Meinderdjan Botman (DSV) over Supply Chain Finance

DSV groeide in de afgelopen jaren hard, zowel autonoom als door een flinke reeks overnames. Zoals tien jaar geleden, toen DSV het in Venlo gevestigde expeditiebedrijf Frans Maas overnam. Wat direct de keus voor Venlo als vestigingsplaats voor DSV Solutions verklaart. Botman werkte destijds ook voor Frans Maas en verhuisde na de verkoop aan DSV ‘mee met de boedel’. Venlo is verder dé logistics hotspot in Europa, dus van verhuizen van het divisie-hoofdkwartier is ook geen sprake.

Logistieke dienstverleners hebben flink last gehad van de crisis. Hoe heeft DSV zich daar doorheen geslagen?
‘Erg goed, eerlijk gezegd. In onze sector groeien wij harder dan onze concurrenten. En we zijn financieel gezond. Dat zie je terug in de ontwikkeling van onze beurskoers. Ons aan de Deense beurs genoteerde aandeel is in de afgelopen vijf jaar met een factor drie in waarde gestegen. Hoe dat komt? We zijn plat georganiseerd en heel erg nuchter in alles wat we doen. Ondernemerschap en ownership zijn key. Onze landendirecteuren en onze vestigingsmanagers zijn p&l-verantwoordelijk. Onze projectleiders op de werkvloer hebben het mandaat om zelf beslissingen te nemen, enzovoorts. Het mandaat ligt laag in de organisatie, daar waar het ook hoort om snel en flexibel te kunnen schakelen. Daarbij letten we heel scherp op de kosten en de assets op onze balans. Vrachtwagens, gebouwen en andere kapitaalgoederen hebben we zo min mogelijk in eigendom. DSV is ‘asset-light’. We kunnen daarom snel meebewegen met marktbewegingen, ook in tijden van crisis. Wel hebben we onze eigen trailers, die verschaffen flexibiliteit, maar we hebben weer geen vrachtwagenchauffeurs op de loonlijst.’

Waar legt DSV de strategische focus?
‘Volgens de bekende strategische driehoek van Treacy en Wiersema kies je als organisatie voor operational excellence, voor customer intimacy of voor product leadership. Om met dat laatste te beginnen, dat is niet waar onze eerste focus ligt, al zijn we wel goed in het najagen van goede ideeën. Wij mikken vooral op de andere twee strategieën. Operational excellence staat op één, waarbij wij met DSV Solutions wat meer op klantintimiteit zitten dan de twee andere DSV-divisies. Bij ons gaat het al snel om contracten met een duur van bijvoorbeeld drie jaar – waar relaties van decennia uit voortkomen – waarbij je dagelijks contact hebt met die klant. Waar wij meer op de relatie zitten, kunnen onze collega’s van weg-, lucht- en zeetransport meer voor de korte termijn gaan. Een deal vandaag kan daar morgen in business zijn. Zij werken ook meer met uniforme systemen en standaardprocessen, terwijl wij diverser werken, denk aan verschillende pick-processen, opslagmethoden, verpakkingen, labels, et cetera. Implementaties kosten bij ons ook meer tijd.’

Wat zijn de voor DSV belangrijkste trends in de markt?
‘We zien uiteraard de opkomst van e-commerce. Hoe we daarop inspelen? Onze kracht is dat we multichannel kunnen leveren. Neem een sportmerkfabrikant als Under Armour. Die hebben hier in ons warehouse in Venlo nu 20.000 vierkante meter waar ze hun voorraden hebben geplaatst. We realiseren snelle doorlooptijden voor de drie orderstromen die zij kennen: naar groothandels, naar distributeurs en via e-commerce, waarbij wij hun sportschoenen en -kleding dus rechtstreeks leveren aan de consument. En passant hebben onze it-mensen de it-afdeling van Under Armour in Baltimore ondersteund bij de installatie van een warehousemanagementsysteem. Maar dat wij ook business-to-consumer leveren, is dus een groot concurrentiewapen. Of we iets kunnen met de opkomst van drones? Nee, dat klinkt heel veelbelovend maar is voor ons nog toekomstmuziek. Healthcare is een ander segment waar veel beweegt en waar we op focussen, met name in de farmawereld. Consolidatie van goederenstromen en overname van bedrijven is verder ook duidelijk een trend.’

Je ziet dat logistieke dienstverleners soms complete processen van hun klanten overnemen, denk aan facturatie en andere administratieve processen. Wat is uw visie daarop?
‘Onze belangrijkste rol als logistiek dienstverlener is het zo goed mogelijk ontzorgen van onze klanten. Daar komt bij dat wij vaak enorm veel van hen weten. Meestal meer dan zijzelf. Zo weten wij continu waar de voorraden vandaan komen, waar die zich bevinden, wat er in welke distributiekanalen zit, wat er aan goederen naar welke adressen gaat. Het is de kunst om je klanten met die schat aan data gericht te helpen. Wij zijn nu een partnership aangegaan met Slimstock, een softwareleverancier die zich heeft gespecialiseerd in voorraadoptimalisatie. We hebben samen een aantal audits gedaan met onze klantdata, en dan is het telkens frappant hoe groot de besparingen kunnen zijn op gebied van kapitaalsinvesteringen en voorraden. Het plan is om samen met Slimstock replenishment units in te richten, voor een grote groep klanten, op diverse locaties gericht op een zo efficiënt mogelijk voorraadbeheer inclusief het bestellen en afroepen van die goederen bij suppliers van die klanten. Onze klanten kunnen daarnaast ook hun loonkosten verlagen door hun planners te outsourcen naar ons. Sowieso rekenen wij klanten geregeld voor dat ze een deel van hun planners meestal niet meer nodig hebben, omdat uit onze data blijkt dat een groot deel van hun portfoliostromen voorspelbaar zijn. Vaak weten ze dat niet. Maar planners weg, dan trap je bij de meeste bedrijven wel tegen een heilig huisje. De markt vraagt erom, wij kunnen dit leveren, maar de markt durft tegelijkertijd dus nog niet echt in te stappen.’

Hoe ver gaat DSV in voorraadbeheer oftewel inventory ownership?
‘We zijn niet erg enthousiast over het overnemen van voorraden. Wij hoeven die voorraden van onze klanten niet in eigendom te hebben, dat dient geen enkel doel en we zijn ook geen bank, maar we willen ze zo goed en snel als mogelijk van a naar b brengen. Wij zijn een logistiek dienstverlener, hebben er geen belang bij om voor miljoenen aan andermans voorraden op onze balans te hebben. Cash is king, ook bij ons. Vergeet ook niet: we hebben al te maken met betalingstermijnen die steeds verder oplopen. Vroeger betaalde een klant na vijftien dagen. Toen ging het naar dertig, naar zestig, naar negentig dagen. Dat wordt steeds erger. Ik ken al gevallen van honderdtwintig dagen. Daar financieren wij onze klanten dus al.’

In hoeverre leeft supply chain finance in uw sector?
‘Nog niet heel erg, maar DSV denkt wel na over de mogelijkheden daarvan. DSV kan vanwege haar gezonde financiële positie ook veel afdwingen bij banken. Persoonlijk ben ik nog maar een paar keer door klanten benaderd over dit onderwerp. En dat waren dan niet bepaald de meest kredietwaardige klanten. Als een klant niet door onze kredietcheck heen komt, gaan wij niet zomaar met hem in zee. Wie niet kredietwaardig is, heeft doorgaans ook grote moeite om zijn spullen te verhandelen. Dus dan kunnen wij zijn voorraden niet oppakken. Jammer dat het zo loopt, want dat komt het imago van supply chain finance dus niet ten goede. Het zou beter zijn als financieel gezonde bedrijven over supply chain finance zouden beginnen, maar die hoor ik er niet zo snel over.’

Het fascinerende is dat banken wel kijken naar de kredietwaardigheid van afzonderlijke partijen, maar niets snappen van het performance-risico van de totale keten. Dat laatste zouden jullie kunnen doen.
‘Inderdaad. Wij snappen de risico’s in de keten en kunnen daar de juiste data over aanleveren.’

Komt het onderwerp supply chain finance wel eens terug in tenders van klanten?
‘Nee, hooguit sporadisch. De verzoeken die ik kreeg, waren zoals gezegd van klanten die er zelf niet zo goed bijzaten, in financieel opzicht. Dat signaal wil je niet hebben.’

Kan het ook een marktkans zijn, als je als logistiek dienstverlener schakelt met de bank van een klant, om in financieel opzicht zaken op te pakken?
‘Dat vind ik nog lastig te beoordelen. Ik denk dat wij ook niet heel veel oplossingen zouden kunnen bieden. Bovendien zijn de marges in onze industrie daar niet naar. Ik noemde al de oplopende betalingstermijnen. Dat cashverschil voelen wij de gehele contractduur. Bij de bakker betaal ik ook niet pas na drie weken mijn brood. Bij veel klanten zijn betalingstermijnen ook niet onderhandelbaar. De effecten hiervan werken door in de hele keten: wij betalen onze toeleveranciers vervolgens ook weer later. We moeten wel.’

In Noordwest-Europa kruipen de betalingstermijnen richting wat men in Zuid-Europa al jaren gewend is. En dus zie je reversed factoring opkomen, en dynamic discounting programma’s.
‘De kosten kunnen dan oplopen en daar heeft de hele keten uiteindelijk last van. Reversed factoring zie ik wel bij onze collega’s van de divisie Air & Sea. Het is geen populair onderwerp, maar part of the deal. DSV kan hier overigens mogelijk meer in betekenen dan de gemiddelde concurrent gezien onze financiële positie.’

In het algemeen geldt dat je met supply chain finance de liquiditeitsproblemen van leveranciers oplost, maar dat daar wel bepaalde kosten tegenover staan.
‘En dan is de vraag hoe alle spelers hier baat bij kunnen hebben.’

De goedkeuring van de factuur is cruciaal, niet zozeer de discussie over de betaaltermijnen. Als een logistiek dienstverlener vergaande informatie kan geven over orders en voorraden, kan een klant transacties goedkoper financieren omdat het risico voor de financier kleiner wordt.
‘Ja, maar vergeet niet dat ik in praktijk lang niet altijd de financiële gegevens heb van de producten die wij vervoeren, zoals de kostprijs. Ik weet meestal alleen de hoeveelheden. Die informatiestromen zouden bij elkaar moeten komen om de financierbaarheid van die goederenstroom te vergroten. Maar als ik nu aan een klant naar de opbouw van de prijzen vraag, bijvoorbeeld voor het afsluiten van een aansprakelijkheidsverzekering, dan krijg ik daar niet altijd antwoord op. Of hooguit de marktprijs, maar niet de kostprijs. Die informatie willen ze simpelweg niet met mij delen. Bij een eenvoudig product kan je dat nog inschatten; maar bij bijvoorbeeld een machine wordt dat al een stuk lastiger.’

Wat zouden voor DSV de grootste risico’s zijn als het bedrijf zou inzetten op supply chain finance?
‘Wij zijn van oudsher goed in het managen van onze risico’s. Als ik voor klanten op de een of andere manier voorraad zou gaan financieren, kan ik dat geld niet meer aan andere zaken en investeringen in die klant besteden. En als onze cashpositie zou verslechteren, hebben onze aandeelhouders daar ook direct vragen bij.’

U zou dus wel de dienstverlening rond supply chain finance willen aanbieden zonder daarbij de eigen balans te gebruiken?
‘Inderdaad. Met alle data die wij beheren, zouden wij aan banken digitale garanties kunnen afgeven. Maar dan lijkt het mij wel noodzakelijk dat je met alle ketenpartners tegelijk in zee kan gaan. De partij die als eerste beweegt, krijgt de grootste klappen als het mis gaat. Je zou met alle ketenpartners een pilot moeten beginnen. Wij kunnen dan de nodige data aanleveren. Tevens moeten alle partijen bereid zijn om ‘the rules of the game’ en contractafspraken aan te passen, denk hierbij bijvoorbeeld aan die lange betalingstermijnen. Een logistieke dienstverlener krijgt bijna nooit het recht op retentie als een verlader zijn afspraken of financiële verplichting niet nakomt. Een bank, voorzien van data van DSV, kan mogelijk in een dergelijke constructie wel retentierecht krijgen. Hetzelfde principe als bij een hypotheek, zeg maar. En dan kan de cirkel gesloten worden.’

Simon Hegele, een branchegenoot van DSV, heeft in Duitsland een joint venture opgezet met een bank. Via die aparte entiteit worden supply chain financeoplossingen aangeboden.
‘Dat is een goede constructie, daar spreken wij ook al over omdat je dan je eigen liquiditeitspositie niet aantast. Op zo’n manier zouden wij kunnen voorzien in de garanties die een bank van onze klant vraagt.’

Michiel Steeman is lector supply chain finance aan Hogeschool Windesheim en oprichter van de Supply Chain Finance Community.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.