'Generatie Y accepteert geen Bokito-stijl'

Daarvoor was Kodden tien jaar lang actief voor de zuivelcoöperatie in Azië, achtereenvolgens in Vietnam, Indonesië, Maleisië en Singapore. ‘Op de eerste werkdag na mijn huwelijksreis kreeg ik de vraag of ik naar Vietnam wilde. Niet veel later zaten mijn vrouw en ik in Ho Chi Minhstad. Als je tien jaar in het buitenland woont, heeft dat grote impact op jouw leven en dat van je gezin. Onze zoons zijn alle drie in Azië geboren. Het was hun wereld. Ze beschouwden onze nanny Dwi als hun tweede moeder, aten in haar kamer op hun hurken rijst met sambal. De oudste heeft in zijn jonge leven in vier landen gewoond en is vijf keer verhuisd. Hij spreekt Chinees, Engels en Nederlands. In Singapore zaten de kinderen met 63 nationaliteiten op school, die allemaal met groot respect met elkaar omgingen. Ze hebben er een brede blik aan overgehouden, stellen veel wijzere vragen dan ík op hun leeftijd.’ Hij lacht. Van de aankomende generatie Kodden is het maar een klein stapje naar management in 2025 en het leiderschap van de toekomst, waarin die brede blik, respect voor andere culturen en het vermogen om te verbinden een belangrijke rol spelen, in de visie van Kodden.

Welke ontwikkelingen ziet u de komende tien jaar op ons afkomen?
‘We zullen de komende jaren steeds sterker worden geconfronteerd met de gevolgen van disruptive innovation. In 1955 bestonden bedrijven in de Fortune-500 nog zo’n vijfenzeventig jaar, inmiddels is dat nog maar vijftien jaar. Technologiegedreven bedrijven als Uber, Airbnb en Square weten met een heel nieuw businessmodel ongelooflijk snel uit te groeien tot giganten. We leven in het tijdperk van de unicorns: wereldwijd ruim honderdveertig bedrijven die vanuit het niets in korte tijd een waardering van één miljard dollar of meer opbouwden. Uber heeft een getaxeerde waarde van veertig miljard dollar, zónder assets. Dat is evenveel als een bedrijf als Heineken, mét alle assets. Of neem Alibaba. In Singapore heb ik dat bedrijf zelf bezocht. Oprichter Jack Ma was negentien jaar geleden nog reisleider. Nu bezit hij een vermogen van 25 miljard dollar en heeft 34.000 mensen rondlopen op de campus van zijn bedrijf, waar zich de bestlopende Starbucks ter wereld bevindt. Afgelopen 11 november, singles day, draaide Alibaba in vierentwintig uur een omzet van 14,3 miljard, allemaal via e-commerce. Het bedrijf verwerkte 120.000 orders per minuut en had 200.000 vrachtwagens op de weg. Dat ontwricht de hele non-food sector.’

Hoe anticipeert FrieslandCampina op die versnelling, schaalvergroting en ontwrichting?
‘In Nederland vindt nu nog maar twee procent van de food-omzet plaats via internet. Maar je ziet wel een flinke groei van 35 procent. Dus wellicht zie je die disruption straks ook in de voedselsector. Wij vragen ons dan ook regelmatig af wat dat de komende jaren voor ons gaat betekenen. Om de ontwikkelingen bij te benen, zullen we bijvoorbeeld meer moeten samenwerken met bedrijven met aanpalende expertise en een stelsel van satellieten vormen. Dat doen we momenteel bijvoorbeeld al in China, waar we in het Sino-Dutch Dairy Development Centre samenwerken met Nederlandse bedrijven, lokale partijen en de Universiteit Wageningen om de Chinese zuivelsector te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit. Denk ook aan de door de Singaporese overheid geplande ´Food Valley´ in Singapore, waar aangestuurd wordt op intensieve samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, met multinationals als Danone, DSM en Philips. Zij kunnen elkaars expertise aanvullen op grote thema’s zoals de vergrijzende wereldbevolking in relatie tot gezonde voeding: ‘Food as the new medicine’. Bedrijven zullen in de toekomst veel meer van dat soort dwarsverbanden moeten aangaan om een antwoord te vinden op de ontwrichting in hun sector.’

Dat betekent ook meer kennis delen met concurrerende bedrijven en landen...
‘Je kunt als bedrijf op twee manieren denken. Met een fixed mindset wil je je expertise niet delen en houd je je kaarten angstvallig tegen de borst, om je concurrentievoorsprong niet te verliezen. Dat is niet alleen oud denken, maar vooral kortetermijndenken. Met een growth mindset ben je wél bereid om kennis te delen. Daarmee versterk je je de relaties binnen je netwerken, je wordt als een betrouwbare partner gezien. Op de lange termijn creëer je daarmee de benodigde schaal voor je business. Tegelijkertijd moet je je concurrent wel steeds vóórblijven in kennis, je altijd afvragen: wat is de volgende stap? Bij de opening van ons innovatiecentrum in Wageningen gaf Kofi Annan ons een mooie opdracht mee: zorgen voor goede voeding voor de groeiende wereldbevolking. Daar hebben we innovatie voor nodig, zowel van ons product en businessmodel als van onze organisatie. Ook voor dat laatste kijken we over de bedrijfsgrenzen heen. Interessant is bijvoorbeeld de innovatieve organisatieverandering bij ING en te zien hoe ze daar werken met squads: zelfsturende, multidisciplinaire en autonome teams. We zijn ook bij Google geweest. Daar hebben ze de ‘pizzaregel’: er mogen niet meer dan zeven mensen in een team. Kleine teams met veel verantwoordelijkheden maken snelheid. Sollicitatiegesprekken vinden plaats zonder de teamleider: het team zelf heeft immers de meeste kennis om de kandidaat te kunnen beoordelen. Die teamleider heeft een andere taak gekregen: zorgen dat de ideeën van zijn team gekocht en gefund worden door de hogere organisatieniveaus. De manager wordt meer een enabler, een coach. Je leert veel van die kruisbestuiving. Bijvoorbeeld dat je intern klein moet organiseren om extern een grote impact te kunnen hebben, in plaats van andersom. Alleen zo kun je schaal combineren met wendbaarheid.’

Om welke skills vragen deze ontwikkelingen van de manager in en op weg naar 2025?
‘De manager van morgen moet kunnen verbinden. Met de medewerkers van morgen, met de bijna twintigduizend ´ceo’s´, onze melkveehouders, binnen onze coöperatie, met andere bedrijven en met de politiek. Transparantie en authenticiteit zijn ook belangrijk: doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Dat was vroeger trouwens ook al zo, het zijn tijdloze leiderschapswaarden. Maar de context is inmiddels wél veranderd. Ik hoef alleen maar naar de multiculturele achtergrond van mijn zoons te kijken. Generatie Y stelt andere eisen dan generaties daarvoor. Dat vraagt om een andere managementstijl, minder vanuit de top van de piramide. Generatie Y accepteert geen Bokito-stijl. Die wil geïnspireerd en gemotiveerd worden. Generatie Y heeft ook behoefte aan autonomie en wil niet dat de baas over hun schouders meekijkt. Als leider mis je per definitie de laatste specifieke expertise in de snelle technologische revolutie. Alleen aan kennis kun je als leider dus niet langer gezag ontlenen. Je moet als coach ook niet wíllen meevoetballen. Je moet de lijnen uitzetten, verantwoordelijkheid en vertrouwen geven, inspireren en motiveren. Tegelijkertijd moet je ook grenzen stellen. Verantwoordelijkheid krijgen is één, verantwoordelijkheid nemen is twee. De generatie Y is wispelturig, wil snel carrière maken en bij wijze van spreken elk jaar een andere baan. Ze staan regelmatig aan mijn bureau met de vraag: what’s next? Dan zeg ik: eerst het resultaat laten zien dat we hebben afgesproken. Je moet dus ook aan verwachtingsmanagement doen. Overigens stelt generatie Y ook andere prioriteiten dan eerdere generaties. Werken voor een duurzaam bedrijf staat voor hen bijvoorbeeld hoger op de agenda dan een leaseauto. Bedrijven moeten tegemoetkomen aan die behoefte aan zingeving.’

Ziet u verschillen tussen management en leiderschap?
‘Een manager is een meewerkend voorman en zit dichter op de business. Een leider schetst de contouren van morgen, de purpose en de missie. Je kunt de groei van een leider vergelijken met de ontwikkeling van een kunstenaar als Piet Mondriaan. Hij begon als een realistisch schilder. Daarmee stelde hij zich heel kwetsbaar op, iedereen kan immers zien of het echt lijkt. Vervolgens kwam hij via het surrealisme uit bij het kubisme. Hij maakte dus een reis voor hij zijn uiteindelijke schilderstijl vond. Als leider maak je ook zo’n reis. Je moet eerst heel realistisch resultaten boeken, voor je nieuwe concepten voor de toekomst kunt gaan bedenken. Daarbij moet je eerst naar anderen luisteren, eerst leren begrijpen, voor als leider begrepen te willen wórden. Verder moet je de complexe werkelijkheid kunnen vangen in simpele, sterke lijnen en heldere kleuren. Vanuit complexiteit abstraheren, net als Mondriaan. De invulling van de vakken moet je niet zelf willen doen, maar aan de managers en medewerkers overlaten.’

In hoeverre bent u in die leiderschapsvisie beïnvloed door je jaren in Azië?
‘Luisteren is cruciaal in de Aziatische cultuur. Zeker als westerling moet je niet de instelling hebben: ik zal wel eens even vertellen hoe de wereld in elkaar zit. Dan zit je als expat vrij snel weer in het vliegtuig naar huis. Het begint en eindigt met respect voor de lokale mensen en cultuur en met gepaste nederigheid. Als je genoeg geluisterd en begrepen hebt, moet je de koers bepalen, draagvlak creëren en de mensen inspireren en motiveren. Zowel China, Indonesië als Maleisië kennen een top-downcultuur, maar daarbinnen zijn er grote verschillen. In China is het echt de baas die alles bepaalt, in Vietnam moet je de mensen eerst overtuigen, maar daarna gaan ze hard voor je rennen. In Indonesië vindt er veel discussie plaats buiten de vergaderzaal en moet je daarnaast individuele medewerkers ook nog eens apart aanspreken op hun fouten om gezichtsverlies te voorkomen. Mijn managementstijl was natuurlijk best even wennen in die culturen, maar ik heb steeds geprobeerd het beste van beide werelden te combineren.’

Ziet u ook in die landen een verschuiving in managementcultuur om de uitdagingen in de komende jaren het hoofd te bieden?
‘Het confucianisme en het daaraan gerelateerde senioriteitsprincipe hebben een eeuwenlange historie. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er studeren wel veel Chinezen in het buitenland, die daar in aanraking komen met andere culturen en opvattingen. Net zoals mijn zoons met andere culturen hebben kennisgemaakt. Misschien zal er de komende jaren enige convergentie plaatsvinden, maar ik vind die cultuurverschillen eigenlijk juist ook leuk en waardevol. We komen in Nederland wel weer dichter bij landen als China en de VS te staan op het gebied van ondernemerschap. Als je in die landen aan een schoolklas vraagt wie er ondernemer wil worden, steken alle kinderen hun vinger op. Terwijl in de jaren negentig maar twee procent van de Nederlandse bedrijfskundestudenten een eigen onderneming wilde beginnen. Nu ligt dat percentage veel hoger. Er wordt ook anders aangekeken tegen falen. In Amerika krijg je applaus als je vertelt dat je een keer failliet bent gegaan, waarbij overigens nooit de vraag wordt gesteld: ‘Wat heb je fout gedaan?’ In Nederland gaat juist altijd álle aandacht uit naar die vraag, maar komt er nu ook meer aandacht voor falen als waardevolle ervaring. Ik vind die verschuiving naar durven, falen en leren fantastisch. Het is een terugkeer naar de VOC-mentaliteit. Nederland heeft nu al een relatief hoog aantal unicorns op een bevolking van zestien miljoen mensen. Die VOC-mentaliteit kunnen we nog versterken door te leren van het ondernemerschap, het positivisme en de energie van een land als Vietnam. Dat land is altijd in oorlog geweest. Mensen zijn nu bezig om op te krabbelen: van een brommer naar een auto. Dan is dat positivisme vanzelfsprekender dan in ons land, waar de wederopbouw inmiddels al meer dan een halve eeuw achter ons ligt. Maar als we dat positivisme weer nieuw leven weten in te blazen en koppelen aan onze kennisinfrastructuur, sterke sectoren zoals agri, en zeker ook startups, dan zit de wereld echt te wachten op Nederland. It’s staring us in the face, we just have to grab it.’

Meer ondernemerschap dus bij de manager van 2025. En welke soft skills?
‘Durven twijfelen als leider. Want dan blijf je vragen stellen en creëer je draagvlak. Bovendien wil de generatie Y leiders en managers die hun fouten kunnen toegeven en zich kwetsbaar durven op te stellen. In balans zijn met je privéleven is ook belangrijk. Je kunt niet zonder een sterke partner en kinderen die je eerlijke feedback geven. Zo zei mijn oudste zoon dat hij liever in Singapore wilde blijven en vond hij het erg dat dat niet kon, omdat ik volgens hem altijd betere banen wilde. Hij zei letterlijk: ‘Mama en jij gaan terug naar Nederland, wij gaan naar Nederland.’ Dat heeft me wel geraakt. Die opmerking van mijn zoon doet meer voor mijn persoonlijke ontwikkeling dan de dingen die je op een managementcursus leert. Ik geloof in ambitie. Dat is het vertrekpunt voor alles wat ik doe. Ik zou ooit graag ceo worden, net zoals ik vroeger altijd meedeed aan een tennistoernooi om te winnen. Wat iets heel anders is dan zeggen dat je ook gáát winnen. Ik wil nu eenmaal graag bij alles het maximale eruit halen. Alleen mag die ambitie nooit groter worden dan jezelf. De eindbestemming is nederigheid. Dat moet je ook durven laten zien. Het gaat er niet alleen om waar je voor staat als leider, maar ook en vooral waar je voor staat als méns.’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse vereniging voor managers.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2016