Leren als kernelement van de bedrijfscultuur

Leren als kernelement van de bedrijfscultuur

24-06-2020 | Auteur: Rob Miesen en Suzanne van der Erve

Om succesvol te zijn in complexe en minder voorspelbare markten, moeten organisaties leren en aanpassingsvermogen als kernelementen van hun cultuur zien. Rob Miesen en Suzanne van der Erve van leiderschapsadviesorganisatie Spencer Stuart zien een cultuur met nadruk op lerend vermogen als cruciaal voor toekomstbestendigheid.


Bestuurders staan onder constante druk om resultaten te halen, terwijl de snelheid van de wereldwijde veranderingen om een ander niveau van flexibiliteit en wendbaarheid vraagt dan ze gewend zijn. We zien dat succesvolle organisaties zich kenmerken door het vermogen om snel te leren, zich aan te passen en te innoveren. Bestuurders die erin slagen een lerende organisatie te creëren, hebben een voorsprong in de huidige uitdagende economische tijd.


Wat is een lerende organisatie?
- Hoe het aanvoelt: gekarakteriseerd door verkenning, openheid en creativiteit. Een omgeving waar mensen openstaan voor nieuwe ideeën en alternatieven.
- Voordelen: meer innovatie en een wendbaardere, zich beter aanpassende organisatie.
- Valkuilen: te veel aandacht voor vernieuwing kan leiden tot een gebrek aan focus en het benutten van bestaande competitieve voordelen.
- Succesvolle medewerkers: werknemers zijn eensgezind en krijgen energie van de gedeelde nieuwsgierigheid en leergierigheid.
- Succesvolle leiders: leiders benadrukken het belang van innovatie, kennis en verkenning.


Disruptieve krachten
De sterke daling van de levensduur van organisaties illustreert de noodzaak om als organisatie te leren en je aan te passen. Adviesbureau Innosight ziet dat de gemiddelde levensduur van de 500 bedrijven in de Verenigde Staten met de grootste marktkapitalisatie (verzameld in de Amerikaanse S&P 500-index) daalde van 33 jaar in 1964 tot 24 jaar in 2016. In 2027 is de gemiddelde levensduur naar verwachting afgenomen tot slechts 12 jaar. Een vergelijkbare trend zien we bij Europese en Nederlandse bedrijven. Zo stelt de Zwitserse zakenbank Credit Suisse in een rapport dat de disruptie die bedrijven doormaken niet nieuw is, maar dat de snelheid, complexiteit en wereldwijde impact wel nieuw zijn. Sommige sectoren worden door meerdere disruptieve krachten tegelijk geraakt.


Omgaan met verandering
Om in deze snel veranderende wereld relevant te blijven, moeten bedrijven leren wanneer ze ingrijpende veranderingen moeten doorzetten en wanneer ze juist vast moeten houden aan de ingezette koers. Dit vermogen zien we met name bij organisaties waar ‘leren’ een essentieel element van het culturele DNA is. Leren is het goed kunnen omgaan met ambiguïteit en openstaan voor verandering. We geloven dat een cultuur waarin meer nadruk op lerend vermogen ligt, cruciaal is om toekomstbestendig te zijn.


Organisaties waar leren een belangrijke cultuurstijl is, zijn sterker gericht op creativiteit. In deze organisaties zijn medewerkers eerder bereid risico’s te nemen en er wordt veel waarde gehecht aan ontdekken, groei en openheid. Juist dat maakt bedrijven wendbaar en blijvend relevant voor klanten. In onze onderzoeken zien we dat leren nog maar bij relatief klein deel van de onderzochte bedrijven hoog in hun staat: bij zo’n 8 procent van de bedrijven zou je het een kernelement van hun cultuur kunnen noemen en bij ongeveer een kwart van de bedrijven is het een belangrijk aspect van hun cultuur. Zij zijn daarmee op de goede weg, maar er is nog ruimte om leren nog steviger te verankeren binnen de organisatie.


De balans tussen leren en resultaat
De juiste balans tussen leren en de focus op resultaat is voor bedrijven soms uitdagend. Wat organisaties motiveert om resultaten te behalen, kan tegelijkertijd een barrière zijn voor flexibiliteit en leervermogen. Toch zijn beide van belang voor aandeelhouders en andere stakeholders. Als in een bedrijfscultuur te veel de nadruk op het behalen van resultaten ligt, zijn mensen in de organisatie eerder geneigd shortcuts te nemen en onderzoeken ze zelden alternatieve opties. Door die continue focus op rendement voor aandeelhouders kunnen medewerkers vaak niet meer reflecteren op de kritische veranderingen die nodig zijn in de context van het bedrijf.


Het is dus belangrijk om op resultaat én op leren te focussen. Goede bestuurders kijken naar alle aspecten tegelijk, zoals een piloot ook multidimensionale meters en instrumenten in de gaten houdt. Een goede bestuurder is zich bewust van al deze ‘knoppen’ waaraan gedraaid kan worden. De context waarin de organisatie zich bevindt, bepaalt hoe belangrijk iedere ‘knop’ is en hoe de bestuurder de beschikbare informatie het beste kan gebruiken.


Stimuleer een leercultuur
Om tot een lerende organisatie te komen, moet in de eerste plaats de noodzaak tot verandering helder worden gecommuniceerd. Door de top en door de ceo in het bijzonder. Bestuurders moeten zelf de onbevangenheid, leergierigheid en inclusiviteit laten zien die ze van hun medewerkers verwachten. Ook moeten barrières tussen functies en afdelingen worden geslecht — samen met veel van de bestaande systemen, processen en normen. Door het opheffen van deze barrières kunnen medewerkers van verschillende achtergronden, opleidingsniveaus en generaties samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Werknemers die elkaar voorheen misschien alleen in het bedrijfsrestaurant tegenkwamen, kunnen zo nieuwe oplossingen verkennen en van elkaar leren.


Culturele fragmentatie
Een lerende organisatie is in staat het beste uit medewerkers te halen. De meeste organisaties zijn opgebouwd uit een verscheidenheid aan subculturen: een gevolg van de zeer verschillende drijfveren en kwaliteiten die worden verwacht van bijvoorbeeld een salesteam of een financiële afdeling. Lerende organisaties waarderen juist de diversiteit die uit verschillende subculturen naar voren komt en maken er gebruik van. Door cross-functionele teams samen te stellen en medewerkers te stimuleren van elkaar te leren en alternatieven te verkennen, ontstaat een nieuwe dynamiek. Die wordt versterkt door het gezamenlijke doel in dit soort teams.


Voor een individu is leren vaak een onafhankelijke activiteit, maar in een organisatorische setting levert het ook een onderlinge verbondenheid op tussen medewerkers die samen aan een doel werken. Het is dan ook belangrijk dat het management de elementen van de bedrijfscultuur identificeert die universeel zijn en door medewerkers uit verschillende subculturen worden gedeeld. Het vanuit verschillende disciplines aan een gemeenschappelijk doel (ofwel purpose) werken, versterkt de nieuwsgierigheid en creativiteit van de teamleden.


Niet bang om te experimenteren
De voordelen van leren zien we onder andere bij een grote financiële dienstverlener, die het belang van leren verankerd heeft in haar strategie. Het leiderschapsteam, dat door ons wordt geadviseerd, werkt aan een wendbare organisatie om concurrerend te blijven in de snel veranderende markt. Dit wordt breed gedragen in de organisatie en teams worden gestimuleerd om samen te werken en samen nieuwe ideeën en oplossingen te ontwikkelen. De teams gedragen zich als volksstammen, die geloven in de kracht van leren en niet bang zijn om te experimenteren of risico’s te nemen en te falen. Dit is opmerkelijk in een industrie waar beslissingen van oudsher hoger in de organisatie werden genomen. Door de focus op leren wordt de organisatie binnen de industrie inmiddels als vernieuwend en toonaangevend gezien. Dit maakt deze financial een aantrekkelijke werkgever en ook financieel succesvol. Nog belangrijker: de organisatie is beter dan haar peers gepositioneerd om de grote veranderingen in de sector te overleven.


De nadruk op leren is de kern van de transformatie van dit bedrijf. Daarom wordt van iedereen die start in een nieuwe rol in de top van het bedrijf onder andere de leiderschapsstijl onder de loep genomen. Daaruit leren nieuwe medewerkers wat hun aandachtsgebieden zijn en werken ze met HR en hun lijnmanager aan een ontwikkelplan op maat. Alle individuele data worden verzameld op teamniveau en in workshops gebruikt om het functioneren van teams te verbeteren.


Snel falen
Aan bestuurders de taak om een omgeving te creeren waarin medewerkers willen leren, durven te experimenteren én snel te falen. Dat vraagt om aandachtig leiderschap, zo leert de ervaring. Verandering voelt voor veel medewerkers immers als onprettig. Ze geven vaak de voorkeur aan het comfort van beproefde routines. Medewerkers zien zeker in het begin snel tegenstrijdigheden of inconsistenties in plaats van kansen om hun manier van werken te verbeteren. Het vraagt van medewerkers een hoog niveau van zelfbewustzijn om te erkennen wat ze niet weten, genoeg nederigheid om hun vooroordelen af te werpen en een grote nieuwsgierigheid naar mogelijke nieuwe inzichten. Dat geldt voor medewerkers én bestuurders.


Waardevolle kennis benutten
Het vergt dus moed en visie van bestuurders om hun organisatie te veranderen in een lerende organisatie. De overgang van een hiërarchische cultuur, gebouwd op autoriteit, structuur en veiligheid, naar een cultuur die van constant leren prioriteit maakt, vraagt tijd en inspanning. Hiërarchische structuren kenmerken zich immers juist door weinig flexibiliteit of vrijheid, zeker naarmate de medewerkers zich verder van de raad van bestuur in de organisatiestructuur bevinden. Juist in dit deel van de organisatie vindt de meerderheid van het contact met klanten plaats en is waardevolle kennis aanwezig. Steeds meer bestuurders zien dat deze waardevolle kennis onvoldoende wordt benut. 


Deze ontwikkeling sluit aan bij de verschuiving die we wereldwijd zien; van sterk geformaliseerde structuren naar meer informele platte organisatiestructuren, waar ‘teams van teams’ worden aangemoedigd om met ideeën en oplossingen te komen en vervolgens hun inzichten te delen met de hele organisatie. Het maakt de organisatie niet alleen relevant voor klanten, maar ook voor nieuw talent. Wij geloven dat het ontwikkelen van een cultuur die inzet op flexibiliteit en leren een cruciaal element is in het toekomstbestendig maken van een organisatie.


Spencer Stuart deed onderzoek naar de cultuur van meer dan 230 bedrijven, en de leiderschapsstijlen van meer dan 1.300 bestuurders. Dit onderzoek werd gepubliceerd in Harvard Business Review. The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to Manage the Eight Critical Elements of Organizational Life vindt u op www.spencerstuart.com/research-and-insight/harvard-business-review-the-leaders-guide-to-corporate-culture.


Young Captain Award
De Young Captain Award stimuleert vernieuwend leiderschap en onderscheidt de zakelijk leiders van morgen. Het Young Captains Program biedt hen steun in de rug op weg naar de top en geeft inzicht in zichzelf als leider. Alle kandidaten (maximaal 39 jaar) doen mee aan een tweedaags kennis- en expertiseprogramma. Daarin maken zij kennis met de dynamiek van de boardroom. In een daaropvolgend jureringsproces worden kandidaten diepgaand bevraagd en beoordeeld op hun eigen leiderschap, visie op de toekomst, hun authenticiteit en dat waar zij nu echt voor staan. De award wordt sinds 2005 jaarlijks toegekend. Om een kandidaat voor te dragen: www.youngcaptainaward.nl

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook