'Strategiedenkers zijn te vaak pure economen'
Na dit interview moet Kurt Verweire de bühne op. Als keynote speaker van een seminar over strategie zal hij zijn toehoorders de theorie uit de doeken doen, maar bovenal zal hij ze bestoken met praktijkvoorbeelden. Zijn lijfspreuk luidt niet voor niets ‘making strategy operational’. De academische wereld is zijns inziens te veel gericht op abstracte ideeën, waardoor denkbeelden een gemiddelde incubatietijd van twintig jaar hebben voordat ze doorsijpelen naar de praktijk. En Verweire schrijft zijn boeken voor het heden. Strategy Implementation uit 2014 is zijn meest recente publicatie, maar een nieuw boek is alweer in de maak. Geen overbodige luxe, want weinig dingen worden volgens de denker zo slecht begrepen als strategie. ‘De strategie van veel bedrijven is – op z’n zachtst gezegd – heel middelmatig’, stelt hij. ‘Als je naar de definitie van strategie gaat kijken, is het niet eens een strategie. Het is meer een doelstelling of een lijst van acties. Ik schat dat zo’n tachtig procent van de bedrijven geen echte strategie heeft.’
Dat is best een boude bewering. Maar hoe definieert u dan strategie?
‘Strategie is een scherp en gefocust antwoord op de vragen ‘waar willen we gaan spelen?’ en ‘hoe willen we winnen?’ Het is het afbakenen van de concurrentiearena en het concurrentiethema. EasyJet bijvoorbeeld zit in de luchtvaartsector. Maar een dergelijke brede afbakening is totaal niet bruikbaar. EasyJet biedt korteafstandsvluchten voor mensen die het uit eigen zak betalen. Dat precies definiëren van het deel van de industrie dat je beschouwt als kerngebied, is voor velen al lastig. En dan kom je niet eens toe aan de vraag hoe te winnen.’
Heeft het ontbreken van een strategie gevolg voor het al dan niet succesvol zijn?
‘Er zijn veel voorbeelden te noemen van bedrijven die geen strategie hebben en toch succesvol zijn. Dat komt doordat de sector waarin ze zitten attractief is. Maar als het even slechter gaat, gaan al die bedrijven mee in de neerwaartse trend. Bedrijven met een klare en scherpe strategie zijn en blijven succesvol, ook op langere termijn en onafhankelijk van de conjunctuur.’
Kunt u voorbeelden noemen van dat soort succesvolle bedrijven?
‘Studio 100, een Belgisch entertainmentbedrijf dat het heel goed doet. Carglass. Maar ook Interpolis: in de periode 1996-2005 zijn ze in de Nederlandse verzekeringsmarkt veel sneller gegroeid dan de rest. En natuurlijk EasyJet en Ryanair. Die blijven nu al meer dan tien jaar beter presteren dan de concurrentie. Dit zijn allemaal bedrijven met een goed omschreven strategie. Ze maken duidelijke keuzes, weten wat hun markt is en hoe ze zich onderscheiden van de concurrentie. Interpolis richt zich vooral op Rabo-klanten, Studio 100 op families met kinderen. Carglass speelt echt op snelheid.’
U heeft zich intensief bezig gehouden met Studio 100. Kunt u daar eens dieper op ingaan?
‘Studio 100 heeft een goede structuur om steeds weer nieuwe projecten te ontwikkelen. Ze hebben een cultuur waarin iedereen met een idee kan komen, niet alleen de afdeling r&d. Zo heeft een parkeerwachter een spellendoos ontwikkeld. Er heerst een sfeer van creativiteit en bedrijvigheid. En vanaf het begin af aan zijn marketeers en de creatievelingen twee handen op één buik. Als de creatievelingen met een idee voor een cd komen maar de marketeers zien het niet zitten, dan gaat het niet door. Andersom werkt het precies zo. Ze zitten ook op dezelfde verdieping. Veel technologische bedrijven doen dat fout, die zetten ingenieurs en marketeers in verschillende gebouwen. Maar je moet ze juist bij elkaar zetten, zeker bij nieuwe projecten.’
Een aantal projecten van Studio 100 is bijzonder succesvol. K3 bijvoorbeeld en Plopsaland, het themapark aan de Belgische kust. In hoeverre zijn dat soort successen op te schalen of te dupliceren?
‘De kans op succes is een op zes als je een slecht concept hebt dat je naar een andere markt wilt brengen. Bij een goed concept wordt dat een op twee, maar een garantie voor succes is het niet. Studio 100 heeft ooit drie Duitse meisjes gerekruteerd als Wir Drei, maar dat is gigantisch geflopt. Ook de poging om de kabouters te exporteren naar Frankrijk liep uit op niets. Wat bleek: onder een bepaalde breedtegraad is een kabouter niet meer iets plezants, maar juist iets angstaanjagends. Dus die kabouters sloegen niet aan.’
Wat is een goede strategie nog waard als je te maken krijgt met een sterk veranderende markt? Denk bijvoorbeeld aan Kodak, dat groot werd met fotorolletjes maar failliet ging toen de digitale camera zijn intrede deed.
‘Hoe succesvol te zijn in turbulente tijden – het is een onderwerp dat strategiedenkers de afgelopen jaren erg bezighoudt. Ieder managementboek begint tegenwoordig met de zin ‘de wereld ziet er anders uit dan gisteren en de concurrentie is nog nooit zo sterk geweest’. Maar niet alle bedrijven zitten in een turbulente sector, zoals Kodak. Net zo goed geldt: niet alle disruptie is digitaal van aard. Kijk bijvoorbeeld naar de prijsvechters in de luchtvaart.’
Wanneer moet men dan wel alert zijn?
‘Als er in de periferie van de sector een paar nieuwe spelers opdagen die andere spelregels gebruiken, waardoor hun kosten veel lager zijn terwijl ze toch hun klanten op hetzelfde of zelfs hoger niveau kunnen bedienen. In zo’n geval kunnen assets veranderen in liabilities. Een bankkantoor bijvoorbeeld. Als iedereen mobiel gaat bankieren, maak je met zo’n kantoor alleen maar kosten die geen waarde opleveren. Daar moet je op bedacht zijn. Je moet er klaar voor zijn als bedrijven als Netflix, Airbnb, Tesla en Uber jouw markt betreden. Bank-verzekeraar KBC is zich bijvoorbeeld massaal aan het wapenen om klaar te zijn voor een nieuw banklandschap.’
De bankensector is typisch zo’n sector waar de disruptieve ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, denk aan alternatieve platforms als PayPal, crowdfunding of cryptocurrencies gebaseerd op blockchaintechnologie. Hoe kunnen de traditionele spelers voorkomen dat ze hun markt stukje bij beetje verliezen?
‘Je moet jezelf telkens afvragen: wat behoort tot de kern van wat ik doe? Hoeveel ballast zit er in je bedrijf? Hoeveel klanten heb je die te weinig opleveren? En hoeveel producten? Is je waardenpropositie uitgekristalliseerd? Als je eenmaal beter zicht hebt op je strategie, dan weet je ook wat de ballast is. En als je dan het lef hebt om die ballast weg te knippen en vanuit de kern naar nieuwe markten te kijken, dan kun je snel groeien.’
Dus ook voor banken geldt: als je maar goed bedenkt wat je strategie is, kun je prima competitief blijven?
‘Probleem is vaak de formulering van die strategie. Veel is vervat in containerbegrippen. Wat ik bijvoorbeeld vaak zie, is dat bedrijven zwaar inzetten op innovatie. Er wordt dan geïnvesteerd in twintig, dertig dingen, allemaal zaken die niet met de corebusiness te maken hebben. Na vijf jaar wordt alles weer verkocht en de tanker die het bedrijf nog altijd is, drijft gewoon door. Met dezelfde middelen en dezelfde koers. Wat je beter kunt doen, is op basis van één weldoordacht en overtuigend idee een speedboat bouwen. Zo is ING Direct een speedboat, die op een bepaald moment bijna twintig procent van het balanstotaal van ING vertegenwoordigde. Bij KBC doen ze het anders. Daar geloven ze niet in speedboats en willen ze de tanker van koers laten veranderen. Beide opties hebben nadelen. Veel speedboats lopen binnen een paar jaar op de klippen omdat de kapitein van het oude schip op de verkeerde boot staat. En als je een tanker van koers wilt laten veranderen, moet je daar een duidelijke benadering voor hebben.’
En met benadering bedoelt u implementatie?
‘Als een strategie in een map blijft zitten of op de plank terechtkomt, haalt hij nog niets uit. Maar het begrip implementatie is ingewikkeld. Niemand weet eigenlijk goed wat het inhoudt. Goed kpi’s definiëren, zeggen sommigen, of score cards. Anderen hebben het over strategiekaarten. Weer anderen denken dat het te maken heeft met cultuur of human resources.’
En wat is het juiste antwoord?
‘Mijn antwoord is geëvolueerd. Toen ik mijn boek over strategy implementation af had in 2014, luidde het: acties ondernemen die in lijn zijn met je strategische keuzes. En een omgeving creëren waarin mensen strategisch kunnen handelen. Ik heb vijf jaar gewerkt aan dat boek en ben er nog altijd tevreden over. Maar de afgelopen twee jaar ben ik tot de conclusie gekomen dat het niet volledig is. Collega’s wezen me erop dat de menskant onderbelicht is gebleven en dat moest ik toegeven. Je ziet het ook in consultancy. De harde kant van verandering – projecten, kpi’s, strategiekaarten – is vaak goed ontwikkeld. Met de zachte kant, die van de cultuur, kunnen veel strategiedenkers conceptueel wel uit de voeten, maar niet met de invulling ervan. Strategiedenkers, dat zijn vaak pure economen, geen psychologen of sociologen. De laatste twee jaar zijn we ons met z’n vieren gaan bezinnen op verandering en implementatie. In dat team zitten twee mensen uit de hoek van organizational behaviour. Samen hebben we zes batteries of change gedefinieerd. Dat idee van batterijen komt voort uit het idee dat verandering energie vergt. Veel bedrijven hebben niet de nodige energie om tot resultaten te komen. Wij hebben ons afgevraagd: wat zijn die batterijen die vol of leeg zijn? We zijn gekomen tot drie rationale en drie emotionele batterijen. De drie rationale zijn: strategie, managementinfrastructuur en projectmanagementskills. De emotionele batterijen: de coherentie binnen het topmanagement, de bedrijfscultuur en ten slotte de connectie tussen de top en individuele medewerkers.’
Hoe werkt dit model in de praktijk?
‘Het is analytisch gereedschap om te bepalen waar het probleem van een organisatie zit. Door de batterijen te operationaliseren, weet je welk onderdeel goed opgeladen is en welk deel leeg. Daarna kun je antwoorden vinden. Als je strategie bijvoorbeeld goed is maar er is gerommel aan de top omdat ze daar de poten onder elkaars stoelen aan het wegzagen zijn, dan is een nieuwe strategiesessie niet de oplossing voor het probleem.’
Welke stappen zijn gezet bij KBC? Wat zijn bepalende momenten geweest?
‘Degene die bij KBC het veranderingsproces heeft aangezwengeld is Erik Luts, samen met de ceo van KBC België, Daniel Falque, en Johan Lema, het directielid dat onder andere verantwoordelijk was voor het kantorennetwerk. Erik heeft een IT-achtergrond, maar was in het verleden ook human resources manager van KBC België. Echt een hybride – zowel ingenieur als psycholoog, bij wijze van spreken. Hij zag als eerste dat er veranderingen op til waren in de sector. Hij heeft veel tijd genomen, een jaar ongeveer, om zijn collega’s in de directie ervan te overtuigen dat ze een probleem hadden als ze niet zouden veranderen. Toen gingen ze aan de slag met de strategie. Ze beseften dat er aan de vier hoeken van het bedrijf werd geknabbeld, maar dat ook de kern van hun model – bank-verzekeraar met kantoren – bedreigd werd. Daar hebben ze vijf oplossingen voor geformuleerd en die uitgewerkt. Uiteindelijk kozen ze voor een omnichannel- benadering, met daarin een heel expliciete plaats voor het digitale kanaal. Zeventig van hun beste mensen zijn hiervoor vrijgemaakt en er werd 250 miljoen euro gestopt in het Klant 2020-project. Er werden geen middelen meer in andere projecten gestopt. Elke zes maanden wordt een hele reeks projecten gelanceerd die KBC moeten helpen om toegankelijker te worden, meer servicegericht. Zo zijn ze een nieuwe organisatie aan het bouwen die bestand is tegen disruptieve krachten, door die technologieën in eigen producten te verwerken en er hun processen mee aan te passen. Ze hebben bijvoorbeeld steeds meer zogeheten ‘Bamboo’-kantoren, die sterk digitaal zijn uitgerust. Doordat ze best snel goede resultaten behaalden, steken de mensen uit de projectteams de rest van het personeel aan. Wat begon met vijf procent van de organisatie is nu uitgegroeid tot een nieuwe, prestatiegerichte cultuur. Ze zijn nu bezig aan de zesde of zevende projectgolf en zo gaan ze zeker door tot 2020.’
Werkt het altijd in die volgorde, eerst de top mee en de strategie ontwikkelen, om daarna de andere batterijen te laden?
‘Nee, het is geen vast patroon. Bij een ander bedrijf, het dierengezondheidszorgbedrijf Merck Animal Health Belgium, heeft de ceo ervoor gekozen eerst het draagvlak bij de medewerkers te vergroten en voor zijn credibiliteit als ceo te zorgen. Pas daarna concentreerde hij zich op de samenhang van de directie en de strategie. En als ik kijk naar de Belgische Spoorwegen, dan zit het probleem vooral in de relatie tussen leiding en personeel. Die staan lijnrecht tegenover elkaar en de cultuur is er een van conflict en tegenwerking. Wil je in die organisatie iets veranderen, dan heeft het niet veel zin om met een nieuwe strategie-oefening te beginnen. Problemen zijn altijd te herleiden tot één of meerdere van die zes batterijen. Ons model is zo simpel als wat, maar er zijn maar weinig managementboeken die die elementen tezamen bespreken. Dat is de kracht ervan: het geïntegreerde plaatje.’
Guido D'hert is managing director telecom, media en high tech bij Accenture.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.