Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Aron Vellekoop León | 10-06-2020

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

Over social distancing is de laatste weken al veel geschreven, maar ik kan er niet omheen me af te vragen hoe dit ‘nieuwe normaal’ zich tot inclusief samenwerken verhoudt en hoe we na de crisis met elkaar verder gaan. Zullen we op een andere manier contact met elkaar gaan maken? Interessant en enigszins zorgwekkend is in dit verband de contact-hypothese van socioloog Gordon Allport, door Rutger Bregman aangehaald in zijn meest recente boek De meeste mensen deugen. Allport deed jarenlang onderzoek naar twee belangrijke vragen: hoe ontstaan vooroordelen en hoe voorkom je ze? Zijn uiteindelijke (en voor velen te simpele) conclusie: het draait om contact. Kort door de bocht stelde Allport vast dat hoe méér mensen van bijvoorbeeld verschillende rassen, huidskleur, (geloofs) opvattingen elkaar ontmoeten of in elkaars nabijheid leven, hoe minder vooroordelen ze over elkaar hebben. Er is meer verbinding, ze kijken daadwerkelijk anders naar elkaar en gaan ook anders met elkaar om. Andersom: hoe meer afstand, des te groter en extremer de vooroordelen over elkaar. Veel uitingen op sociale media zijn van dat laatste het dagelijks overtuigend bewijs. 


Stimuleren van dialoog 
Rechttoe rechtaan geredeneerd is er dus een gerede kans dat de social distancing waartoe we waarschijnlijk nog lange tijd gedwongen zullen zijn, letterlijk leidt tot meer afstand en minder contact – en dus tot een toename van vooroordelen. Op straat, maar ook op de werkvloer. Dat laatste zou slecht nieuws zijn voor mensen die zich hard maken voor inclusieve samenwerking binnen bedrijven – mensen waartoe ik ook mezelf reken. Want voor een inclusieve setting is juist méér contact en afstemming nodig tussen individuen, teams en organisaties – niet minder. 
De vraag is: als de ‘natuurlijke weg’ naar minder vooroordelen van Allport (lees: het intensiveren van ontmoetingen en het in de nabijheid van elkaar leven en werken) de komende tijd is afgesloten, kunnen we dan alternatieve mechanismen ontwikkelen die ons ‘op afstand dichtbij’ de ander kunnen brengen? Ik denk het wel. Maar dan zal er iets ingrijpend moeten veranderen, en wel dat het sociaal acceptabel wordt dat medewerkers kwetsbaarheden, angsten en gemaakte fouten laten zien. Ofwel: als individu moet ik de ruimte krijgen om de bron van mijn problemen te leren kennen, in plaats van die te ontkennen. Als ik mijn eigen schaamte en disfuncties niet kan ventileren in mijn werkomgeving, dan zal dat mijn gedrag negatief beïnvloeden en daarmee het functioneren van het geheel. Zolang ik dit blijf ontkennen, zullen anderen er gebruik van maken. Dit verklaart veel destructief gedrag dat we zien in organisaties (en ook in de samenleving). 

Perceptieverschillen 
Een effectieve manier om het bovenstaande voor elkaar te krijgen, is het stimuleren van dialoog in teams in elke laag van een organisatie. Dialoog bevordert transparantie en voorkomt groepsdenken in teams. Divers samengestelde teams zijn ook beter in staat om te anticiperen op het steeds complexer wordende speelveld. Martin van Staveren schrijft daarover in zijn boek Risicoleiderschap het volgende: ‘De kracht van diversiteit benutten betekent in de praktijk eenvoudigweg het bespreekbaar maken van de perceptieverschillen over de relevante risico’s die de overeengekomen doelen kunnen raken. Hierbij komt het aan op luisteren, mensen laten uitpraten, je eigen oordeel in de wachtstand zetten, openstaan voor risico- inschattingen.’ Dialoog kan perceptie-ontsluitend werken en zorgen voor verhoging van het probleemoplossend vermogen in teams. 

Introspectie cultiveren 
Maar dat is nog niet alles. Want als we echt willen toewerken naar meer inclusieve samenwerking (in welke context of laag van de organisatie dan ook), dan zullen we ook introspectie veel meer moeten gaan cultiveren. De mate van inclusie wordt namelijk óók bepaald door het vermogen te reflecteren op het eigen gedrag en wat dat doet met de omgeving. Dit is uiteindelijk bepalend voor de wijze waarop we communiceren en de kracht en diepgang van relaties, zowel privé als op het werk. Introspectie maakt het mogelijk om externe beïnvloeding beter in een referentiekader te kunnen plaatsen, zodat mensen minder snel ‘als vanzelf’ meegaan in de mening van een journalist, politicus, manager of wie dan ook. Zolang we niet in staat zijn onze denkpatronen te observeren zonder onszelf te veroordelen, zullen we blijven acteren en reageren op basis van onze diep ingesleten conditioneringen. Dan blijven we vatbaar voor externe beïnvloeding en manipulatie. Inclusie begint dus bij onszelf. Zolang we uitsluiten, kan er geen sprake zijn van insluiting. 

Zelfreflectie is cruciaal 
Dat zelfreflectie van cruciaal belang is, heb ik overigens zelf the hard way moeten leren. Ik ben in Nederland geboren uit Turkse ouders en heb vele vormen van racisme en discriminatie meegemaakt – en ik maak het nog steeds mee. Soms in my face, soms in zeer bedekte termen. Dit heeft lange tijd mijn zelfbeeld negatief bepaald. Ik isoleerde mezelf en het vertraagde mijn ontwikkeling op alle vlakken. Ik heb dit lang ontkend, en ontkenning leidt tot een lethargische houding. Pas toen ik inzag dat wijzen naar anderen gemakkelijk is, maar ik pas echt uit die ontkenning kon stappen door in de spiegel te kijken en mijn eigen gedrag te begrijpen zonder mezelf te veroordelen, veranderde dat. 
Communiceren is een elementaire stap in het bouwen en verstevigen van een relatie, zowel met jezelf als met een ander. Dat lukt niet zolang je je niet uitspreekt, omdat je bang bent veroordeeld te worden om je mening of bang bent dat je gevoelens geen waarde hebben. Als je uit een omgeving komt waar niet wordt gecommuniceerd en waar kwetsbaarheid gezien wordt als zwakte, is de stap om jezelf te uiten alleen maar groter. 

Mentaal breekpunt 
Tot slot: het coronavirus zullen we op termijn wel onder de duim krijgen, maar al die miljarden hulp voor bedrijven zullen we hoe dan ook als samenleving een keer moeten terugbetalen. In Nederland heerst gelukkig een gevoel van saamhorigheid, maar de vraag is waar het mentale breekpunt ligt. Lukt het ons de sociale cohesie overeind te houden en iedereen ‘aan boord te houden’? Yuval Noah Harari stelde de vraag: ‘Will we travel down the path of disunity, or will we adopt the path of global solidarity?’. De roep om ‘pacem in terris’ is altijd luid in donkere tijden. Alles zal afhangen van de kwaliteit van het leiderschap. Maar de vraag is of die mooie woorden straks niet in het niet vallen door de angst die regeert. Angst beperkt ons relativeringsvermogen, en daarmee worden cohesie en inclusie een illusie. Maar de kans dat we weer in de oude verdeel-en-heersstructuur van voor de crisis terechtkomen acht ik groot. We zullen dus de vinger aan de pols moeten houden en – hoe lang de social distancing ook nog mag duren – actief moeten blijven werken aan inclusieve samenwerking. Dat is geen gemakkelijke, maar wel een urgente opgave.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.


Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Adnan Basaran

scopist_posts/originals/analyse TIP 250x250.jpg

Op het vlak van D&I is er weinig oprechte wil, maar toch komt het goed

Bedrijven hanteren allerlei dooddoeners om het falen van het diversiteitsbeleid te rechtvaardigen: van ‘het draagvlak binnen de organisatie ontbreekt’ tot ‘we kunnen ze gewoon niet vinden’. Desondanks is Adnan Basaran niet somber over de ‘verkleuring’ van de toplagen: de wal zal het schip keren, vooral als het bedrijfsresultaat het falend beleid weerspiegelt.  

lees artikel
scopist_posts/originals/diversiteitsmanagement.jpg

Diversiteit op de werkvloer is strategische noodzaak

Een vrouw concurreert met mannen om een interne promotie. Ze stelt veel vragen en aarzelt langer. Interpreteert u dat als onzekerheid? Vraag ernaar, dikke kans dat u ontdekt dat ze gewoon heel consciëntieus is. En zo is er veel meer dat u kunt doen voor een divers topteam, een strategische noodzaak.
 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
facebook