'De ceo is het geweten en boegbeeld van de organisatie'

Onderaan de piramide wordt er vooral geploeterd en gezwoegd en er is weinig sprake van elan en gedrevenheid. En bovenin de piramide is dat vaak niet anders. Achter de façade en de bravoure is het leven van de machtige leiders van ondernemingen een leven van stil verdriet en lijden. Hun hectische activiteit is vaak een armoedige dekmantel voor een diep innerlijk gevoel van leegte, zo schrijft Laloux. Zijn boek is overigens geen felle aanklacht tegen grote ondernemingen die ontspoord zijn door hebzucht. ‘We snakken eenvoudigweg naar meer, naar radicaal betere manieren om in organisaties te werken.’ De hiërarchische piramide is dan ook achterhaald, zo meent hij. ‘Misschien’, zo oppert Laloux, ‘moeten we toe naar een nieuwe bewustzijnsfase, een nieuw wereldbeeld, om organisaties opnieuw uit te vinden. Einstein zei het al: “We kunnen problemen niet op hetzelfde bewustzijnsniveau oplossen als waarop ze gecreëerd zijn”.

’In uw boek schetst u de verschillende organisatievormen aan de hand van kleuren. Welke vormen en ontwikkelingsstadia zijn er volgens u?
‘Je hebt, rode, amberkleurige, oranje, groene en cyaankleurige organisaties. Rode organisaties zijn organisaties waarvan de topman alle macht in handen heeft. Angst houdt de organisatie bij elkaar. Denk aan maffiaorganisaties. In een amberkleurige organisatie zijn rollen formeel en de regie is ingebed in een strak hiërarchische piramide. Denk aan de katholieke kerk. In een oranje organisatie ligt de focus op winst en groei: denk aan multinationals. In groene organisaties is de organisatie veel meer als een familie ingericht. De focus ligt op cultuur en empowerment en er is oog voor motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Cultuurgedreven organisaties als Southwest Airlines en Ben & Jerry’s zijn hier voorbeelden van. De nieuwste organisatievorm is de cyaankleurige, ofwel blauwgroene, organisatie. In deze organisaties is de hiërarchische piramide vervangen door kleine zelfgeorganiseerde teams. Het zijn de medewerkers zelf die oplossingen aandragen voor problemen. Deze organisatie is veel meer een autonoom ecosysteem dat zijn eigen weg vindt, in plaats van een door leiders gestuurde machine. De cyaankleurige organisatie groeit organisch, zonder dat richting en strategie van tevoren zijn uitgestippeld.’

Wat doen deze cyaankleurige organisaties anders dan de traditionele organisaties zoals wij ze kennen?
‘Op drie punten werken ze anders dan organisaties die vanuit een traditioneel paradigma werken. Ze hebben ontdekt dat ze, zelfs op grote schaal, geen behoefte hebben aan een hiërarchische structuur. Liever en beter werken ze op basis van gelijkwaardige relaties, waarbij mensen in de organisatie elkaar helpen. Zelfsturing is het sleutelwoord. Daarnaast werken ze op basis van ‘heelheid’. Deze organisaties willen dat medewerkers zichzelf kunnen zijn en zich niet anders gedragen op hun werk dan in hun privéleven. Tot slot hebben cyaankleurige organisaties een eigen ‘purpose’, ofwel een evolutionair doel. De organisatie heeft een eigen richting. Het bedrijf gaat met de stroom mee. De toekomst wordt niet uitgestippeld en gecontroleerd, maar ontstaat als vanzelf.’

In uw boek noemt u twaalf bedrijven van over de wereld die voldoen aan de kenmerken van een cyaankleurige organisatie. Het Nederlandse Buurtzorg is daar een van. Wat doet deze thuiszorgorganisatie anders?
‘Het bedrijf werkt uitsluitend met zelfsturende teams. Deze teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor het leveren van zorg, maar beslissen ook welke en hoeveel patiënten ze helpen, regelen zelf hun roosters, bepalen zelf waar hun kantoor komt te zitten, enzovoorts. En het werkt. Uit een studie van Ernst & Young uit 2009 blijkt dat Buurtzorg gemiddeld bijna veertig procent minder zorguren per cliënt kwijt is dan ander zorgorganisaties. Kenmerkend is ook dat de Buurtzorgteams geen baas hebben. De teamleden – wijkverpleegkundigen en ziekenverzorgers – bepalen zelf de koers, analyseren zelf de problemen en nemen zelf de besluiten. Ze worden daarbij gesteund door coaches. Er is geen managementladder om te beklimmen.’

Je kunt zeggen dat geld het belangrijkste doel is voor oranje organisaties, en ‘geluk’ het doel van groene organisaties. Waar draait het in cyaankleurige organisaties om?
‘Daar draait het niet om geld of geluk, maar om ontplooiing. Dat is het echte doel. Ontplooiing van zowel het individu als het collectief. Mensen willen zich nu eenmaal graag ontwikkelen. Daardoor kan geluk heel goed het gevolg zijn van groei. Maar vergis je niet, ontplooiing kan in eerste instantie hard en confronterend zijn. Zo heeft Buurtzorg-oprichter Jos de Blok bewust gekozen voor een laag aantal coaches in de organisatie. Het zijn er slechts veertig op een in totaal kleine achthonderd teams. Dit om het de teamleden niet te makkelijk te maken. Het mag wat schuren. Daardoor leren en groeien mensen sneller.’

Vindt u dat iedere organisatie cyaankleurig zou moeten zijn?
‘Dat moet niet, maar het kan wel. Het zou in ieder geval betekenen dat de mensen in de organisatie, zowel de medewerkers als de leiders, een stuk gelukkiger zouden zijn. De medewerkers omdat er naar hen wordt geluisterd en ze in staat zijn om hun talenten tot wasdom te brengen. De leiders omdat er een heel stuk druk en eenzaamheid van ze wegvalt, ze mogen weer creatief aan de slag in plaats van enkel managen.’

Hoe kunnen oranje en groene organisaties transformeren naar cyaankleurige organisaties?
‘Hoe dat precies werkt, dat zijn we pas aan het ontdekken, met een aantal kleine en grote organisaties die nu op weg zijn. Wat duidelijk is, is dat er veel mogelijke paden zijn. Misschien begin je met een afdeling? Of je schaft een fundamenteel proces af, bijvoorbeeld het budget! Soms loont het om een nieuwe organisatie naast de oude op te zetten en de oude te laten leeglopen in het nieuwe bedrijf. In ieder geval moet er in zekere mate tijdelijk wat chaos ontstaan. Uit die chaos kunnen dan weer nieuwe richtingen, nieuwe processen ontstaan. Daarnaast hangt veel af van de ceo. Bij welke hoeveelheid experimenten voelt hij of zij zich comfortabel? Wat is voor hem of haar zelf het belangrijkst? Waar wil hij of zij de accenten leggen?’

Hoe belangrijk is een ceo in een dergelijke organisatie?
‘Hij is niet meer de persoon die druk moet uitoefenen om economisch succes te behalen. Dat is het gevolg van de inspanningen en ideeën van een ieder in de organisatie. In zo’n organisatie is zijn rol veel minder die van de ceo die briljante analyses moet bedenken, die alle belangrijke beslissingen moet goedkeuren. Dit alles draagt hij over aan het ecosysteem van de organisatie en aan de zelfsturende teams. Hij is wél belangrijk als het gaat om moreel leiderschap. De leider van de cyaankleurige organisatie moet uitdragen waar de organisatie voor staat. Hij is als het ware het geweten van de organisatie en wordt gezien als belangrijk boegbeeld van de organisatie.’

Dat betekent ook dat de ceo enorm veel tijd overhoudt...
‘Klopt. Hij heeft ineens veel vrije tijd omhanden. Tijd die hij kan gebruiken om echt te luisteren naar medewerkers en andere stakeholders, en zodoende echt te kunnen begrijpen wat er om hem heen gebeurt. Of om weer creatief aan de slag te gaan met een project, wat vaak al jarenlang niet meer het geval was.’

Welke eigenschappen hebben cyaankleurige leiders? Is nieuw leiderschap nodig?
‘Ik heb er veel geïnterviewd en ze verschillen onderling veel van elkaar. Maar één ding hebben ze met elkaar gemeen. Ze hebben vertrouwen in het systeem dat de organisatie vormt en maakt en ze zijn bereid zichzelf kwetsbaar op te stellen. Dat wil zeggen dat ze openstaan voor meningen van anderen en niet de indruk wekken dat ze de waarheid in pacht hebben. Neem weer even Jos de Blok. Omdat Buurtzorg met zelfsturing werkt, kan hij geen beslissing op een top down-manier nemen, die hij er vervolgens in de organisatie doorheen duwt. Net als alle andere collega’s moet hij de medewerkers raadplegen die de gevolgen van zijn beslissingen direct zullen merken. Hij doet dat middels een blog, dat hij vaak ’s avonds na tienen schrijft en op het interne sociale netwerk plaatst. Bijvoorbeeld: “Ik denk dat we anders moeten omgaan met het uitbetalen van overuren. Wat vinden jullie daarvan?” Binnen vierentwintig uur heeft meestal driekwart van de kleine tienduizend medewerkers dit gelezen en krijgt hij talloze reacties binnen. Op basis daarvan bevestigt hij vierentwintig uur later zijn voorstel als beslissing. Of hij maakt een verbeterd voorstel, indien er kritische stemmen of goede input werd geleverd in de commentaren. Binnen een etmaal is er dus een besluit, dat als gevolg van deze procedure al meteen gedragen wordt door het personeel. Vergelijk dit eens met de traditionele procedure, waarbij een idee langs alle leidinggevenden van de diverse managementlagen moet en er uiteindelijk niet één medewerker wordt geraadpleegd. Dat kost aanzienlijk meer tijd en levert aanzienlijk minder draagvlak op.

Bovendien hebben de medewerkers zelf hun voelsprieten direct in de organisatie en in de markt zitten. Zij weten als geen ander wat er speelt. Maar dan moet je wel een leider hebben die niet bang is om ideeën voor te stellen die worden afgewezen door de medewerkers. Het enige dat de leider moet kunnen en durven zeggen is: ‘Oeps. Mijn voorstel was blijkbaar een beetje kort door de bocht. Bedankt voor jullie commentaren.’ Hij moet kortom in staat zijn om te vertrouwen op structuren in plaats van op macht. Dat wil overigens niet zeggen dat hij maar blindelings vertrouwen moet hebben in medewerkers. De uitdaging is om controlemechanismen in het systeem zelf in te bouwen. De natuur heelt zichzelf en dat geldt, als het goed is, ook voor cyaankleurige organisaties. Het systeem corrigeert zichzelf.’

Hoe kan een organisatie dit zelfcorrigerend vermogen realiseren?
‘Niet door medewerkers voor alle acties om handtekeningen te vragen, maar door ervoor te zorgen dat alles wat in de organisatie gebeurt zichtbaar en transparant is. Daar kun je vrij eenvoudig systemen op inrichten. Eventuele afwijkingen komen hierdoor direct aan het licht, waardoor – door wie dan ook – actie kan worden ondernomen.’

Hoeveel zelfcontrole zit er in zo’n systeem? Met andere woorden, kunnen foute beslissingen lang overleven?
‘Stel dat een aantal units in de organisatie verliesgevend zijn. Dan zullen er snel enkele medewerkers zijn die zeggen: ‘Dit werkt niet, we moeten het anders aanpakken.’ Daar heb je geen ceo voor nodig. Die zit er bovendien vaak te ver vanaf. Wat je nodig hebt, is transparantie en een kader van normen en waarden waarbinnen acties kunnen plaatsvinden. De kunst is om het systeem zo in te richten, dat foute beslissingen snel zichtbaar worden. Daar mag geen jaar overheen gaan. Het gaat niet alleen om snelheid, het gaat om de juiste controlesystemen. Zo besloot een van de bedrijven die door mijn boek geïnspireerd werden om de onkostenregeling vrij te geven. Iedere medewerker mocht zoveel reële kilometers declareren als hij wilde. Wat bleek? De onkosten voor kilometers stegen. Dan kun je zeggen: ‘Zie je wel? Mensen maken er meteen misbruik van, door alleen maar eerste klas te gaan reizen.’ Maar als je een systeem hebt dat ook op de inhoud controleert, zoals het geval was bij dit bedrijf, dan blijkt dat mensen niet vaker eerste klas zijn gaan reizen maar actiever zijn geworden door méér te gaan reizen. Ze hebben hierdoor meer contact met klanten en leveranciers en dat kan wel degelijk gunstig zijn voor een bedrijf. Toch was het een beetje naïef om zomaar het oude systeem af te schaffen zonder direct na te denken over een systeem dat mogelijk misbruik snel zichtbaar maakt.’

Voorzichtig aan lijken steeds meer bedrijven cyaankleurige organisaties worden. Hoe groot is die beweging nu? En wat kunnen we hier de komende jaren van verwachten?
‘De voedingsbodem is vruchtbaar. Tijdens de vele lezingen die ik geef voor leiders van grote ondernemingen wereldwijd, merk ik dat vrijwel iedereen het erover eens is dat het huidige systeem in organisaties niet meer werkt. Dat geldt zelfs voor het meest conservatieve gezelschap. Iedereen erkent dat moderne organisaties lijken vast te zitten in een verouderd stelsel. Leiders zijn moe, gestresst en overwerkt en medewerkers zijn gedemotiveerd. Ik merk dat er verrassend veel leiders zijn die zeggen: ‘Ik sta open voor verandering. Het moet anders.’ Van heel grote bedrijven, met duizenden of tienduizenden werknemers, zijn het geen enorme aantallen leiders die dat zeggen, maar toch wel een stuk of tien. En van kleine en middelgrote organisaties heb ik zeker al honderd of meer e-mails gekregen om mij te vertellen dat het boek ze geholpen heeft om de sprong te wagen. Het begint allemaal veel sneller dan ik had durven hopen. En als het goed is, zien we binnen twee tot drie jaar veel geslaagde voorbeelden van organisaties die fundamenteel anders werken. Als dat wordt gezien en erkend, zal het aantal snel verder groeien. Het is net als de natuur. Die zoekt ook altijd haar eigen weg om te leven.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2015

Rutger Mans
Principal bij strategieconsultant A.T. Kearney en gespecialiseerd in organisatietransformatie.