Hoe private equity uit de crisis navigeert

Hoe private equity uit de crisis navigeert

14-08-2020 | Auteur: Ellis Bloembergen | Beeld: Rogier Veldman

Hoe navigeren private equity-investeerders hun portfoliobedrijven door de coronacrisis? Een dubbelinterview met François Gilbart, operating partner van Bain Capital, en Centrient Pharmaceuticals-ceo Rex Clements. Sinds 2018 is Bain Capital eigenaar van het farmabedrijf (voorheen DSM Sinochem Pharmaceuticals) dat antibiotica, cholesterolverlagers en antischimmelmiddelen produceert.

Welke impact had de coronacrisis op de portfoliobedrijven van Bain Capital?
Gilbart: ‘Dat verschilt per bedrijfstak. De retail- en reisindustrie werden hard geraakt, terwijl de financiële dienstverlening, technologiesector en gezondheidszorg minder werden getroffen. Een pandemie zoals deze heeft niemand in Europa in recente tijden meegemaakt. Door de ervaring die we hebben opgedaan tijdens de wereldwijde financiële crisis in 2008, wisten we echter hoe we moesten reageren op deze ongekende gebeurtenissen. Onze strategie is tweeledig: we ondersteunen zwaar getroffen partijen zowel financieel als operationeel. Tegelijkertijd investeren we in bedrijven die het goed zijn blijven doen. Zo ondersteunen we Centrient Pharmaceuticals bij het verkennen van verschillende overnames om zijn kernactiviteiten te consolideren en nieuwe markten te betreden.’


Hoe hielp Bain Capital bedrijven door de crisis?
Gilbart: ‘Naast het welzijn van alle werknemers was onze eerste zorg het veiligstellen van de activiteiten van bedrijven in ons portfolio die aanzienlijk door de crisis zijn getroffen. We hebben kasstroomproblemen of dreigende grondstoftekorten aangepakt. Inmiddels verkeren we in een volgende fase. De portefeuillebedrijven in sectoren die zwaar door de crisis zijn getroffen, zijn druk bezig hun activiteiten opnieuw te lanceren. Ze moeten hun bedrijfsmodel aanpassen aan nieuwe elementen in de marktdynamiek, met name de beperkingen van social distancing. Als private equity-investeerder hebben we – anders dan beursgenoteerde bedrijven – oog voor langetermijnrendementen. We staan niet onder druk vanwege de noodzaak om kwartaalresultaten voor de publieke markten te produceren.’


Welke impact had de coronacrisis op Centrient Pharmaceuticals?
Clements: ‘Het had allereerst effect op onze 2.700 medewerkers. De meesten werken in fabrieken. In de regio’s waar het coronavirus rondwaarde, ontwikkelden we protocollen hoe deze collega’s veilig konden werken. Voor wat betreft onze business: als fabrikant van antibiotica spelen we een belangrijke rol tijdens de coronacrisis. Wereldwijd groeide de vraag naar antibiotica. Dat zette de productie onder druk. Het was een uitdaging om de aanvoer van grondstoffen te garanderen én patiënten naar behoefte te kunnen leveren. Maar het betekende ook balanceren: we wilden de productie opvoeren, maar als altijd met de veiligheid van onze mensen op de werkvloer voorop.’


Hoe verliep de samenwerking met Bain Capital?
Clements: ‘Bain Capital hielp ons aan waardevolle scenario’s: wat we moesten doen als de productie van een fabriek zou stilvallen, of hoe we moesten handelen als een van onze exportlanden op slot zou gaan. Daarnaast had onze investeringspartner er begrip voor dat een groot transformatieprogramma binnen ons bedrijf tijdelijk werd stopgezet.’


Hoe ziet de toekomst na corona eruit?
Clements: ‘Overheden zullen kritischer naar de farmaceutische productieketen in hun land kijken. Vaak is die in handen van een of twee fabrikanten. Tijdens de coronacrisis slaagde ons bedrijf erin de productie en levering op peil te houden, maar dat lukte niet alle producenten. Het illusteert hoe kwetsbaar de productieketen van basismedicatie in sommige landen is. De coronacrisis maakte dat heel inzichtelijk.’
Gilbart: ‘Bedrijven gaan een duurzamere koers varen. Daar sturen wij als investeerder ook op. In onze visie sluiten winst maken en ondernemen volgens de ESG-criteria elkaar niet uit. Sterker nog, maatschappelijk verantwoord ondernemen is een groeifactor. Dat geldt nu al voor Centrient Pharmaceuticals.’


Wat betekent duurzaamheid voor Centrient Pharmaceuticals?
Clements: ‘Duurzaamheid is cruciaal binnen onze organisatie. Het bepaalt de manier waarop we produceren, de manier waarop we marketing bedrijven en hoe we onze leveranciers kiezen. We willen een voortrekkersrol spelen. In diverse landen praten we mee over milieuvraagstukken zoals schoon water en reductie van koolstofemissies. Ook ondersteunen we de mensen in de gemeenschappen rond onze fabrieken, bijvoorbeeld door het schenken van mondkapjes aan ziekenhuizen tijdens de coronacrisis.’

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook