'Alles moet tegelijk veranderen'

06-07-2016 | Interviewer: Bart Sweerman | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Marco Bakker

'Alles moet tegelijk veranderen'

Digitale transformatie is een complex web van wederzijdse afhankelijkheden tussen mensen, afdelingen en processen. Joris Merks, head of digital transformation bij Google: ‘Als je slechts een paar zaken aanpakt, val je steeds terug in oude patronen.’

Marketeers zeggen wel eens gekscherend: de helft van het marketingbudget is weggegooid geld, je weet alleen niet welke helft. De digitale transformatie, waar ook marketing doorheen moet, gaat daar weinig aan veranderen. Maar marketing heeft er nog een extra uitdaging bij: met de opkomst van online business is er een tweedeling ontstaan in oude en nieuwe (online) marketing. Hoe zorg je voor een goede balans tussen enerzijds digitale technologie en data en anderzijds de menselijke kant van merkopbouw en merkbeleving?

Joris Merks is head of digital transformation Northern Europe bij Google én goed in staat het vakgebied marketing door moeilijke tijden heen te loodsen. In 2013 won hij de PIM Marketing Literatuurprijs met het boek Schizofrene Marketing; in 2015 won hij dezelfde prijs opnieuw met Online Brand Identity. Merks is zelf ook behoorlijk digitaal: ‘Alles wat ik draag, heb ik online gekocht. Mijn tv staat nog vaak aan; maar waar ik naar kijk, dat verschuift. Als er niets leuks of interessants te zien is, schakel ik via de Chromecast over naar YouTube.’ Bart Sweerman spreekt met Merks op het kantoor van Google Nederland over wat digitale transformatie betekent voor marketing.

In uw laatste boek Online Brand Identity pleit u voor een betere samenwerking tussen digital en brand experts. Maar is een bepaald spanningsveld tussen expertisegebieden juist ook belangrijk?
‘Voor veel bedrijven geldt dat marketing ‘digitaal’ is gegaan op het moment dat er een website moest komen. Later werd daar e-commerce aan toegevoegd. Branding bleef een activiteit die vooral met offline media werd uitgevoerd. Dat heeft uiteindelijk geleid tot twee organisaties binnen een bedrijf: met aparte targets en kpi’s voor online en offline. De laatste jaren is men gaan inzien dat ze beide dezelfde consument bedienen. Digitaal hoort niet thuis in een afdeling, maar in de complete strategie. De complete mediamix wordt de komende tien tot vijftien jaar digitaal – dus ook televisie en radio. De branding-specialisten zullen verder moeten gaan dan alleen een commercial uitzenden en nadenken hoe ze digitale mogelijkheden in alle fasen van de customer journey optimaal kunnen benutten; de techneuten zullen thuis moeten raken in nieuwe creatieve mogelijkheden van zo’n digitale mediamix. Ook moeten ze leren omgaan met alle data die daaruit voortkomen. Die data kunnen ze bijvoorbeeld inzetten om aantrekkelijk te worden gevonden, want je kunt consumenten steeds minder dwingen om naar boodschappen van jouw merk te kijken. Het technische karakter van digitaal en het creatieve karakter van de merkspecialisten zal elkaar juist moeten aanvullen, niet zozeer uitdagen.’

De film Minority Report uit 2002 speelt zich af in het jaar 2054. In de winkelstraten worden in etalages reclames vertoond die precies op de voorbijgangers zijn afgestemd: gepersonaliseerde reclame op digitale apparaten. Het is een voorbeeld van een technologietoepassing die ook nu al beschikbaar is, denk aan wifi en iBeacons. Toch is er maar weinig van zichtbaar.
‘Veel veranderingen komen in eerste instantie langzaam op ons af en winnen pas na een tijdje aan snelheid en impact. Kijk maar naar mobiel: na een relatief lange aanlooptijd is de grootste groei in penetratie – van een paar procent naar meer dan tachtig procent – in circa drie jaar tijd gerealiseerd. Inderdaad, de technologie uit Minority Report bestaat al, maar wordt nog niet zo ingezet dat je er niet omheen kunt. Er is voor veel bedrijven op korte termijn onvoldoende urgentie om het oude los te laten, terwijl tegelijkertijd vaak naar ‘oude kpi’s’ wordt gekeken waardoor het lijkt alsof de wereld niet is veranderd. Een voorbeeld van een oude kpi die niet meer werkt in de nieuwe wereld is tv-kijktijd. Kijktijd is de metric die veel marketeers als leidend zien om te bepalen hoe snel ze reclamebudgetten naar digitaal verschuiven. Kijktijd wordt gebaseerd op een meting waarbij een view telt als iemand in de kamer is op het moment dat het scherm aan staat. Maar inmiddels hebben we ook allerlei andere apparaten die tevoorschijn komen op het moment dat de reclameblokken voorbijkomen. Dat betekent dat we niet meer met dezelfde aandacht naar commercials kijken als voorheen. De impact gaat dan omlaag, maar in de kijktijdcijfers lijkt het net alsof er niks veranderd is. Kijktijd bleek niet de juiste kpi en daardoor maken veel bedrijven al meerdere jaren verkeerde beslissingen. En zijn ze te laat gestart met het bouwen van een leercurve in de digitale wereld. Ook speelt mee dat digitale transformatie vaak wordt beschouwd als een veranderprogramma, een project met de omvang van een reorganisatie. Wat mij betreft is digitale transformatie geen veranderprogramma, maar een kettingreactie van experimenten. Senior leaders zouden moeten aangeven wat de thema’s zijn, lager in de organisatie kun je het experimenteren aanmoedigen. Zie het als een vorm van intern ondernemerschap, waarbij succes wordt beloond maar ook wordt geleerd van innovaties die niet zijn gelukt.’

Wat vindt u aansprekende voorbeelden van succesvolle transformaties op het gebied van digitale marketing?
‘Wehkamp is een mooi voorbeeld: voorheen een traditionele postorderaar met een papieren catalogus. Nu heeft het bedrijf een goede positie opgebouwd in het middensegment. Ze maken mooie verbindingen tussen traditionele en digitale marketing. Dat kan alleen maar als je experimenteert en fouten mag maken. Coolblue is een goed voorbeeld van het vinden van de balans tussen digitaal en merkopbouw. Met de mogelijke komst van Amazon in gedachten heeft Coolblue onderkend dat het opbouwen van een merk noodzakelijk is. Dat bedrijf is opgegroeid in e-commerce, maar heeft toch geïnvesteerd in veel zaken die je niet direct kunt toerekenen aan de kosten per acquisitie.’

Wat is de reden dat sommige transformaties niet goed aflopen?
‘Binnen digitale transformatie is er altijd sprake van een complex web van wederzijdse afhankelijkheden tussen mensen, afdelingen en processen. Het raakt strategie, organisatiestructuur, kennis, technologie, targets, kpi’s en meer. Als je een paar daarvan aanpakt en je slaat een paar andere over, dan valt het gedrag steeds terug in oude patronen. Alles moet tegelijk veranderen. Extra complex daarbij is het feit dat digitale mensen zich vaak te veel als specialisten opstellen, terwijl strategische leiders vaak te weinig van digitaal afweten. In advertising transformation heb je bijvoorbeeld vier pijlers die niet zonder elkaar kunnen en die je alleen goed in kunt richten als je digitale specialisten en strategen goed laat samenwerken. De eerste pijler is het bepalen van je publiek en hoe je dat wilt bereiken. Veel bedrijven beperken zich tot one size fits all, eventueel verdeeld over demografische groepen, en daarbij het pushen van een boodschap. Traditionele brandmanagers moet je helpen herinneren dat niet alle mensen hetzelfde zijn. Professionals in e-commerce daarentegen hebben vooral oog voor clicks, algoritmen en koopsignalen en kosten per acquisitie. Ik ben voorstander van een people/moment-framework: wie moet je wanneer benaderen? Je moet voor alle mensen in alle stadia iets zinnigs te melden hebben, dat ze ook willen zien. Met digitaal zijn er veel meer creatieve mogelijkheden: denk naast commercials ook aan apps en games. In een goede digitale contentstrategie wordt gewerkt met specifieke boodschappen, met verschillende inhoud en in verschillende formats. Dat is de tweede pijler: content en campaigns. Uit die eerste twee pijlers volgen de derde en vierde: digitaal vraagt om andere kpi’s en om een andere waardebepaling aan de hand van die kpi’s.’

Wat is het meest opvallende verschil in de wijze waarop offline en online marketing te werk gaan?
‘Traditioneel wordt er gestuurd op bereik in aantallen mensen, impact wordt vaak gemeten aan de hand van brand trackers, instrumenten die vooral geschikt zijn voor burst-communicatie (periodiek adverteren in ‘flights’ of campagnes, red.) In digitaal komt communicatie echter steeds vaker neer op permanente aanwezigheid. Ook in e-commerce kiest men graag voor traditionele kpi’s, zoals cost per acquisition. Voorliggende onderdelen van de customer journey worden vaak helemaal niet gemeten: denk aan eerdere interacties die consumenten met jouw content hebben. Bedrijven meten vooral aan het begin en eind van de sales funnel, want dat lijken gemakkelijk meetbare momenten. Die tijd is echter voorbij en daarnaast weten bedrijven niet altijd even goed wat ze precies moeten meten in die gehele customer journey. De vierde pijler tot slot heeft te maken met de waardebepaling van de kpi’s. Wat is de waarde van een abonnee op je YouTube-kanaal? Om daarvan een goede inschatting te maken, moet je je data anders organiseren. Die schattingen gebruik je vervolgens als nieuwe uitgangspunten voor het bepalen van de beste uitkomst bij realtime A/B-testen. Als deze vier pilaren goed zijn ingericht, helpen ze je om de verschillende segmenten in de markt beter te bedienen. Dat is nodig omdat consumenten het pushen van boodschappen niet meer accepteren. Dat zie je aan de wijze waarop mensen omgaan met ad blockers en remarketing. Met dat laatste, het stalken van consumenten met advertenties nadat ze een website hebben bezocht, zijn mensen helemaal klaar.’

Wat is de grootste hindernis die bedrijven moeten nemen?
‘Dat hangt ervan af waar je vandaan komt. Klassieke bedrijven uit de merkenwereld – denk aan Unilever of Procter – weten vaak goed wat ze willen zijn als merk en hebben een duidelijk beeld bij de content die ze willen bieden. Maar ze vinden het lastig om de customer journey goed in kaart te brengen met data en die vervolgens optimaal te benutten. Digital first bedrijven, zoals Booking.com, Amazon of Bol.com, hebben met name moeite om vooraan in de sales funnel met relevante boodschappen te komen. Waar staat hun merk eigenlijk voor? En tot slot zijn er bedrijven die het op beide vlakken goed doen. Zij komen vaak uit markten waar e-commerce snel op gang is gekomen, zoals in de financiële dienstverlening en travel. Daar is het vooral een uitdaging om digitaal en offline goed te laten samenwerken. Bij offline teams kunnen bijvoorbeeld weerstanden ontstaan, omdat ze zien dat digitaal steeds groter wordt en mensen bang zijn om hun baan te verliezen.’

Hoe kunnen bedrijven hun merk gebruiken bij het organiseren van de customer journeys?
‘Ik beschouw het merk als het centrale principe waar je alles wat je doet omheen organiseert. Het merk moet terugkomen in alles wat je doet: van sales tot product tot customer service. Alles binnen je organisatie dat interacteert met consumenten, is te beschouwen als merkpower. Bij ieder touchpoint – fysiek of online – worden drie elementen aangeraakt: het merk, je product en de consument. Je doet iets wat relevant is voor de consument, dat past bij datgene waarvoor jij als merk staat, en je product heeft bovendien een zinvolle rol. Die drie zaken moeten precies in elkaar vallen. Als er een mismatch is tussen merk en product – je zegt dat je een flexibele dienst aanbiedt, maar in de voorwaarden staat dat je alleen per jaar kunt opzeggen – dan loopt de customer journey schade op.’

De consument beweegt steeds tussen online en offline. Bovendien zijn er heel veel andere dingen die de merkbeleving bepalen: denk aan de instapprocedure bij een vliegmaatschappij of de maaltijd aan boord. Hoe verhoudt zich dat tot de customer journey?
‘Dat hoort allemaal bij het opbouwen van merk. Dat gaat dus veel verder dan advertising. Ook branded content hoort er bij. Of de manier waarop je interactie met klanten aangaat op social media of in je callcenter. Bedrijven worden in de keten afhankelijk van partners in die keten. Als er iets is wat je niet onder controle kunt krijgen, mag dat niet een onderdeel zijn van je belofte. Of je moet het onder controle brengen door het zelf te gaan doen.’

Is het aanstellen van een chief experience officer een oplossing voor bedrijven?
‘De chief experience officer lijkt een béétje op de brand chief marketing officer. Die laatste richt zich vooral op merkcampagnes, maar eigenlijk zou hij of zij een customer journey architect moeten zijn. De oprichter van een bedrijf is vaak degene die deze taak op zich neemt. De visie van Steve Jobs zit na alle jaren dat Apple bestaat opgeslagen in het merk. Die visie kan daardoor gewoon door blijven bestaan.’

Technologie is exponentieel: op korte termijn hebben we de neiging de invloed te overschatten, op langere termijn te onderschatten. Welke bedrijven gaan de grootste transformatie doormaken?
‘Banken. Zij hebben geen fysieke producten, ze zijn eigenlijk al digitaal. Aan de andere kant, zelfs een fysieke dienst als de taxi kan gemakkelijk geraakt worden door digitale technologie. Het is dan de interactie die digitaal wordt gemaakt. Maar de markt voor diensten zal op zijn kop worden gezet. Digitale mensen hebben de neiging om doorlopend te roepen ‘alles wordt anders’. Alles wordt gedreven door data geautomatiseerd en real time. Maar merken blijven bestaan en creativiteit blijft nodig om aandacht te vangen. Dat geldt ook voor het verdwijnen van banen als gevolg van de technologische vooruitgang. Als je je baan te nauw definieert, bijvoorbeeld in de vorm van producten, is de kans groot dat die baan verdwijnt. Maar als je denkt in termen van competenties, wordt het al minder dramatisch. Je zult van taakgericht naar doelgericht moeten omschakelen.’


Bart Sweerman is director bij A.T. Kearney Nederland.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Joris Merks

Functies Joris Merks


- European Head of Curriculum Design, Google Digital Academy Google
- Head of digital transformation Google Northern Europe

Bart Sweerman

Meer interviews