Raf Lamberts: 'We richten onze campus in op 40 procent flexibiliteit'
Vanderlande heeft wereldwijd medewerkers die aan projecten werken. Hoe ging u daarmee om toen de coronacrisis begon?
‘Onze mobility-teams zijn dag en nacht bezig geweest om te zorgen dat iedereen zo lang mogelijk on site kon blijven om onze klanten maximaal te ondersteunen. Maar op het moment dat het niet meer veilig is, is het nodig in te durven grijpen en mensen veilig naar huis te brengen. Met uitzondering van één of twee gevallen is dat gelukt. Een aantal medewerkers koos ervoor om niet naar huis terug te keren maar de pandemie op locatie uit te zitten. Zo probeerden we iedereen ondersteuning te bieden en onze medewerkers in een veilige, comfortabele omgeving hun werk te laten doen.’
Vanderlande was dus al met de pandemie bezig voordat die in Nederland aankwam. Hoe ging u om met de nieuwe regels in de productie- en kantooromgeving in Nederland?
‘We zijn eerst gaan inventariseren welke activiteiten business critical waren en welke rollen we konden toelaten op onze campus. Al snel was de conclusie dat vrijwel alles vanuit huis kon. We hebben toen besloten dat enkel voor de fabrieks- en warehouseactiviteiten fysieke aanwezigheid vereist was. Het crisisteam, dat kort op de bal moest spelen, mocht ook nog naar kantoor komen. Dat ging slechts om een handjevol kantoorbanen. We hebben van de ene op de andere dag 2.000 van de 2.200 medewerkers naar huis gestuurd. Het was natuurlijk even spannend, maar onze IT-systemen hielden het.
Natuurlijk wisten we niet hoe het zou lopen, met de dichte scholen en mensen die thuis allerlei rollen moesten combineren, daar hebben we ook eerlijk over gecommuniceerd naar onze medewerkers. Vanuit onze trust based-kernwaarden hebben we de vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid bij de individuele medewerkers neergelegd, vanuit de gedachte dat zij het beste weten hoe ze alles in balans kunnen houden. Dat werd erg gewaardeerd.’
Welke les uit neemt u mee uit deze tijd?
‘Het vertrouwen in het intrinsiek goede van de mens, het zorgen voor elkaar en het verantwoordelijk werkgeverschap. Onze airport-business kreeg een behoorlijke klap, maar aan de kant van e-commerce en warehousing groeide de business juist. De mensen die bij airports overtollig waren, konden bij warehousing aan de slag. Die saamhorigheid is mooi om te zien, en hoe dat vrijwel spontaan tot stand kwam. Ik ging met een voorstel naar de board voor een mogelijke herstructurering. Maar het antwoord was: dat hebben we nog nooit gedaan en dat gaan we ook nu niet doen, we komen hier wel doorheen. Daar ben ik erg trots op.’
Gaat iedereen weer terug naar de campus zoals vanouds, zodra dat weer gaat? Of is er iets veranderd?
‘We voeren twee keer per jaar wereldwijd een grote employee experience survey uit, daarin hebben we deze vraag ook gesteld. Een constante in die antwoorden is dat het doodzonde zou zijn als we post-corona terug zouden gaan naar het oude normaal. We hebben immers ook dingen ervaren die best goed zijn. De grotere flexibiliteit, de betere balans tussen werk en privé: dat zou zonde zijn om op te geven. We hebben besloten om tot 40 procent flexibiliteit te promoten en daar onze campus ook op in te richten. We gaan mensen aanmoedigen om hierheen te komen voor brainstormsessies en interactie met collega’s.
Reizen is een ander thema waaruit we lering trekken. We hadden de gewoonte om voor het kleinste akkefietje op het vliegtuig te springen en on site met teams een aantal zaken te gaan fixen. Dat hoeft niet altijd. We investeren daarom in meer state of the art meeting room facilities. Nu kunnen we daarin investeren door het vrijgekomen reisbudget. De reiskosten zijn nu zo’n 10 procent van wat ze ooit waren, en we verwachten dat dat zal stijgen naar hoogstens 50 procent.’
Heeft u ook nagedacht over spreiding van bezetting van de campus, om te voorkomen dat er ineens hele drukke dinsdagen zijn en dat het verder leegstaat?
‘Dat laten we afhangen van de besluitvorming binnen teams. Het enige wat we wel als guiding principle hebben gegeven is: business is leading. Dus het is niet de bedoeling om die 40 procent flexibiliteit te gebruiken om een vaste thuiswerkdag op te zetten. Als het werk vereist dat iemand op de campus aanwezig is om met een collega samen te werken, dan verwachten we ook dat die persoon er is. Mocht de rest van het werk vanuit huis kunnen, is het prima als die medewerker dan ’s middags weer vertrekt. De verantwoordelijkheid over die invulling leggen we primair bij de medewerker, en als het echt moet bij de leidinggevenden.’
Konden uw productielocaties blijven draaien zoals voorheen?
‘Ja, uiteraard hebben we extra geïnvesteerd in maatregelen zodat het allemaal veilig en volgens de regels kon. Natuurlijk was het een puzzel om de bezetting goed te houden, want medewerkers met corona of mensen die in aanraking waren geweest met iemand die positief getest werd konden natuurlijk niet komen. Maar de productie is wel doorgegaan zoals gepland. Gelukkig maar.’
Wat is het belangrijkste dat u hebt geleerd in deze pandemie? Wat wilt u meegeven?
‘Vertrouw op de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Ze hebben het beste met je bedrijf voor. Kort samengevat was ons beleid: low on policy, but high on purpose. We hebben medewerkers meegenomen in die purpose: waarom doen we dit en wat verwachten we van jou? Vervolgens konden ze daar best op een gezonde manier invulling aan geven.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.