen de meerwaarde van conflicten?
‘Helaas niet; er rust nog altijd een taboe op. Terwijl een goed conflict heel heilzaam is. De kunst is niet om conflicten in de kiem te smoren of om ze goed te managen. De ware kunst is om een verschil van inzicht te gebruiken als een asset. Conflict op zich is niet slecht, het wordt alleen vaak zo jammerlijk slecht gemanaged. Het is een oude wijsheid, ik weet niet van wie: conflict is onvermijdelijk, combat is een keuze. Het is je eigen keuze hoe je ermee om gaat. Daarbij kunnen emoties, oude gewoontes en oud zeer lelijk in de weg zitten. En geld. Er is uiteindelijk niets zo emotioneel als geld.’
Waarom blijft het zo moeilijk om de emotie erbuiten te laten?
‘We denken als mens dat we rationeel zijn, maar dat zijn we totaal niet. Zoals Daniel Kahneman al zei: er is niet zoiets als een rationeel mens, wij zijn van nature irrationeel. We zijn maar heel zelden rationeel. Ik heb ooit op een Afrikaanse olifant gezeten, een enorm groot en sterk dier, en toen ik achteraf de foto’s zag overviel me de vraag ‘wie is daar eigenlijk in control?’
Ik leek die controle te hebben, maar dat is natuurlijk onzin. Het is een heel klein beetje rede bovenop, en heel veel pure emotionele kracht onder. Zo is dat hier ook. Zodra we emoties laten meespelen, komt de olifant los. En het ergste is dat we in conflicten vaak niet onze eigen olifant kalmeren, maar die van de ander provoceren. We kunnen veel leren van de Afrikaanse jungle. Giraffemannetjes kunnen enorm fel vechten en met de nekken tegen elkaar slaan, soms tot een van de twee letterlijk breekt. Maar na afloop eten ze rustig van dezelfde boom.’
Dat vraagt wel om een andere mindset.
Dat klopt. Het is niet het leren van de trucjes of het zoeken naar oplossingen dat het moeilijkst is. Het moeilijkst is het weglaten van vooroordelen en emoties die in de weg zitten. Zoals een van de vroege managementdenkers Mary Parker Follett ooit zei: conflict is niet per se een uitbarsting van gewelddadigheid, het is simpelweg de situatie waarin er verschillen van inzicht bestaan die je niet krijgt opgelost. Oorlog is de makkelijkste oplossing. Vrede is zo veel moeilijker.’
Gert van der Houwen is directeur van NIVE.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.