'Met informatiestromen valt beter geld te verdienen'

Hoe weet Van Uden Group te groeien waar het de sector al jaren zo tegenzit?
De la Houssaye: ‘Onze autonome omzetgroei is te danken aan een hele sterke focus op onze belangrijkste markten, te weten levensmiddelen en dranken. Het is op zich lastig om je in logistiek te onderscheiden. Veel concurrenten concurreren alleen maar op prijs. Wij proberen innovatief te zijn. Niet alleen door vrachtwagens slimmer te beladen of slimmere routes te laten rijden; maar ook door mee te denken met andere partijen in de keten. Dan helpt het als je vrijwel alle merken in je warehouse hebt staan. Neem sterke drank. Slijterijen bestellen vaak kleine hoeveelheden gedistilleerd. Op de ene pallet zetten wij dan dozen Bacardi, op een andere Bols, op een derde Rémy Cointreau, en zo verder. Wij hebben software ontwikkeld waardoor je op een pallet meerdere merken kwijt kunt, maar nog wel met aparte pakbonnen werkt. De eindklant betaalt minder, want hij krijgt gemiddeld minder pallets geleverd; wij kunnen een iets hogere marge voor deze service vragen. Bovendien kunnen onze vrachtwagens nu met een veel hogere beladingsgraad rondrijden.’
Van Lieshout: ‘Daarnaast zijn we ook in staat de customer service van onze klanten over te nemen. Zij krijgen als groothandel of distributiecentrum de bestellingen en de vragen binnen van hun klanten. Wij zeggen dan: laat die eindklant ons maar direct bellen. Wij nemen die order wel aan, innen het geld, betalen de fabrikant en zorgen dat de voorraadhoogte van onze klant op peil blijft. Dan haal je veel kosten uit de keten en ontzorg je je klant. Zo doen we dat ook met het regelen van de afdracht van accijnzen en verbruiksbelasting. En voor één klant doen we nu ook al de facturatie. Zo houd je klanten loyaal en voeg je diensten toe waar meestal toch wat meer marge op zit dan de pure logistieke dienstverlening.’
De la Houssaye: ‘Ik geloof daar heilig in, met die informatiestromen in logistiek valt veel beter geld te verdienen dan met het verplaatsen van pallets. We willen hier echt mee gaan knallen; nu is onze omzet in value added services een paar miljoen, het is onze ambitie om dat door te laten groeien naar acht tot tien miljoen.’

Bent u niet bang dat concurrenten ook met slimme softwaresystemen komen?
De la Houssaye: ‘Nee hoor. Innoveren moeten wij toch blijven doen. En dat doen we dus ook. Ik ben nooit zo bang om informatie naar buiten te brengen, de markt moet wel weten wat je kan en doet.’

Wat was de aanleiding om te starten met supply chain finance?
Van Lieshout: ‘Onze snelle omzetgroei. Een van onze grotere klanten, FrieslandCampina, confronteerde ons met een betalingstermijn van drie maanden. Dat is voor ons heel lang, als je je realiseert dat wij onze toeleveranciers binnen een maand betalen. Voor ons was het evenwicht zoek. Toen meldden zij dat zij een supply chain finance-programma hadden. En of wij interesse hadden daarin te participeren. Dat hebben we gedaan. Wij waren hun eerste klant die dit deed, het was voor hen in het begin ook nog wennen.’

Was het spannend?
Van Lieshout: ‘Ja, zeker in het begin, want je krijgt enorm veel documentatie en contracten op je bureau; alles is bovendien Engelstalig, want FrieslandCampina werkt onder meer met Citibank en Deutsche Bank. In die documenten worden uitgebreid alle risico’s geëtaleerd, dus dat hebben wij toch door een advocaat laten checken. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met je vorderingen, als je die uit handen geeft? De grootbanken zeggen: ‘Niet moeilijk doen, teken maar bij het kruisje.’ Later zijn we met Heineken ook in zee gegaan met een supply chain finance-oplossing. Wat belangrijk is, is afspraken maken over de goedkeuringstermijn bij de klant. Pas wanneer ze een goedgekeurde factuur uploaden in het platform waar wij ook toegang tot hebben, kunnen wij over het geld beschikken. Ze geven ons een mondelinge toezegging dat het hen tien dagen kost om een factuur goedgekeurd te krijgen, maar dat wordt in praktijk dan makkelijk vijftien dagen. Over die termijnen hebben we met beide partijen flink gesteggeld.’

Dus de kosten om die factuur versneld betaald te krijgen, liggen dan bij jullie?
Van Lieshout: ‘De betalingstermijn is door FrieslandCampina opgerekt van dertig naar negentig dagen, maar wij kunnen eerder uitbetaald krijgen door hun bank, waar we nu een contract mee hebben, onder aftrek van een bepaalde korting. Dat is een rentepercentage dat we van tevoren met elkaar hebben afgesproken. Dat is de kern van dit supply chain finance-programma. De eerste keer ben je er blij mee, want de discounting fee die we aan de bank van onze klant betaalden, is lager dan de reguliere bankrente die wijzelf aan onze bank betalen. Maar bij de andere klant betaalden we vervolgens een nóg lagere fee, dus dan krab je je wel even achter de oren hoe dat nou kan. Dat heeft dan te maken met de verschillende banken die ertussen zitten. Plus het feit dat de ene klant blijkbaar kredietwaardiger is dan de ander, en dat scheelt dan weer in de rentetarieven.’
De la Houssaye: ‘Welke partij valt dan dat renteverschil toe? Ik wil daar eigenlijk wel duidelijkheid over, want het irriteert me als een klant er via een zijweg geld aan verdient als hij een betalingstermijn richting zijn leverancier verlengt.’
Van Lieshout: ‘In zo’n situatie merk je ook wel dat je als logistiek dienstverlener een relatief kleine speler bent. Met onze grote klanten hebben we uitstekende relaties. Maar tegenover zo’n grootbank waar je nu dan een contract mee hebt, ben je maar klein; Deutsche Bank is nog bij ons langsgekomen, maar Citibank handelde het telefonisch af. En als je dan vragen stelt over die rentetarieven, reageren ze daar niet eens op.’

Doen uw branchegenoten dit ook met hun leveranciers?
De la Houssaye: ‘Ik ken er niet een, maar dat zegt ook niet alles. Ik kan me niet voorstellen dat wij de enige zijn. Het biedt immers duidelijk voordelen om te participeren in zo’n supply chain finance-programma, want je krijgt veel eerder betaald.’

U heeft de ambitie om internationaal te expanderen. Speelt daar het supply chain finance-programma nog een rol in?
De la Houssaye: ‘Nee, het is nu voor ons nog een volledig Nederlandse aangelegenheid. Maar in Italië en Spanje, waar we ook actief zijn, kan het wel degelijk interessant zijn. Met name omdat in die landen de betalingstermijnen erg lang zijn en de rentetarieven een stuk hoger liggen dan bij ons. Dus daar is nog veel waarde uit de logistieke waardeketens te halen, bijvoorbeeld met supply chain finance-oplossingen.’

Is het lastig om in logistieke dienstverlening niet inwisselbaar te zijn? Een strategische relatie met je afnemers op te bouwen?
De la Houssaye: ‘Als wij bijvoorbeeld een customer service desk van een klant overnemen en integreren in onze customer service, dan is dat procesmatig interessant voor ons en onze klant, maar het is niet revolutionair. We zijn in levensmiddelen en dranken sterk, omdat we enorm veel merken kunnen aanbieden. Dat zorgt al automatisch voor een zekere binding met je afnemers. Maar je kunt in mijn ogen pas echt werken aan een hechte relatie met de klant, als je samen de kosten in de keten omlaag brengt. En de opbrengsten daarvan in redelijkheid onderling verdeelt. Je hebt altijd een percentage klanten dat iedere paar jaar een tender uitschrijft onder logistieke dienstverleners; die gaan gewoon voor de laagste inschrijver. Maar wij willen verder gaan met onze klanten, willen echt een solide partnership onderhouden.’

Hoe doen jullie dat dan?
De la Houssaye: ‘We gaan vanaf komend jaar met iedere grote klant een middag per jaar om tafel zitten, dan gaan we uitgebreid data crunchen. Op basis van al onze data kijken we of en waar we zaken in de keten nog efficiënter en beter voor de betreffende klant kunnen doen. Vergeet niet, wij kunnen eindeloos benchmarken, de uitkomsten daarvan zijn voor onze klanten erg interessant. Hoe presteren zij ten opzichte van hun sectorgenoten?
En dan kan het gaan over alle mogelijke logistieke ratio’s en kengetallen. Het aantal pallets per levering, het aantal leveringen in een week, et cetera. Vaak ontdekken we dan weer manieren waarop onze klanten toch weer iets beter of goedkoper kunnen doen. We hebben veel van deze klanten die trouw zijn, waardoor we in de loop der jaren de processen zeer goed op elkaar hebben kunnen afstemmen. Zo bouw je een strategische relatie met elkaar op. Een voorbeeld? We werken al 35 jaar voor Remia. Naast de opslag en distributie van al hun producten in Nederland en een groot deel van Europa, verschepen we ieder jaar 1.300 containers met sauzen en margarines naar hun Afrikaanse afzetmarkten. Dat gaat om gigantische volumes. Zij betalen een heel gunstig tarief, en voor ons is het ook goede business omdat onze processen onderling zo goed op elkaar zijn afgestemd.’

Ziet u het als een risico dat Van Uden, door de huidige supply chain finance-programma’s met Heineken en FrieslandCampina, te afhankelijk van hen zou kunnen worden?
Van Lieshout: ‘Nou nee, we zijn toch al behoorlijk afhankelijk van deze afnemers. Zo hebben we in 2010 samen met Heineken, in Alphen aan den Rijn, een containerterminal opgezet. Heineken laadt de productie bij de fabriek in Zoeterwoude, die bestemd is voor export, in containers en brengt die naar deze containerterminal. Dan zorgen wij er vervolgens voor dat die containers worden overgeladen op binnenvaartschepen en naar de havens in Rotterdam en Antwerpen worden gebracht. Van daaruit worden ze verder via de zee naar de plaats van bestemming gebracht. Wij hebben flink moeten investeren in die containerterminal. Wij zijn afhankelijk van Heineken, maar zij zijn dat net zo goed van ons. We werken beiden aan die langetermijnrelatie. En daarin past een financieringsconstructie op gebied van supply chain finance dus ook prima.’

Michiel Steeman
Lector Supply Chain Finance aan Hogeschool Windesheim en oprichter van de Supply Chain Finance Community.

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 09 2015.