Het pad naar inclusie

Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais | 28-11-2018

Het pad naar inclusie

Hoe maken we de overstap van praten over inclusie naar het realiseren ervan? Adnan Basaran, founder van consultant en executive searcher The Inclusion Partners, blogt er maandelijks over. Deze keer: waarom inclusie diversiteit overstijgt en welke randvoorwaarden er nodig zijn om het talent van mensen van divers pluimage te laten renderen.

Raden van bestuur en commissarissen babbelen wat af over de noodzaak van meer gender diversity en culturele diversiteit op de werkvloer. Toegegeven: ik praat graag mee – je bent Diversity & Inclusion-consultant (D&I) of je bent het niet. Tegelijkertijd lijken al die woorden nog maar weinig zoden aan de dijk te zetten. Nog steeds bestaat met name de top van het bedrijfsleven vooral uit Nederlandse mannelijke babyboomers.

Het kernprobleem van die diversiteitsdiscussie is dat die vooral om verschillen draait. Nu is het inderdaad belangrijk meer ‘verschillende’ mensen  aan boord te hebben – van hoog tot laag in de organisatie. Maar belangrijker nog is het dat men zich verzoent met die verschillen en er effectief mee omgaat. Ofwel: het realiseren van inclusie. Daarmee overstijgt inclusie diversiteit.
De essentie van inclusie is het begrijpen, inzichtelijk maken en het aangeven van relaties. Daarmee bedoel ik zowel de relatie met jezelf (zelfreflectie) als die met collega’s, leidinggevenden en stakeholders. De term relatie betekent in deze context het maken van contact en verbinding. De sterkste relaties zijn gebaseerd op afstemming van gezamenlijke belangen, normen en waarden en gelijkwaardigheid.
Wat is er nodig voor het realiseren van een inclusieve omgeving? Om te beginnen moet er een atmosfeer zijn waarin medewerkers in staat gesteld worden contact en verbinding te leggen. Denk daarnaast aan een overkoepelend belang dat het persoonlijke belang overstijgt: een social purpose. En tot slot een verbinding tussen beide bovenstaande elementen: in een inclusieve omgeving hebben werknemers een gezamenlijk doel en is er een sfeer waarin medewerkers open daarover kunnen praten en verbinding leggen.


Basis van vertrouwen en veiligheid
Er is wat mij betreft één duidelijk route om die drie dingen – en daarmee uiteindelijk inclusie  – te realiseren. Bij ons bedrijf The Inclusion Partners noemen we die route The Inclusion Model. Dat model heeft als doel het verhogen van de return on relations van organisaties.
De route begint bij het vaststellen of er binnen de organisatie sprake is van een atmosfeer van vertrouwen en veiligheid. Dat is namelijk een voorwaarde, willen medewerkers en teams tot echt contact en echte verbinding kunnen komen. Deze voorwaarde geldt zowel op organisatie- en teamniveau als op individueel niveau. In de regel geldt: binnen organisaties die vertrouwen en veiligheid voorop stellen, durven medewerkers zich kwetsbaar op te stellen. Daarnaast worden ook de lastige thema’s aangekaart en uitgesproken, en houdt men elkaar accountable. Daardoor blijft de focus op gezamenlijke doelstellingen en de kwaliteit van de resultaten behouden. Het gevoel van vertrouwen en veiligheid bepaalt ook de werksfeer en vermindert stress. Omgekeerd lijdt een sfeer van aannames en wantrouwen tot disfunctionaliteit.
Om de tweede voorwaarde voor een inclusieve omgeving (een verbindende social purpose) te realiseren, is de visie van de bestuurders essentieel. Waartoe is hun organisatie op aarde, anders dan het creëren van aandeelhouderswaarde? Welk plan ligt er voor de organisatie? En wat is er (wederom) relatietechnisch nodig, zodat de social purpose ook echt resoneert in de organisatie en daarbuiten?


Voorbeeldgedrag
Stap 3, het leggen van verbinding, is complexer. Het gaat dan om een combinatie van strategie, cultuur en werknemersbestand. Welke persoonlijkheden, skills, normen, waarden, overtuigingen en gedrag ondersteunen het behalen van de doelstellingen (social purpose)? Dit is belangrijk, want het structureel onvoldoende afstemmen hiervan leidt tot het ontstaan van insider groups. De vorming van zulke groepen kan leiden tot conflicten en disfunctie in allerlei vormen. Het is belangrijk om werknemers bij dit proces te betrekken (dus niet ‘over hun hoofd heen’ regelen) en hen te blijven informeren over de voortgang. Ook moeten leiders zichtbaar zijn en voorbeeldgedrag vertonen.
Het doorlopen van deze drie stappen is geen gemakkelijk proces en er is geen silver bullet. Maar wie serieus inzet op een inclusieve context en daar het beleid op aanpast, zal merken dat dat vruchten afwerpt. Dit alles maakt namelijk dat werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie en zelfs gehecht raken aan de organisatie. En hoe hoger de hechting, des te meer vertrouwen en gevoel van zingeving. Allemaal factoren die een positieve uitwerking hebben op creativiteit en mindset.


Kort en goed: het succes van een organisatie hangt in sterke mate af van hoe mensen met elkaar omgaan in die organisatie. Het is in feite heel simpel. Als we meer voor elkaar zorgen, zal de return uit de relaties hoog zijn.


Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners.

Tekst door:

Adnan Basaran

  • - Oprichter The Inclusion Partners
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie