Bi-cultureel talent komt niet vanzelf bovendrijven

Bi-cultureel talent komt niet vanzelf bovendrijven

29-05-2019 Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais |

In mijn vorige blog stelde ik de vraag centraal hoe we binnen organisaties tot betere en oprechtere bindingsmechanismen kunnen komen en een atmosfeer van veiligheid en saamhorigheid kunnen creëren. Ik gaf daarbij aan dat dit begint bij de top van de organisatie: die moet zich bewust gaan worden van haar eigen gedrag en de effecten hiervan op haar directe omgeving en de rest van de organisatie.


Mijn focus op de top komt niet uit de lucht vallen. Ondanks het feit dat een aanzienlijk deel van de samenleving bicultureel is, zijn biculturele Nederlanders volstrekt ondervertegenwoordigd in de hogere managementlagen en de top van het Nederlandse bedrijfsleven. De vraag hoe deze situatie is ontstaan, is niet zo moeilijk te beantwoorden. Nederland is traditioneel een relatief homogene samenleving en ondanks het ontbreken van een klasse-maatschappij naar Engels model is er wel degelijk sprake van een old boys network (onder meer door universitaire studentenverenigingen tot bloei gebracht). Er is sprake van een ons-kent-ons-cultuur, niet elitair in de Etoniaanse zin van het woord, maar wel homogeen en gesloten, met diep ingesleten uitsluitingsmechanismen. Er is een kaste van leiders ontstaan die weliswaar competent is, maar mentaal niet gedisponeerd om bicultureel talent aan te nemen. Een klasse die maar blijft vissen uit dezelfde bron, in de hoop iemand te ‘vangen’ met dezelfde achtergrond, sekse, leeftijd en nationaliteit.



Aansluiting missen
Ik durf de stelling wel aan dat het rondpompen van steeds dezelfde ‘leiders’ een kannibaliserend effect heeft op de kwaliteit van leiderschap in Nederland. Het is om een aantal redenen gevaarlijk. Om te beginnen omdat de globalisering niet zal stoppen en nieuwe economieën, gebaseerd op culturele beginselen die totaal verschillen van die van ons, hun plek in de wereld steeds luider opeisen. Maar ook omdat de demografische ontwikkeling in Europa blijft afvlakken, wat nu al leidt tot krapte op de arbeidsmarkt. En tot slot omdat wit-bestuurde organisaties uiteindelijk de (commerciële) aansluiting gaan missen met de veelkleurige samenleving waarin ze opereren. Zo bezien is de witte top de equivalent van Trump’s nucleaire ‘rode knop’.


Voor mij is duidelijk dat het bedrijfsleven op dit moment grote kansen laat liggen om gebruik te maken van de ‘talenten van eigenheid’ van biculturele Nederlanders. Dat is deels te wijten aan het feit dat de top de culturele groepen die werkzaam zijn op operationele posities lager in de organisatie nauwelijks kent – en het talent van deze groepen ook niet onderkent. Deels ook is het een kwestie van te veel de ‘diversiteitskaart’ trekken, zonder (ook) te zorgen voor een inclusieve bedrijfscultuur. Daardoor raakt academisch opgeleid bicultureel talent in startersposities al snel onthecht, ook omdat er geen of te weinig aandacht is van het senior management. Dat leidt niet zelden tot een voortijdig vertrek van dat talent.



De juiste context creëren
Kortom: het roer moet om. Organisaties moeten veel meer inclusief gaan denken en handelen. Dat betekent uit de eigen comfortzone treden en de deur openzetten voor talenten met een biculturele achtergrond: goed opgeleide jongeren met veel ambitie en een kosmopolitische mindset – en die wellicht precies om die reden géén lid wilden zijn van Vindicat of Minerva. Het is zaak voor organisaties om juist déze talenten aan te trekken, vast te houden en door te ontwikkelen.

Dat bedrijven bij het aantrekken van talent veelal gebruikmaken van executive searchbureaus met exacte hetzelfde profiel als hun klanten, helpt daarbij overigens niet echt. Ook in die wereld is het witte profiel dominant, en is er weinig tot geen affiniteit met de biculturele groepen.


En daarmee ben ik weer terug bij de top. Want in mijn ogen moet het aantrekken en vasthouden van bicultureel talent – ook wel ‘talent 2.0’ genoemd – een primaire taak zijn van de top zelf. Er zal heel gericht gewerkt moeten worden aan het creëren van de juiste context, in de betekenis van een werkomgeving waarin elke medewerker, ongeacht sekse, geaardheid of culturele achtergrond, de kans krijgt om (unieke) waarde toe te voegen. Dat vraagt ondernemerszin, visie, zelfreflectie, vertrouwen en transparantie van leiders. Het vraagt om een intrinsieke wil om ‘in te sluiten’. Dat is niet makkelijk, want in organisaties zijn er veel krachten die elkaar tegenwerken in dit proces van een gender en cultural balancing act. Maar leiders die het nalaten, zullen hun inertie als een boemerang zien terugkomen.



Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners

Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook