Erwin Hoogeveen (Fugro): 'Thuiswerken is de spielerei voorbij'

Erwin Hoogeveen (Fugro): 'Thuiswerken is de <i>spielerei</i> voorbij'

16-09-2020 | Interviewer: Stefan Duran | Auteur: Emely Nobis

Hoe ga je als HR-verantwoordelijke om met de coronacrisis? Aan het begin van de COVID-19-pandemie sprak Stefan Duran, branch head Benelux van verzekeraar elipsLife, met verschillende bestuurders over dit onderwerp. In deze vervolgserie komen ze opnieuw aan het woord over de voorzichtige terugkeer naar het ‘nieuwe normaal’. Nu: Erwin Hoogeveen, chro van bodemonderzoeker Fugro.

Bodemonderzoeker Fugro opereert wereldwijd. Wat is de impact van de COVID-19-crisis?
‘Omdat veel klanten op de investeringsrem zijn gaan staan, is onze omzet met 20 procent gedaald. Dat noopte ons aan de kostenknoppen te gaan draaien. Wereldwijd hebben we afscheid moeten nemen van tien procent van onze medewerkers: 1.100 mensen, waarvan 140 in Nederland. Een aantal kreeg het op kantoor face-to-face te horen, maar bij de meesten ging het via beeldbellen. Ze werkten al maanden vanuit huis, waren daardoor al minder in verbinding en kregen vervolgens te horen dat ze de organisatie moeten verlaten. Dat is heftig en dubbel pijnlijk, maar er viel niet aan te ontkomen.’


> Lees ook het voorgaande interview met Erwin Hoogeveen: 'We hebben te maken met lastige vraagstukken'


Lukt het tijdens zo’n ‘reorganisatie-op-afstand’ medewerkers toch betrokken te houden?
‘Ondanks de zware tijd is de sfeer goed. Het helpt dat we alle besluiten in intensief overleg met vakbonden en ondernemings- en medezeggenschapsraden nemen. Ik zie ze echt als het verlengde van het management: als zij achter ons beleid staan, wordt het door medewerkers beter geaccepteerd. Vanuit het bestuur doen we verder veel aan beeldcommunicatie, bijvoorbeeld via filmpjes met updates over de stand van zaken en nieuwe initiatieven.’


Is er, nu deze situatie al een half jaar duurt, sprake van voortschrijdend inzicht?
‘In het begin dacht ik echt dat de crisis na de zomer wel voorbij zou zijn. Inmiddels is duidelijk dat we pas over normalisering kunnen praten als er een vaccin is. De focus van het crisisteam is verschoven van ad hoc beleid naar richtinggevend beleid. We hebben al besloten dat we in de Verenigde Staten, Azië en grote delen van het Midden-Oosten dit jaar niet meer naar kantoor komen. In Europa, waar het virus iets beter onder controle is, zijn er regels voor wat er op kantoor wel of niet kan en mag, maar het blijft oppassen. Toen in Nederland onlangs iemand op een afdeling positief bleek, moesten 15 anderen die er die dag waren geweest 14 dagen verplicht thuisblijven en werden de kamers extra schoongemaakt. Dat staat in een protocol. Nu we meer mogen reizen, zijn crewwisselingen op schepen weer mogelijk. Ook daar moest een protocol voor komen. Zo gaat een nieuwe crew 10 tot 15 dagen voordat ze het schip opgaan in quarantaine. Krijgt iemand aan boord toch corona, dan moet diegene in quarantaine en wordt het bij de autoriteiten gemeld.’


Wat is er na deze crisis bij Fugro op HR-gebied structureel veranderd?
‘Het zou gekkenwerk zijn om iedereen weer fulltime naar kantoor te laten komen. Post-corona wordt echt een combinatie van twee of drie dagen thuis én twee of drie dagen op kantoor. De discussie gaat nu vooral over hoe we ervoor kunnen zorgen dat mensen thuis een fatsoenlijke werkplek hebben en voor welk doel ze samen komen op kantoor. Verder verwacht ik dat we in de toekomst bewuster nadenken over het aannemen van mensen. Waarschijnlijk creëren we een grotere flexibele schil rondom de organisatie, als voorzorg voor tijden dat het wat moeilijker gaat.’


Welk crisisadvies heeft u voor andere HR-managers?
‘Kijk naar wat er uniek is in uw organisatie, luister goed naar uw eigen mensen en neem uw eigen beslissingen. Iedere situatie is uniek en anders.’


Wat ziet u als grootste obstakel richting het ‘nieuwe normaal’?
‘Thuiswerken was tot nu toe een beetje spielerei, maar wordt een vaste waarde. De structuur daaromheen wordt de grootste uitdaging. Dat is een echte cultuurverandering en die omstelling kost tijd. Dat is de grootste uitdaging.’


In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Stefan Duran

Interviewer: Stefan Duran

  • > Branch head Benelux elipsLife

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook