'We moeten de achilleshiel aanpakken'

Niet dat ze de problemen wil bagatelliseren – zeker niet, want de uitdagingen waar ons huidige pensioenstelsel voor staat zijn reëel. Ja, er moet wat veranderen, zij zal de laatste zijn die dat ontkent. Maar dat betekent niet dat we ‘onze diamanten’, zoals Wortmann-Kool de verworvenheden van het Nederlandse pensioensysteem noemt, dan maar ‘bij het grof vuil’ moeten zetten. ‘Iets meer nuchterheid is wel op zijn plaats.’

Wortmann-Kool pleit bij de pensioenvernieuwing voor het behoud van het samen verplicht pensioen opbouwen en het delen van geluk en pech. Dat is de basis van stelsel, zegt ze. Voor wie Wortmann-Kools cv bekijkt, zal die overtuiging geen verrassing zijn: ze is al decennia actief als CDA-politicus, zat tien jaar lang namens de Europese Volkspartij in het Europarlement in Brussel en werkte daarvoor als topambtenaar bij de directie transport en infrastructuur van het (toenmalige) ministerie van Verkeer en Waterstaat. In Brussel was ze medeverantwoordelijk voor de totstandkoming van de bankenunie, een afspraak tussen Europese landen die ervoor zorgt dat de rekening niet bij de belastingbetaler terechtkomt als een bank omvalt. Infrastructuur, economische opvangmechanismen: het zijn thema’s met een duidelijk collectief en maatschappelijk belang waarvoor Wortmann zich al jaren inzet. Geen wonder dat ze niet lang twijfelde toen de baan bij ABP – het fonds voor onder meer ambtenaren, politie, onderwijs – op haar pad kwam. ‘Voor mij komen alle lijnen hier samen’, vertelt ze in een interview met Irine Gaasbeek, managing director financial services bij Accenture.

We moeten toe naar een toekomstbestendig pensioensysteem, zegt u. Wat is in het huidige stelsel de kern van het probleem?
‘Dat is tweeledig. Ons stelsel is gebouwd op het uitgangspunt dat iemand als kostwinner veertig jaar lang dezelfde werkgever heeft en daar pensioen opbouwt waarmee hij na zijn werkzame leven zijn levensstandaard kan voortzetten. Die wereld is veranderd: we zijn individualistischer geworden, leven niet meer onder dezelfde omstandigheden, veranderen vaker van baan. De tweede reden is economisch: we zijn als fonds erg afhankelijk van de rente, die nu heel laag staat. Als wij onze dekkingsgraad doorrekenen, moeten we rekening houden met een periode van zestig jaar waarin we aan onze verplichtingen moeten voldoen. Dus moeten we ook zestig jaar met die huidige, lage rente rekenen, met het gevolg dat we een lage dekkingsgraad hebben. Dat mechaniek is de achilleshiel van het stelsel. Beide ontwikkelingen, maatschappelijk en financieel, maken aanpassingen noodzakelijk.’

U noemt de dekkingsgraad. In de discussie over het Nederlandse stelsel gaat het daar vaak over, in combinatie met de bijbehorende ingewikkelde rekenmodellen. De dekkingsgraad van ABP schommelt al een tijd rond de kritische grens van negentig procent. Domineren die technische details de brede discussie niet te veel?
‘We kunnen de complexiteit van het systeem niet meer goed uitleggen, dat merken we ook aan de reacties van onze deelnemers. Daarom doen we actief mee aan het debat over de vorm van een nieuw stelsel, waarbij alle sociale partners betrokken zijn. Wij willen toe naar een simpeler systeem, waarbij de focus ligt op de premies in plaats van op de uitkering. Als dertigjarige weet je dan wat voor kapitaal je opbouwt. Pas als je dichter bij de pensioendatum komt, krijg je aan de hand van verschillende economische scenario’s een verwachting van je uitkering. Het gaat dan om inzicht bieden in persoonlijk pensioenvermogen. Als de ingebouwde zekerheden eraf gaan, zijn wij niet meer gedwongen om zestig jaar vooruit te rekenen.’

Bedoelt u daarmee een systeem waarbij ieder voor zich gaat inleggen?
‘De premie-inleg in de opbouwfase komt centraal te staan, maar de kern van het stelsel blijft hetzelfde. We bouwen samen vermogen op, dat faciliteren we fiscaal en we delen met elkaar de risico’s. Bij ons als fonds krijgt een deelnemer voor elke euro uiteindelijk drie of vier euro terug. Daar kan geen enkele spaarvorm tegenop. Maar dat kan alleen als we de risico’s delen. Het is belangrijk voor het stelsel dat je rendement in opbouw laat zien, maar je moet tegelijkertijd geen schijnzekerheid bieden in de vorm van gegarandeerde uitkeringen.
Een tweede punt is dat we in 2040 nog maar twee werkenden hebben op elke gepensioneerde. Nu is dat nog vier werkenden op elke gepensioneerde. Dat betekent dat je dus ook een groep koopkrachtige ouderen moet hebben die naast de AOW als basis een goed eigen pensioen heeft om de zorgkosten te betalen. Anders wordt het voor werkenden straks onbetaalbaar om ons collectieve zorgstelsel in de lucht te houden. Dat we daar nu al voor sparen, wordt alleen maar belangrijker. Maar het uitgangspunt moet zijn dat we het samen doen.’

U noemde net ook al even individualisering als maatschappelijke trend. Hoe wilt u die trend incorporeren in een nieuw pensioenstelsel? Meer keuzemogelijkheden?
‘Individualisering is een trend, hoewel het Sociaal en Cultureel Planbureau onlangs nog onderzoek liet zien waaruit bleek dat nog steeds veel mensen samen risico’s willen delen. Maar het individu wordt inderdaad belangrijker. Wij spelen daar bijvoorbeeld op in met onze communicatie. Vroeger kreeg je eens per jaar een brief, die met een beetje geluk in een ordner verdween. Nu er zoveel onrust is, gaan we vaker de dialoog aan met onze deelnemers. Sinds kort hebben we MijnABP.nl vernieuwd, waarop iedereen per dag kan zien wat hij of zij heeft opgebouwd. Ook kun je in de uitkeringsfase keuzes maken, of je bijvoorbeeld de eerste jaren een hoog pensioen wil en daarna een wat lager. We onderzoeken de mogelijkheden voor dit soort keuzes in de opbouwfase. Dat je binnen een bepaalde bandbreedte bijvoorbeeld besluit een tijdje wat minder in te leggen, omdat je naast je eigen pensioen een partner met een goede baan hebt. Of dat je in onzekere tijden juist besluit wat meer op te bouwen.’

Krijgen pensioenfondsen ook een andere maatschappelijke rol in dat nieuwe stelsel?
‘De wereld waaruit we komen, waar wij als fonds zeker wisten dat we deelnemers kregen en waar de deelnemers exact wisten wat ze na tientallen jaren zouden krijgen, die is er niet meer. Onze rol naar onze deelnemers toe is ook hen te helpen meer inzicht te krijgen in hun totale financiële plaatje, als ze straks met pensioen gaan. We willen die deelnemers helpen daar zelf verantwoordelijkheid in te nemen, het eigenaarschap te voelen, ook als ze jonger zijn en het nog allemaal ver van hun bed is. Het is onze verantwoordelijkheid om helder en open over de verwachtingen te communiceren. We hebben de afgelopen jaren de uitkeringen niet geïndexeerd en dat zullen we de komende vijf jaar ook niet doen, er is een reële kans dat we de uitkeringen zelfs moeten verlagen. Die boodschap geeft een schok, maar we merken ook dat deelnemers het waarderen dat we helderheid geven en de zaak in perspectief zetten. Soms ontstaat het beeld dat het hele pensioen eraan gaat. Maar als je kijkt naar de ontwikkelingen bij de sociale lasten, de zorgkosten of de belastingdruk, dan zijn de gevolgen daarvan voor het netto-inkomen soms groter dan wanneer een pensioenfonds wel of niet moet korten.’

U bent anderhalf jaar geleden aangetreden als voorzitter van ABP. Welke invloed heeft de veranderende wereld op pensioenfondsbesturen?
‘De verantwoordelijkheden zijn zwaarder geworden. Bestuurders worden getoetst door De Nederlandsche Bank, er zijn specifieke deskundigheidsprofielen opgesteld voor bijvoorbeeld riskmanagement of vermogensbeheer. Het afgelopen jaar is de helft van het ABP-bestuur vernieuwd. We bestaan nu voor veertig procent uit vrouwen, en dat is in de pensioenwereld best bijzonder. Er waait een frisse wind. Daarnaast zijn onze stakeholders kritischer geworden – terecht, overigens. De toezichthouder, de werkgevers, de werknemers, iedereen heeft een mening over wat wij doen. Daarmee worden wij steeds meer op onze professionaliteit en teamgeest aangesproken. Wij willen de dialoog open aangaan, ons niet defensief opstellen. Tegelijk varen we wel onze eigen koers. Wij beheren het pensioengeld van 2,8 miljoen deelnemers, waarbij wij de belangen van jong en oud evenwichtig afwegen. Daarover leggen we verantwoording af aan ons verantwoordingsorgaan en onze raad van toezicht.’

Pensioenfondsen staan bekend als vrij conservatieve organisaties. Hoe hoog staat innovatie op uw agenda?
‘Heel hoog. We beleggen ruim 350 miljard pensioeneuro’s voor onze deelnemers. Op wereldschaal zijn we daarmee één van de grootste spelers. Wij hebben een nieuw beleid verantwoord beleggen gepresenteerd, daarin willen we zelfs koploper zijn. Dus kijken we scherp naar onze beleggingen. Hoe gaan bedrijven om met klimaatverandering? Hoe opereren ze op sociaal gebied, zijn ze bezig met de circulaire economie, maken ze geen gebruik van kinderarbeid? We gaan ook de dialoog met ze aan. Bedrijven die op die gebieden te weinig ambitie hebben, gaan uit onze portefeuille. In 2020 willen we de CO2-uitstoot van onze aandelenportefeuille met vijfentwintig procent verlaagd hebben. Onze portefeuille met zogeheten high sustainability investments verdubbelen we naar 58 miljard. Daarnaast hebben we een eigen venture capital fund, Inkef Capital, dat in Nederland investeert in veelbelovende startups op het gebied van bijvoorbeeld biotech en 3d-printen. En we willen ook innovatief zijn in de manier waarop we omgaan met onze deelnemers. Customer experience was voorheen vooral een begrip uit de marketing, maar ook voor ons is het belangrijk om dicht bij de beleving van onze deelnemers te staan. Dat draagt ook bij aan de bewustwording: we willen ook dertigers uitdagen om zich druk te maken over hun pensioen.’

Uw bestuur bestaat voor veertig procent uit vrouwen. Hoe denkt u over de diversiteitsdiscussie en op welke manieren draagt u nog meer bij aan diversiteit aan de top?
‘In mijn ervaring zijn er overal uitstekende professionele vrouwen te vinden. Een pensioenfonds draagt belangrijke maatschappelijke waarden uit, het gaat over meer dan rendement en financiën. Juist op dat gebied kunnen vrouwen meerwaarde bieden. Ik probeer een voorbeeldfunctie te vervullen, maar er is nog wel een weg te gaan. Ik ben ook commissaris bij Aegon; twee van de negen leden van de raad van commissarissen zijn daar vrouw. Die balans kan beter.
Als ik word uitgenodigd om over dit thema te spreken, probeer ik altijd te laten zien hoe ik mijn eigen kracht heb gevonden. Van nature hebben veel vrouwen de neiging om zich af te vragen: kan ik dat wel? Die onzekerheden kun je overwinnen. De kracht van vrouwen is juist dat ze reflectief blijven, hun medewerkers en stakeholders actief om hun mening vragen. Dat is iets anders dan weifelachtig zijn; je kunt prima reflectief en tegelijk koersvast zijn. In mijn Brusselse jaren werkte ik ook veel met mannen, zeker in de financieel-economische hoek. Ik heb daar geleerd hoe belangrijk het is om aan een relatie te bouwen, te kijken waar de overeenkomsten zitten en hoe je kunt verbinden. In de pensioensector zijn we erg geneigd elkaar de maat te nemen, elkaar vliegen af te vangen over de technische details. Ik kijk naar wat ons verbindt. Dat is veel constructiever wanneer je samen aan een nieuw systeem wilt bouwen.’

Irine Gaasbeek is managing director financial services bij Accenture Nederland.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.