Over de essentie van inclusie
Voor bestuurders in het bedrijfsleven is dit inzicht van onschatbare waarde, tegen de achtergrond van de toegenomen complexiteit, afhankelijkheid en toezicht. Zij zullen zich niet alleen op relatief nieuwe onderwerpen als reputatiemanagement en stakeholder-management moeten richten, maar ook op het creëren van een inclusieve context. Sterker nog: succesvol reputatie- en stakeholdermanagement hangt in sterke mate af van de aanwezigheid van een inclusieve context. Hoe hoger de inclusiegraad, des te hoger de return op de relaties.
De noodzaak om zo’n inclusieve context te creëren wordt het duidelijkst als we kijken naar de belangrijkste reden waarom projecten in bedrijven vaak falen: de structurele gebrekkigheid van de relaties. We zijn in de praktijk uitstekend in staat om strategie en proces aan elkaar te koppelen maar falen keer op keer met het ‘meekrijgen’ van werknemers, stakeholders, aandeelhouders en klanten, omdat we simpelweg te weinig investeren in een diepe en transparante relatie met die stakeholders. Dat geldt niet alleen voor grote transformatieprojecten, reorganisaties of overnames, maar ook voor mooie strategische ontwikkelrichtingen die na een aantal jaar verzanden als gevolg van een langzaam groeiende weerstand.
Je kunt geen volwaardige relatie aangaan met een collega als je die vooral als Turk ziet
De hamvraag is natuurlijk: hoe te komen tot diepere en transparante relaties? Vaak impliceert een hoe-vraag dat er een uitgewerkte methode of aanpak is waarvan de resultaten meetbaar zijn. Dat is hier echter niet het geval (zeker het meten van de kwaliteit van een relatie is een illusie). Wat ik wel weet, is dat de kern van een structureel succesvolle relatie begint met zelfonderzoek – ofwel het vermogen om te reflecteren en stil te staan bij je eigen (voor)oordelen, gedachtes en gedrag, en te zien wat dat gedrag doet met de omgeving.
De ervaring leert dat je geen diepe, volwaardige relatie kunt aangaan met een collega als je die in de eerste plaats als Turk ziet. Want dat betekent dat je een bepaald beeld hebt van Turken en je gedrag (on)bewust al aanpast, wat leidt tot een ‘gebrekkige’ relatie die een potentiële bron van conflicten is. Hetzelfde geldt natuurlijk voor die collega die je in de eerste plaats als ‘vrouw’ ziet (of, omgekeerd, als ‘man’). Jezelf identificeren met afkomst, geloof of nationaliteit leidt tot conflict: voorbeelden genoeg. Die diep ingesleten uitsluitings- en/of beschermingsmechanismen werken dus conflicterend in het bouwen van een relatie.
Als ik een commissaris een goedbedoeld advies geef en ik krijg vervolgens een sneer terug dat ik ‘niet weet wat er speelt’, dan heeft de desbetreffende commissaris blijkbaar een bepaald beeld van mij. Mijn beeld van hem was kennelijk dat ik dacht dat hij een advies van een buitenstaander op waarde wist te schatten – wat dus niet zo bleek te zijn. Het resultaat is een bepaalde vorm van conflict in de relatie. Dit is een simpel voorbeeld hoe aannames kunnen leiden tot een conflict en een relatie kunnen verstoren. Kortom: als we communiceren op basis van beelden, heeft dit een negatief effect op de relatie.
We hebben leiders nodig die het belang inzien van het aangaan van duurzame relaties, zowel in hun organisatie als daarbuiten. Leiders die niet oordelen, maar luisteren. Die niet bang zijn hun kwetsbaarheid te laten zien en daarmee verbinden. Leiders die de focus leggen op het creërend vermogen in hun organisaties, door een inclusieve context te creëren waarin eenieder in alle transparantie en veiligheid zijn of haar ideeën kan delen. Alleen zo ontstaan weerbare, agile organisaties die snel kunnen inspelen op de grote uitdagingen waar onze wereld voor staat.
Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners.