Diversiteit & inclusie? Laten we het over belonging hebben
Ogenschijnlijk, want in werkelijkheid staan authenticiteit en attachment (de mate van erbij horen, de verbinding met de cultuur van een organisatie) op gespannen voet met elkaar. Een van de belangrijkste redenen waarom mensen niet willen veranderen, is een diepgewortelde angst niet meer bij de groep te horen en daardoor geïsoleerd raken of (psychisch) alleen komen te staan. De angst om uit de insider-groep te worden verstoten is zó groot dat de meeste mensen zich liever conformeren dan authentiek gedrag te vertonen, met alle gevolgen van dien.
Onderzoek laat zien dat het gebrek aan mogelijkheden om jezelf te uiten een van de belangrijkste veroorzakers is van stress (naast onzekerheid, gebrek aan informatie en onvoldoende controle). Voor veel medewerkers is de dagelijkse realiteit dat er ergens boven in de organisatie besluiten worden genomen door leiders die ze eigenlijk nooit in levenden lijve zien. Ze hebben ook niet het gevoel dat hun eigen inzichten en commentaren echt worden gehoord. Het gevolg: er ontstaat vervreemding, een disconnect tussen medewerker en organisatie. En dat leidt op zijn beurt tot een stijging van het aantal burn-outs, lage betrokkenheid, onvermogen om talenten vast te houden en door te laten stromen, enzovoorts.
Organisaties doen er goed aan te komen met alternatieve bindingsmechanismen
Waarom deze lange inleiding? Omdat in de Verenigde Staten aan het begrippenpaar diversiteit & inclusie steeds vaker een nieuw begrip wordt toegevoegd: het woord belonging. Volgens Sam Lalanne, global head of D&I van de Amerikaanse bank Citigroup, betekent de zinsnede a sense of belonging dat je volledig jezelf kunt zijn op werk en dat je niet het gevoel hebt een ander persoon te zijn op het werk dan thuis. Ofwel: authenticiteit en attachment gaan hand in hand met elkaar. In de organisatie heerst een sfeer van saamhorigheid (‘we doen het samen’) maar ook een van veiligheid (‘je kunt zijn wie je bent’).
De Nederlandse wetenschapper Ali Fenwick gebruikt het woord belonging niet, maar stelt wel dat het traditionele uitruilmodel (loon voor werk, conformeren voor zekerheid) op zijn laatste benen loopt. Volgens hem doen organisaties er goed aan te komen met alternatieve bindingsmechanismen om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Hij noemt dit social identity. Dit mechanisme zorgt ervoor dat medewerkers zich persoonlijk identificeren met organisatiekenmerken zoals de waarden, normen, idealen en managementstijlen, wat leidt tot een gevoel van trots en saamhorigheid. Fenwick stelt: hoe meer de medewerker zich identificeert met de organisatievisie en -doelen, hoe meer invloed de organisatie heeft op de manier waarop die medewerker zichzelf identificeert en inzet.
De hamvraag is natuurlijk: hoe komen we tot betere (oprechtere) bindingsmechanismen en hoe creëren we een atmosfeer van veiligheid en saamhorigheid? Dat begint, vrees ik, toch echt aan de top van de organisatie. De top en met name de ceo moet actief participeren om de mate van saamhorigheid te vergroten. Dit participatieve leiderschap houdt in dat leiders zich bewust gaan worden van hun eigen gedrag (en waar dat vandaan komt!) en de effecten hiervan op hun directe omgeving en de rest van de organisatie. Niet makkelijk, soms pijnlijk, wel hard nodig.
Tot slot nog dit: hoezeer ik mij ook kan vinden in dit streven naar een sense of belonging, het moet wel oprecht zijn. Als anderen jouw gevoel van belonging bepalen, blijf je de afstand tot jezelf vergroten. Het aangaan van een gezonde relatie met jezelf is een vereiste voor het aangaan van een gezonde relatie met een ander. Dit leidt tot meer saamhorigheid en draagt wat mij betreft ook bij aan waardecreatie, duurzaamheid en relevante organisaties.
Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners