Op het vlak van D&I is er weinig oprechte wil, maar toch komt het goed

Op het vlak van D&I is er weinig oprechte wil, maar toch komt het goed

Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Aron Vellekoop León | 08-04-2020

Bedrijven hanteren allerlei dooddoeners om het falen van het diversiteitsbeleid te rechtvaardigen: van ‘het draagvlak binnen de organisatie ontbreekt’ tot ‘we kunnen ze gewoon niet vinden’. Desondanks is Adnan Basaran niet somber over de ‘verkleuring’ van de toplagen: de wal zal het schip keren, vooral als het bedrijfsresultaat het falend beleid weerspiegelt.  

Recentelijk publiceerde de Volkskrant een serie artikelen over diversiteit & inclusie (D&I). Eén daarvan had als titel ‘Diversiteit op de werkvloer: bedrijven willen wel, maar kunnen niet’. Op basis van eigen onderzoek door de krant zou namelijk zijn gebleken dat grote Nederlandse werkgevers graag meer willen doen aan culturele diversiteit op de werkvloer, maar daar niet in slagen vanwege ‘tal van belemmeringen’.  
Dat ze graag meer willen doen, blijkt onder meer uit het feit dat twee derde van de ondervraagde bedrijven – ofwel 66 van de 100 grootste werkgevers van Nederland – beleid voert om culturele diversiteit op de werkvloer te stimuleren, tot en met concrete targets aan toe (‘25 procent van de nieuwe agenten moet een migratieachtergrond hebben’).  
Dat dat beleid vooralsnog weinig lijkt op te leveren, komt volgens diezelfde bedrijven deels door de strenge privacywetgeving. Werkgevers mogen de afkomst van hun werknemers niet registreren, waardoor zij geen inzicht hebben in het aandeel medewerkers met een migratieachtergrond en hun positie binnen de organisatie. En beleid zonder data is weinig effectief. Voor een ander deel faalt het beleid omdat er in veel organisaties ‘te weinig draagvlak voor is’ – waarover later meer.  


Een korrel zout  
Laten we ervan uitgaan dat bij deze grote bedrijven slimme HR-professionals werken, die heel goed begrijpen dat Nederland in hoog tempo demografisch verkleurt – en daarmee ook de talent pool. En dat beleid om de culturele diversiteit op de werkvloer te stimuleren dus in geen enkel opzicht meer ‘vrijblijvend’ kan zijn, willen ze de boot niet missen. Wie nu niet doorpakt, loopt immers een niet meer in te halen achterstand op.  
Als dat zo is, dan verbazen de conclusies van het Volkskrant-onderzoek toch wel in hoge mate. Ik zou zeggen dat de kop eerder zou moeten luiden: ‘Als de wil er is, dan is niet kunnen geen optie’. Ik denk dan ook dat we die oprechte wil van bedrijven om het aandeel van mensen met een biculturele achtergrond in de talentpool te vergroten met een korreltje zout moeten nemen. Natuurlijk helpen de wettelijke beperkingen ten aanzien van het registreren van afkomst niet, maar dat kan nooit de echte reden zijn. Datzelfde geldt voor het ontbreken van ‘draagvlak’ in de organisatie – wat zo ongeveer neerkomt op erkennen dat er volop vooroordelen leven in die organisatie en dat het leiderschap geen idee heeft wat daaraan gedaan kan worden (als dat leiderschap al niet zelf met vooroordelen behept is).  

De weg naar structureel succes  
‘De weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens’: dat spreekwoord verwijst naar het gebrek aan initiatief, aan daadkracht. De goede bedoelingen zijn er – maar datgene wat je zegt te willen ook daadwerkelijk doen, is blijkbaar een ander verhaal. Op dit moment zie ik maar een zeer beperkt aantal bedrijven (als in: op één hand te tellen) dat daadwerkelijk werk maakt van het ‘verkleuren’ van de organisatie. Zij doen wat echt werkt: bicultureel talent aantrekken in hun top-100 posities. Want met Rachid in de postkamer en Ahmed in de bedrijfskantine komt er echt geen wezenlijke verandering.  
Ik zal de laatste zijn om te beweren dat het gemakkelijk is om de top van de onderneming meer divers te maken. De ceo kan dit wel willen, maar het vergt moed, daadkracht en soms pijnlijke beslissingen om dit daadwerkelijk uitgevoerd te krijgen. De succesfactor ligt wat mij betreft in de mate van ‘buy- in’ van de managers die rapporteren aan de raad van bestuur (rvb). Dáár zit doorgaans de meeste weerstand met betrekking tot het aantrekken van bicultureel talent (en trouwens ook van vrouwen). Hen actief betrekken bij het proces is een must. Maar juist die laag ook meer divers (en vrouwelijker) maken is dé weg naar structureel succes.  

Een pijnlijk gebrek aan creativiteit  
Er is overigens nóg een andere alternatieve kop boven het Volkskrant-artikel denkbaar: ‘Diversiteit op de werkvloer: bedrijven willen wel, maar kunnen ze niet vinden’. Want ook dat is een veelgehoord argument om het falen van het diversiteitsbeleid te rechtvaardigen: de talentpijplijn voor zowel vrouwen als bicultureel talent is leeg, waardoor de doorstroom in organisaties stokt. Hoewel dit niet helemaal onwaar is, kan ik niet anders dan constateren dat het het bedrijfsleven zelf is dat die schaarste creëert. Er wordt namelijk zwaar geleund op slechts enkele grote executive searchbureaus, zeker bij het aantrekken van internationaal talent. Bureaus die vaak veel beter aangesloten zijn op de ‘eigen’ cultuur dan op andere culturen. Ook is er een pijnlijk gebrek aan creativiteit bij HR-professionals: een reactief, vacature-gedreven model is namelijk niet de oplossing om een strategische talentpijplijn te creëren van ondervertegenwoordigde groepen in organisaties.  
Wat wél werkt, is het opzetten van een landelijk of internationaal bicultureel netwerk. Alleen, dat is een zaak van de lange adem. Het vergt een hoge mate van integriteit, kennis van culturen, zelfkennis, nederigheid, gevoel voor timing en veel geduld – en dat geduld blijken veel organisaties niet te hebben. Mij valt ook geregeld op dat het topmanagement van bedrijven vaak geen of weinig kennis heeft van de diverse culturen die ons land rijk is (Turks, Marokkaans, Antilliaans, enzovoorts) en daarom niet weet hoe zij toenadering moet zoeken tot deze groepen. Ze missen eenvoudigweg het vermogen om structureel een relatie op te bouwen, laat staan dat ze in staat zijn diverse groepen talenten te managen.  

Leiderschapsprofiel verandert  
Dat ik ondanks alles toch niet somber ben over de ‘verkleuring’ van het Nederlandse bedrijfsleven, komt omdat ik ervan overtuigd ben dat de wal het schip zal keren. Voor diversiteit en inclusie zal uiteindelijk zal gelden: waar een wil is, is een weg. Die (oprechte) wil komt er zeker, vooral als de bedrijfsresultaten gaan lijden onder een gebrek aan aansluiting (in termen van producten en diensten) bij de verkleurde samenleving.  
Wel staat voor mij vast dat met het meer divers maken van met name de top van het bedrijfsleven ook het leiderschapsprofiel in de toekomst zal veranderen. Nederlandse leiders hebben namelijk doorgaans een sterk achievement-profiel, wat inhoudt dat ze vooral bezig zijn met de vraag hoe ze hun individuele performance kunnen verbeteren. Ook hebben ze een voorkeur voor taken waar ze zelf controle over hebben. Ze zijn transparant, maar slechts zolang dit de eigen agenda niet schaadt.  
Nederlanders met een biculturele achtergrond hebben vaak een meer power motive-profiel. Leiders met dit profiel zetten hun talent en charisma vooral in om anderen te enthousiasmeren om gezamenlijk gestelde doelen te realiseren. De cultuur van ‘afrekenbaarheid’ op harde resultaten en het centraal zetten van de ‘eigen’ prestaties die op dit moment in de top van het Nederlandse bedrijfsleven heerst, zal onherroepelijk gaan veranderen als er meer leiders met een biculturele achtergrond aan de knoppen gaan draaien. Daarmee veranderen ook de dynamiek en omgangsvormen in de boardroom. Al zal ook dit proces niet zonder slag of stoot gaan. Nu al hoor ik geregeld van bicultureel talent dat succesvol is doorgegroeid en uiteindelijk rapporteert aan een rvb-lid: ‘Nu wordt het pas écht lastig’.  

Insidergroepen  
Vaak zie ik in grote organisaties insidergroepen, die gedurende jaren zijn gevormd en zich een weg naar de top hebben gewerkt. Dit zijn vaak sterke informele groepen die elkaar helpen en vaak ook buiten de organisatie contact onderhouden. Dat ‘werkt’ misschien wel makkelijk, maar er liggen natuurlijk ook levensgrote risico’s op de loer. Zo is het maar zeer de vraag of er bij evident underperformen iemand bereid is iemand uit zijn eigen insider group hard aan te pakken of als het moet te ontslaan. De mate van affiliation (afhankelijkheid en dichtheid van een relatie) maakt dat het persoonlijke belang dan bijna automatisch prevaleert boven het bedrijfsbelang. Als dit soort structuren overheersen in de top van een organisatie en vaak ook daarbuiten, dan mag het ons niet verbazen dat we nog een heel lange weg te gaan hebben. We kunnen alleen maar hopen dat de vrouwen en biculturele talenten die de top weten te bereiken zich niet conformeren, maar de boel durven openbreken. Alleen dan wordt een inclusieve context de norm, met het bedrijfsbelang en het belang van ‘verkleurend’ Nederland voorop.  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.

Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Adnan Basaran

scopist_posts/originals/Social-distance06v.jpg

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

lees artikel
scopist_posts/originals/diversiteitsmanagement.jpg

Diversiteit op de werkvloer is strategische noodzaak

Een vrouw concurreert met mannen om een interne promotie. Ze stelt veel vragen en aarzelt langer. Interpreteert u dat als onzekerheid? Vraag ernaar, dikke kans dat u ontdekt dat ze gewoon heel consciëntieus is. En zo is er veel meer dat u kunt doen voor een divers topteam, een strategische noodzaak.
 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Managementparticipatie07v.jpg

Management buy-out: een mijnenveld?

Een management buy-out is voor bestuurders een uiterst enerverende periode, aldus Van Doorne partners Onno Boerstra en Sjoerd Stokmans. Zij begeleiden bestuurders bij dit delicate onderhandelingsspel. Als de verkoop mislukt, wijzen de vingers al gauw naar het management.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-ING06v.jpg

Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van complexe internationale productieketens blootgelegd. Onmisbare onderdelen konden plots niet meer worden geleverd, waardoor de productie moest worden stilgelegd. Dit maant tot nadenken over aanpassingen, maar aan mogelijke oplossingen blijken haken en ogen te zitten.

lees artikel
scopist_posts/originals/top100cc06v.jpg

Analyse Top-100 Corporate Vrouwen 2020

Petri Hofsté is voor de vierde keer de invloedrijkste corporate vrouw van Nederland. Verder leest de Top-100 in deze coronatijd als een who’s who van ervaren crisismanagers.

lees artikel
facebook