'Als leider moet je van standpunt kunnen switchen'

Sinds 1 januari is Van Hövell-Patrizi directeur risicobeheer en lid van de management board van Aegon en daarmee wereldwijd verantwoordelijk voor risicobeheer, actuariaat en Aegons interne herverzekeringsactiviteiten. Op haar achttiende verruilde ze Rome voor Parijs om daar engineering te studeren, maar uiteindelijk ging ze bij McKinsey in Frankrijk, Nederland en België aan de slag als managementconsultant. Het niet-Italiaanse deel van haar naam komt van haar Nederlandse ex-echtgenoot en haar Nederlands is goed genoeg om het nieuws te volgen en een gesprek te voeren. Het interview vindt op haar verzoek niettemin in het Engels plaats, want aan die taal is ze in haar professionele leven gewend. Engels met een charmant Italiaans accent, dat wel.

Hoe wordt een managementconsultant uiteindelijk riskmanager?
‘Bij McKinsey heb ik zo’n twaalf jaar financiële instellingen geadviseerd. Dat vond ik fascinerend, omdat ik geloof dat de financiële sector het hart is van elke maatschappij. Als de geldstroom stopt, stopt de maatschappij. Toch besefte ik op een gegeven moment, toen ik in verwachting was van mijn eerste kind, dat ik meer wilde dan alleen anderen adviseren. Ik wilde zelf aan het stuur zitten. Kort daarop kreeg ik het aanbod toe te treden tot de management board van F&C Investment Services in Londen, de oudste vermogensbeheerder ter wereld. Toen ik in 2009 overstapte naar verzekeraar Prudential, begon Groot-Brittannië net uit de financiële crisis te klimmen. Als jonge moeder met inmiddels twee kinderen had ik zelf ervaren hoeveel stress en onzekerheid die crisis teweeg had gebracht. Dat zette me aan het denken. Ik realiseerde me hoe belangrijk riskmanagement voor de financiële wereld zou worden. Ik was bij Prudential verantwoordelijk voor het Amerikaanse bedrijf. Ik heb er zeer bewust voor gekozen me sterk te richten op risicomanagement en zo als het ware mijn eigen leercurve gecreëerd. Ik herinner me nog een gesprek met vrienden die zeiden: dat moet je niet doen, als riskmanager ben je alleen maar aan het analyseren en neem je geen deel aan de echte besluitvorming. Mijn reactie was toen al: dat gaat veranderen. Daar heb ik gelijk in gekregen. Na vier jaar werd ik bij Prudential gevraagd directeur group risk te worden en nu ben ik group chief risk officer bij Aegon. De functie van chief risk officer heeft wat mij betreft het niveau bereikt waar ze thuishoort. Als lid van de management board participeer ik in alle belangrijke beslissingen. Ik denk dat zeker alle grotere organisaties zich heel goed realiseren hoe essentieel de rol van de cro is.’

Wat maakte de overstap naar Aegon – en dus Nederland – aantrekkelijk?
‘Ik vind Aegon een erg interessant bedrijf. De kern van onze strategie is onze klanten een leven lang financiële zekerheid te bieden. Tijdens mijn eerste sollicitatiegesprek liet iemand me het raamwerk voor riskmanagement zien. De eerste vraag is: ‘Nemen we dit risico in het belang van onze klanten?’ Ik ken geen ander bedrijf dat die vraag als uitgangspunt van elk risicoassessment neemt. Dat is walking the talk. Dat ik überhaupt openstond voor het aanbod van Aegon, had ook te maken met mijn kinderen die in België wonen. Na negen jaar heen en weer pendelen naar Londen, ook tijdens mijn zwangerschappen, vond ik dat het tijd was me op het continent te vestigen. Deze functie bood me de kans te werken voor een zeer internationaal bedrijf en tegelijkertijd gevoelsmatig dichter bij huis te zijn. Het paste dus van beide kanten.’

Dat klinkt alsof u duidelijke keuzes kunt maken, zowel wat betreft werk als privé.
‘Ik vind dat mijn kinderen niet de prijs hoeven te betalen voor het feit dat ik in allerlei landen werk. Daarom heb ik voor hen een stabiel thuis gecreëerd. Als ik die basis binnen maximaal twee uur kan bereiken, ben ik voldoende dichtbij zonder mijn wens een professionele bijdrage te leveren op te moeten geven. België is een erg prettig land, maar de economische sector is klein. Als je daar wilt leven, is het bijna onvermijdelijk om voor je werk te reizen. Mijn kinderen begrijpen dat. Ze weten dat mama op maandag ergens naartoe gaat en, afhankelijk van de agenda, op woensdag, donderdag of vrijdag weer terugkomt.’

Hoe creëert Aegon waarde? Gaat dat verder dan geld alleen?
‘Onze klanten zijn mensen met een gezin die van een klein of groot salaris moeten rondkomen, die ook na hun pensioen op een fatsoenlijke manier willen leven en die het liefst iets aan hun kinderen willen nalaten. Als je hen daarbij adviseert en je beloftes nakomt, ook na dertig jaar... hoeveel meer waarde kun je creëren? Mede door de financiële crisis verschuift de strategie van Aegon van spread business – het aanbieden van traditionele verzekeringsproducten – naar fee business: het als financiële dienstverlener klanten helpen bij vermogensopbouw en -beheer. Goed voorbeeld: de recente ontwikkelingen in het Verenigd Koninkrijk. Daar hebben we de afgelopen maanden onze bestaande lijfrenteportefeuille verkocht en het internetplatform Cofunds voor sparen en pensioenen gekocht. Dat zal worden geïntegreerd in een nieuw, modern platform dat we aan het bouwen zijn. Klanten bepalen dan zelf hoe ze hun geld beleggen en wij krijgen alleen een vergoeding voor het beheer van dat geld.’

De financiële crisis heeft het vertrouwen van klanten in langetermijnwaardecreatie flink ondermijnd. Hoe stelt u hen gerust?
‘Is er gedrag geweest tijdens de financiële crisis waar ik kritisch over ben? Ja. Is alles slecht? Natuurlijk niet. Tijdens mijn werk in de financiële sector heb ik gezien dat de grootste groep mensen die er werkt echt z’n best doet voor klanten en absoluut betrouwbaar is. Een kleine minderheid staat er anders in, maar ik geloof en hoop dat die daar een prijs voor heeft betaald. Ik vind de kritiek op de financiële sector niet altijd eerlijk. In sommige Zuid-Europese landen, die ik liever niet met naam noem, wordt die kritiek in mijn ogen ingegeven door jaloezie: zij zijn rijk en wij niet. Geld is een emotioneel onderwerp. Ik vind het belangrijk om te benadrukken dat financiële instellingen een essentiële maatschappelijke bijdrage leveren. Juist daarom moeten we voorzichtig zijn, ervoor waken dat we niet oordelen uit jaloezie of omdat we de verantwoordelijkheid voor ons eigen falen willen afschuiven. Op een chocoladeverpakking staat nergens: eet met mate. Als ik tien kilo chocolade verorber, word ik erg ziek en trouwens ook erg dik, maar daarvan kan ik de chocoladefabrikant toch niet de schuld geven?’

U zegt dat financiële instellingen moeten waarmaken wat ze beloven. Welke rol is hierbij weggelegd voor de chief risk officer?
‘Mijn taak is in elk geval niet het vermijden van risico. Risico op zich is niet positief of negatief. Het gaat erom dat ik de kans maximeer dat we ons doel bereiken en de onvoorspelbaarheid zoveel mogelijk probeer te elimineren. Ons doel is het laten groeien van ons kapitaal, want alleen zo kunnen we over tien, twintig of dertig jaar onze beloftes aan klanten waarmaken. Ik moet er dus met mijn team voor zorgen dat het raamwerk voor risicomanagement deugdelijk is. Als Aegon nu allerlei diensten gratis en voor niks aan klanten aanbiedt, kan het bedrijf over dertig jaar nooit alle beloftes waarmaken. Als we nu gulzig in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk geld genereren voor de aandeelhouders, gaat dat ten koste van de klanten. Kijkend naar alle belanghebbenden moet ik de risico’s zo goed mogelijk managen. Als je honderd kilometer per uur rijdt, doe je dat in de wetenschap dat je een goede auto en remmen hebt. Op een fiets voel je je waarschijnlijk bij die snelheid niet erg prettig, omdat je weet dat het risk management- raamwerk – je remmen en je helm – niet sterk genoeg zijn. Je raamwerk moet bij elke koers en snelheid in staat zijn om de schokken op te vangen die je op weg naar je doel kunt tegenkomen. Natuurlijk zijn sommige schokken lastiger te managen dan andere, zoals de lage rente en de onrust op de financiële markten, maar een solide boot kan ook woeste golven trotseren.’

Hoe kijkt Aegon aan tegen FinTech-startups? Zij zijn minder besmet door de financiële crisis en kunnen dankzij innovatieve technologieën vaak efficiënter en goedkoper werken. Vormen zij een bedreiging voor de gevestigde organisaties?
‘We nemen FinTechs zeer serieus en zetten ze ook binnen Aegon op, zoals de internetbank Knab. Ik zit zelf in de adviesraad van Transamerica Ventures, dat niets anders doet dan zoeken naar innovatieve ideeën en daarin investeert. Natuurlijk willen we inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Mede daardoor is bijvoorbeeld het percentage Aegon-bedrijven dat onlinediensten aanbiedt sinds 2012 gestegen van 53 naar 95 procent. Wat we echter niet willen, is leuke modieuze gimmicks in de markt te zetten. Als we innoveren, moet dat uiteindelijk ook bijdragen aan levenslange financiële zekerheid voor onze klanten. En laten we eerlijk zijn: durf je er als consument echt op te vertrouwen dat een kleine startup in een garage over dertig jaar z’n beloftes zal waarmaken? Misschien. Misschien ook niet. Niet voor niets staan het Colosseum en de St. Pieter in mijn geboortestad Rome er eeuwen na de bouw nog steeds, terwijl veel hippe architectuurprojecten al na drie jaar onder invloed van het weer afbrokkelen. Wij willen innovatie combineren met een solide basis. Bescherming van de balans is de eerste prioriteit.’

In hoeverre voelt u zich bij het innoveren belemmerd door wet- en regelgeving rondom toezicht en transparantie?
‘Als je gelooft dat regulering je vermogen om te innoveren beperkt, leg je bij anderen de schuld voor iets waarvoor je zelf verantwoordelijkheid had moeten nemen.’

U hebt in Italië gewoond, hebt in Frankrijk gestudeerd en in meerdere landen gewerkt. Heeft dat uw leiderschap gevormd?
‘Binnen Europa zijn er grote cultuurverschillen. Het noorden is georganiseerd en gaat heel goed om met regulering, maar misschien niet zo goed met onzekerheid. De Zuid-Europese landen hebben een compleet tegenovergestelde cultuur: daar raakt men verveeld door alles dat voorspelbaar, goed georganiseerd en volgens de regels verloopt. Maar in crisissituaties, die een nieuwe kijk op dingen vereisen, komt de genialiteit en veerkracht van het zuiden aan de oppervlakte. Ik ben een mix van beide culturen. Van mijn Belgische moeder heb ik waardering voor structuren, regels, waarden en principes meegekregen. Door de omgeving waarin ik ben opgegroeid, heb ik ook die creatieve Italiaanse benadering. In mijn werk is dat altijd een voordeel geweest. Ik begrijp wanneer je gestructureerd, gedisciplineerd en waakzaam moet zijn, maar ik kan ook accepteren dat het soms heel anders moet. Zo nu en dan moet je de boel opschudden en op een nieuwe, creatieve manier naar een situatie kijken.’

Is dat niet typisch vrouwelijk?
‘Geen idee. Ik zal altijd een vrouw zijn, dus ik weet niet of ik het als man anders zou doen. Misschien wel. Misschien heb je als vrouw minder onwrikbare overtuigingen over hoe de dingen moeten gebeuren en ben je net iets meer bereid jezelf en je standpunten ter discussie te stellen. Aan de andere kant geloof ik dat je als leider tegenwoordig geen succes kunt hebben als je niet in staat bent om tussen verschillende benaderingen en standpunten te switchen. Het vrouwelijke in mijn leiderschapsstijl is eerder dat ik mezelf als ‘caring warrior’ zie, als een zorgzame strijder dus. Als een missie mijn zorg waard is, ben ik bereid het gevecht aan te gaan. Dat geldt bij Aegon, waar ik me volledig wil inzetten voor het belang van onze klanten, medewerkers en aandeelhouders. En dat geldt thuis als het gaat om mijn drie kinderen. Toen mijn dochter net kon schrijven, schreef ze met een stift op een vel papier: ‘You’re the best protector ever’. Ik vind het interessant dat een klein meisje zoiets opschrijft. Zij voelt dat blijkbaar aan.’

Monique Noomen-Greve is managing director bij Eiffel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.