Robert Jan van de Kraats over de koppeling van remuneratie met het ESG-beleid

Robert Jan van de Kraats over de koppeling van remuneratie met het ESG-beleid
Duurzame waardecreatie mag worden beloond, bij niet-duurzaam gedrag moet de bonus juist worden gekort, aldus oud-Randstad-cfo en topcommissaris Robert Jan van de Kraats. Hij pleit voor een breed maatschappelijk debat, waarin de consequenties en dilemma’s van duurzaam ondernemen en investeren openlijk worden benoemd. ‘Put the fish on the table and let everyone smell it.

Ging het in de beloningsdiscussie voorheen vooral over de hoogte van de beloning, tegenwoordig is ook de koppeling van het remuneratiebeleid met het ESG-beleid een hot topic: het gedrag van de organisatie op het gebied van environment, social en governance, ofwel milieu, mensen en management.
Robert Jan van de Kraats is geen voorstander van al te formele beloningsformules met ver uitgesplitste financiële en niet-financiële criteria, blijkt al snel tijdens het interview. Een principiële opstelling en een stevige dialoog met bestuur, aandeelhouders en andere stakeholders vindt hij belangrijker. Die benadering hanteert hij bij al zijn commissariaten. Van de Kraats (tot 2018 cfo van uitzendconcern Randstad, een functie die hij 17 jaar vervulde) houdt toezicht bij kunstmestproducent OCI, luchthaven Schiphol, administratieve dienstverlener TMF en telecombedrijf Veon. Bij OCI is hij lid van de nomination & remuneration committee. Van de Kraats was ook lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code, die onder leiding van Jaap van Manen in 2016 de code herzag en nieuwe best practices voor bestuurdersbeloning toevoegde. We mogen de duurzaamheids- en beloningsdiscussie niet geïsoleerd voeren, vindt Van de Kraats. Hij pleit voor een holistische benadering, waarin zowel financiële performance als de impact op stakeholders en de samenleving als geheel wordt meegenomen om realistische keuzes te maken. Het gaat volgens Van de Kraats dus om FESG, om een geïntegreerde benadering van alle factoren samen – financial, environment, social en governance – en de spanning die daartussen kan bestaan.

Verschillende stakeholders verwachten vaak een andere performance van de organisatie: financieel rendement, of juist maatschappelijke waardecreatie. In hoeverre staan die verwachtingen op gespannen voet met elkaar en hoe kunnen commissarissen daarmee omgaan?
‘Als commissaris kijk je naar alle stakeholders en probeer je de verschillende behoeften, belangen en verwachtingen in te schatten en tegen elkaar af te wegen. Daar bestaat vaak spanning tussen, ja. Bestuur en commissarissen zijn primair verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming. Heel goede financiële prestaties zijn onmisbaar om de continuïteit te waarborgen. ESG-prestaties zijn dat eveneens. Institutionele beleggers investeren veelal het vermogen dat pensioenfondsen voor hun deelnemers beheren. Ze hebben ESG hoog op de agenda staan, maar het behalen van een heel goed rendement mag daar niet onder lijden, is mijn ervaring. Institutionele beleggers zijn gericht op goede prestaties op het gebied van FESG, dus inclusief een heel goede financiële performance. Dat heeft te maken met de verwachtingen in hun achterban: pensioengerechtigden willen gewoon een goed en bij voorkeur geïndexeerd pensioen. Een uitdaging is dat beleggers vaak een relatief korte horizon hebben, als je kijkt naar de gemiddelde termijn waarop ze hun aandelen vasthouden. Het is belangrijk dat het maatschappelijk veld inziet dat de noodzakelijke alignment op dit punt vaak niet bestaat.’

Bij sommige bedrijven gaat het duurzaamheidsbeleid niet verder dan greenwashing: mooie woorden, maar geen daden. Ziet u dat ook bij institutionele beleggers?
‘De ESG-specialisten van institutionele beleggers zeggen in bestuurskamers en op aandeelhoudersvergaderingen dat ze duurzaamheid belangrijk vinden, maar de fondsmanagers gaan in hun investeringsbeslissingen nog te vaak voor het maximale rendement. Neem de Amerikaanse investeerder Blackstone. Die zegt zich sterk te maken voor een duurzame opstelling van bedrijven, maar zelf betaalt Blackstone geen belasting in Nederland over de huurinkomsten die ze genereren uit de vele panden die ze in Amsterdam bezitten, zo bleek uit onderzoek van de Volkskrant. Als je duurzaamheid zo belangrijk vindt, waarom gebruik je dan een fiscale constructie om geen cent belasting te hoeven betalen?
Ook toen ik nog cfo was, gingen de discussies met fondsmanagers niet over duurzaamheid, terwijl je juist zou willen dat ook de fondsmanagers worden meegenomen in de prioriteiten die zijn gesteld in het investeringsbeleid van institutionele beleggers.’

In het Nederlandse governancemodel bestaat er afstand tussen de onderneming en haar aandeelhouders. Die afstand kan tot spanningen leiden als de performance achterblijft.
‘Aandeelhouders zijn de eigenaren van de onderneming. Ze willen dat je hun performanceverwachtingen serieus neemt. Vaak zijn deze gericht op de korte termijn, maar het kan ook anders, zoals de Amerikaanse investeringsmaatschappij Tweedy Brown in 2017 duidelijk maakte in een brief aan AkzoNobel, waarin al 25 jaar werd belegd. De investeerder gaf hierin op treffende wijze aan dat een onderneming niet langdurig kan onderpresteren. En dat presteren gemeten wordt vanuit een heel breed perspectief.’

Hoe moeten commissarissen in dit spanningsveld omgaan met hun mandaat? Welke belangen moeten ze dienen?
‘Commissarissen moeten zich verdiepen in de belangen van alle stakeholders en bewaken dat die behartigd en goed gewogen worden. Dat is een verantwoordelijke positie, die veel tijd en energie kost. In dit land onderschatten we de rol van commissarissen. De vergoeding is laag ten opzichte van de vergoeding voor bestuurders, advocaten en accountants. Neem een tarief van 500 euro per uur, zoals gebruikelijk voor advocaten en accountants. Dan geeft de totale vergoeding commissarissen onvoldoende tijd om het werk goed te doen. De beloning geeft de verwachtingen dus niet goed weer. Gelukkig nemen veel commissarissen hun verantwoordelijkheid en zijn ze zeer betrokken. Maar kloppen doet het niet.’

Hoe kan de raad van commissarissen financiële en niet-financiële targets formuleren en de performance evalueren en belonen?
‘Uiteraard is een brede set financiële en niet-financiële targets van belang. Het gaat dus, zoals ik eerder zei, om FESG in plaats van ESG. Maar niemand kan in de toekomst kijken, het is deels gokken. Daarom moeten commissarissen zich bij de uiteindelijke vaststelling van de beloning op basis van de geleverde prestaties niet alleen richten op de formeel vooraf gestelde targets, maar moet ook de actualiteit in aanmerking worden genomen. Hiertoe past het om naast de targets recente marktontwikkelingen en ontwikkelingen in het maatschappelijk verkeer mee te nemen. Samen met een glas wijn in de hand naar de context kijken, kan helpen met het aanbrengen van realisme in de evaluatie. Daarna is een rechte rug van belang voor eventuele discussies met bestuurders en stakeholders.’

Wat zijn best practices op het gebied van ESG-beloning?
‘Er bestaan nog geen vaste kaders voor het belonen van ESG-prestaties en dat moeten we nu ook nog niet willen. Zoals gezegd: we moeten als commissarissen gewoon het gesprek aangaan met bestuurders en stakeholders. Samen praten over wat belangrijk is zorgt voor meer begrip. Op den duur ontwikkelen zich dan vanzelf best practices. Voer die dialoog volgens de principes van het beloningsbeleid en kijk niet mechanistisch naar targets. Stel, je hebt een groeitarget van 10 procent en het bedrijf realiseert 15 procent groei. Heeft het bestuur dan een bonus verdiend? Niet als de markt 20 procent is gegroeid. Aan de andere kant: als de markt slap is en de onderneming toch een groei van 5 procent heeft gerealiseerd, dan heeft het bestuur wél een bonus verdiend, ondanks dat de target niet gehaald is.’

Een niet-duurzame opstelling brengt risico’s voor de organisatie met zich mee, bijvoorbeeld voor de reputatie. Hoe kan daarmee in het beloningsbeleid worden omgegaan?
‘Organisaties moeten de goede dingen op de goede manier doen. Een duurzame bedrijfsvoering vormt het uitgangspunt, dat moet net zo normaal zijn als bijvoorbeeld compliance. Als je niet compliant bent, of als je je niet binnen de duurzame kaders gedraagt. dan word je gekort in je variabele beloning. Als een industrieel bedrijf de veiligheid niet op orde heeft en er veel ongelukken gebeuren, of als internationale wetten en regels overtreden worden, dan kan een discount van 100 procent op zijn plaats zijn, of kan het zelfs tot een afscheid leiden.’

Leidt dat tot spanningen met bestuurders?
‘Het is als het opvoeden van kinderen: je moet grenzen stellen. In Nederland proberen we vaak het midden te houden. Maar als een prestatie buitengewoon goed is, moet je die ook buitengewoon goed belonen en andersom. Bestuurders moeten ook zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun beloning en zich integer opstellen. Dat hebben we als Monitoring Commissie ook in de code gezet. Volgens de code moeten bestuurders iets vinden van hun eigen beloning: ze kunnen niet alleen aangeven dat een ander die bepaald heeft. Het is ook hun eigen verantwoordelijkheid. Dat kan dus ook inhouden dat bestuurders van een variabele beloning afzien, al hebben ze er formeel recht op.’

ESG kan ook kansen met zich meebrengen: nieuwe business, nieuwe klanten of een betere positie op de arbeidsmarkt. Kunnen bonussen helpen om duurzaamheid in te zetten als drijvende kracht voor waardecreatie?
‘Als ESG strategisch van belang is en bijdraagt aan onderscheidend vermogen, zowel zakelijk als maatschappelijk, dan kan zich dat vertalen in een bonus. Bijvoorbeeld als een onderneming erin slaagt om de CO2-uitstoot versneld terug te brengen door krachtige innovatie, met een positief effect op reputatie, de dialoog met stakeholders en de medewerkersbetrokkenheid. Dat kan ook gelden voor een sociaal verantwoorde opstelling, zoals het opbouwen van een duurzame relatie met klanten, leveranciers en medewerkers.’

Hoe belangrijk is transparantie over het beloningsbeleid? De raad van commissarissen heeft de discretionaire bevoegdheid om binnen het remuneratiebeleid naar eigen inzicht de hoogte van de beloning vast te stellen of aan te passen. De buitenwereld ervaart dat vaak als een black box.
‘Het is juist goed dat je als buitenstaander niet in die doos kunt kijken, omdat de noodzakelijke context of inzichten ontbreken. De raad van commissarissen moet transparant zijn over de principes van het beloningsbeleid, zonder in details te treden. Stel, een aandeelhouder vraagt: hebben de bestuurders hun targets gehaald? Dan kun je als raad van commissarissen zeggen: “Alles in aanmerking nemende, heeft de rvc vastgesteld dat de prestaties de toegekende bonus rechtvaardigen.” Uiteraard moet je een compleet beeld hebben, zodat je eventuele vragen daarna goed kunt beantwoorden.
Mensen missen vaak de context om het te snappen. Dat gold ook voor mijn vader, nu bijna 90. Toen ik nog bij Randstad werkte, zocht hij in het jaarverslag altijd mijn salaris op. En dan zei hij: “Je zult het wel verdiend hebben, maar begrijpen doe ik het niet.” Cruciaal bij discretie is een authentieke en autonome opstelling van de commissarissen. Ik kan voor alle bedrijven waar ik toezicht houd uitleggen hoe we tot de uiteindelijke pay-out zijn gekomen. Daar sta ik voor, ik heb niets te verbergen. Hetzelfde geldt voor mijn eigen beloning als commissaris en destijds als bestuurder.’

Welk rol speelt de interactie met de externe omgeving in de duurzaamheidsambities van bedrijven?
‘Een duurzame opstelling van het bedrijfsleven wordt gedreven door de vraag vanuit de samenleving. Beter dan snel een vast rapportageraamwerk implementeren is het om als aandeelhouders en andere stakeholders met bedrijven in dialoog te gaan. Dan wordt de vraag duidelijk en kan men ook aangeven hoe hieraan tegemoet gekomen kan worden. Het gesprek kan gaan over de prioriteiten en welke indicatoren kunnen worden gehanteerd. Zo ontstaat er een relevante en concrete balans tussen vraag en aanbod en duw je elkaar de goede kant op. Deze dialoog kan geïntensiveerd en geïntegreerd worden met de financiële prestatieverwachtingen. Dat kan ook betekenen dat het financiële rendement een minder hoge prioriteit krijgt. Om mij heen zie ik dat pensioengerechtigden dat nog lang niet altijd accepteren.’

Dat doet denken aan het gedachtegoed van Mark Carney over de tragedy of the horizons: verschillende stakeholders hebben een andere tijdshorizon en daarmee andere perspectieven en behoeften. Bijvoorbeeld bij pensioendeelnemers: voor oudere mensen is rendement belangrijk, omdat ze op korte termijn van een goed pensioen willen genieten, voor de jongere generaties is duurzaam investeren belangrijk, omdat ze de leefbaarheid van de aarde in de toekomst willen veiligstellen.
‘Daarom moeten we erover met elkaar in gesprek gaan, plus de kennis en het inzicht bij stakeholders vergroten en verbreden. Put the fish on the table and let everyone smell it. Maak de consequenties expliciet: “Als we duurzaamheid belangrijk vinden, dan kan dat gevolgen hebben voor het rendement en daarmee voor de hoogte van uw pensioenuitkering.” Maar ook: “Als we alleen maar gaan voor maximaal rendement, dan heeft dat gevolgen voor het milieu.” Daar zie ik ook een rol voor pensioenfondsen: leg deelnemers uit dat het bij een goed pensioen om méér draait dan alleen financieel resultaat. Dat kan de druk verlichten die institutionele beleggers voelen om het rendement voorrang te geven. Maar leg anderzijds ook uit dat duurzaamheid niet dé prioriteit is, maar een van de prioriteiten. Een bedrijf moet de goede dingen goed doen, maar ook concurrerend blijven.’

In hoeverre geldt dat ook voor de internationale concurrentiekracht van Nederland?
‘We zijn een sterk land, maar dat moeten we wel zo zien te houden. De gerechtelijke uitspraak over het CO2-beleid van Shell bijvoorbeeld kan twee kanten opgaan: het kan de klimaatambities van bedrijven versnellen, of ervoor zorgen dat ze hun hoofdkantoor naar het buitenland verplaatsen. Vergelijk het met de bankensector: daar heeft het bonusplafond de betekenis en internationale concurrentiekracht zwaar beschadigd, omdat politici gemakkelijk wilden scoren. Of neem het belastingvriendelijke klimaat in Nederland, waarmee we internationale bedrijven aantrekken. Dat staat maatschappelijk ter discussie, maar we moeten ons wel realiseren dat landen met elkaar via de fiscaliteit concurreren. Hoewel recentelijk iets verzacht, blijft dit een leidend principe. En beleggers kijken naar de fiscale efficiency van bedrijven. Ook hier worden bedrijven op beoordeeld. En ook hierover moeten we dus weer een dialoog met de stakeholders voeren: als je geen cent belasting betaalt, zoals Blackstone, dan klopt er iets niet. Betaal je meer belasting dan anderen, dan klopt er óók iets niet. Het belastingbeleid moet dus verantwoord én efficiënt zijn. Je moet het holistisch benaderen, naar de impact voor de héle maatschappij kijken. Leg de vis op tafel. Alleen dan kunnen we dat sterke land blijven, in de breedst mogelijke zin van het woord. Daar wil ik graag een bijdrage aan leveren. Ik heb kinderen en inmiddels een kleinkind. Ook voor hen wil ik de wereld een stukje beter achterlaten dan ik hem heb aangetroffen.’


Verschillende stakeholders verwachten vaak een andere performance van de organisatie: financieel rendement, of juist maatschappelijke waardecreatie. In hoeverre staan die verwachtingen op gespannen voet met elkaar en hoe kunnen commissarissen daarmee omgaan?
‘Als commissaris kijk je naar alle stakeholders en probeer je de verschillende behoeften, belangen en verwachtingen in te schatten en tegen elkaar af te wegen. Daar bestaat vaak spanning tussen, ja. Bestuur en commissarissen zijn primair verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming. Heel goede financiële prestaties zijn onmisbaar om de continuïteit te waarborgen. ESG-prestaties zijn dat eveneens. Institutionele beleggers investeren veelal het vermogen dat pensioenfondsen voor hun deelnemers beheren. Ze hebben ESG hoog op de agenda staan, maar het behalen van een heel goed rendement mag daar niet onder lijden, is mijn ervaring. Institutionele beleggers zijn gericht op goede prestaties op het gebied van FESG, dus inclusief een heel goede financiële performance. Dat heeft te maken met de verwachtingen in hun achterban: pensioengerechtigden willen gewoon een goed en bij voorkeur geïndexeerd pensioen. Een uitdaging is dat beleggers vaak een relatief korte horizon hebben, als je kijkt naar de gemiddelde termijn waarop ze hun aandelen vasthouden. Het is belangrijk dat het maatschappelijk veld inziet dat de noodzakelijke alignment op dit punt vaak niet bestaat.’

Bij sommige bedrijven gaat het duurzaamheidsbeleid niet verder dan greenwashing: mooie woorden, maar geen daden. Ziet u dat ook bij institutionele beleggers?
‘De ESG-specialisten van institutionele beleggers zeggen in bestuurskamers en op aandeelhoudersvergaderingen dat ze duurzaamheid belangrijk vinden, maar de fondsmanagers gaan in hun investeringsbeslissingen nog te vaak voor het maximale rendement. Neem de Amerikaanse investeerder Blackstone. Die zegt zich sterk te maken voor een duurzame opstelling van bedrijven, maar zelf betaalt Blackstone geen belasting in Nederland over de huurinkomsten die ze genereren uit de vele panden die ze in Amsterdam bezitten, zo bleek uit onderzoek van de Volkskrant. Als je duurzaamheid zo belangrijk vindt, waarom gebruik je dan een fiscale constructie om geen cent belasting te hoeven betalen?
Ook toen ik nog cfo was, gingen de discussies met fondsmanagers niet over duurzaamheid, terwijl je juist zou willen dat ook de fondsmanagers worden meegenomen in de prioriteiten die zijn gesteld in het investeringsbeleid van institutionele beleggers.’

In het Nederlandse governancemodel bestaat er afstand tussen de onderneming en haar aandeelhouders. Die afstand kan tot spanningen leiden als de performance achterblijft.
‘Aandeelhouders zijn de eigenaren van de onderneming. Ze willen dat je hun performanceverwachtingen serieus neemt. Vaak zijn deze gericht op de korte termijn, maar het kan ook anders, zoals de Amerikaanse investeringsmaatschappij Tweedy Brown in 2017 duidelijk maakte in een brief aan AkzoNobel, waarin al 25 jaar werd belegd. De investeerder gaf hierin op treffende wijze aan dat een onderneming niet langdurig kan onderpresteren. En dat presteren gemeten wordt vanuit een heel breed perspectief.’

Hoe moeten commissarissen in dit spanningsveld omgaan met hun mandaat? Welke belangen moeten ze dienen?
‘Commissarissen moeten zich verdiepen in de belangen van alle stakeholders en bewaken dat die behartigd en goed gewogen worden. Dat is een verantwoordelijke positie, die veel tijd en energie kost. In dit land onderschatten we de rol van commissarissen. De vergoeding is laag ten opzichte van de vergoeding voor bestuurders, advocaten en accountants. Neem een tarief van 500 euro per uur, zoals gebruikelijk voor advocaten en accountants. Dan geeft de totale vergoeding commissarissen onvoldoende tijd om het werk goed te doen. De beloning geeft de verwachtingen dus niet goed weer. Gelukkig nemen veel commissarissen hun verantwoordelijkheid en zijn ze zeer betrokken. Maar kloppen doet het niet.’

Hoe kan de raad van commissarissen financiële en niet-financiële targets formuleren en de performance evalueren en belonen?
‘Uiteraard is een brede set financiële en niet-financiële targets van belang. Het gaat dus, zoals ik eerder zei, om FESG in plaats van ESG. Maar niemand kan in de toekomst kijken, het is deels gokken. Daarom moeten commissarissen zich bij de uiteindelijke vaststelling van de beloning op basis van de geleverde prestaties niet alleen richten op de formeel vooraf gestelde targets, maar moet ook de actualiteit in aanmerking worden genomen. Hiertoe past het om naast de targets recente marktontwikkelingen en ontwikkelingen in het maatschappelijk verkeer mee te nemen. Samen met een glas wijn in de hand naar de context kijken, kan helpen met het aanbrengen van realisme in de evaluatie. Daarna is een rechte rug van belang voor eventuele discussies met bestuurders en stakeholders.’

Wat zijn best practices op het gebied van ESG-beloning?
‘Er bestaan nog geen vaste kaders voor het belonen van ESG-prestaties en dat moeten we nu ook nog niet willen. Zoals gezegd: we moeten als commissarissen gewoon het gesprek aangaan met bestuurders en stakeholders. Samen praten over wat belangrijk is zorgt voor meer begrip. Op den duur ontwikkelen zich dan vanzelf best practices. Voer die dialoog volgens de principes van het beloningsbeleid en kijk niet mechanistisch naar targets. Stel, je hebt een groeitarget van 10 procent en het bedrijf realiseert 15 procent groei. Heeft het bestuur dan een bonus verdiend? Niet als de markt 20 procent is gegroeid. Aan de andere kant: als de markt slap is en de onderneming toch een groei van 5 procent heeft gerealiseerd, dan heeft het bestuur wél een bonus verdiend, ondanks dat de target niet gehaald is.’

Een niet-duurzame opstelling brengt risico’s voor de organisatie met zich mee, bijvoorbeeld voor de reputatie. Hoe kan daarmee in het beloningsbeleid worden omgegaan?
‘Organisaties moeten de goede dingen op de goede manier doen. Een duurzame bedrijfsvoering vormt het uitgangspunt, dat moet net zo normaal zijn als bijvoorbeeld compliance. Als je niet compliant bent, of als je je niet binnen de duurzame kaders gedraagt. dan word je gekort in je variabele beloning. Als een industrieel bedrijf de veiligheid niet op orde heeft en er veel ongelukken gebeuren, of als internationale wetten en regels overtreden worden, dan kan een discount van 100 procent op zijn plaats zijn, of kan het zelfs tot een afscheid leiden.’

Leidt dat tot spanningen met bestuurders?
‘Het is als het opvoeden van kinderen: je moet grenzen stellen. In Nederland proberen we vaak het midden te houden. Maar als een prestatie buitengewoon goed is, moet je die ook buitengewoon goed belonen en andersom. Bestuurders moeten ook zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun beloning en zich integer opstellen. Dat hebben we als Monitoring Commissie ook in de code gezet. Volgens de code moeten bestuurders iets vinden van hun eigen beloning: ze kunnen niet alleen aangeven dat een ander die bepaald heeft. Het is ook hun eigen verantwoordelijkheid. Dat kan dus ook inhouden dat bestuurders van een variabele beloning afzien, al hebben ze er formeel recht op.’

ESG kan ook kansen met zich meebrengen: nieuwe business, nieuwe klanten of een betere positie op de arbeidsmarkt. Kunnen bonussen helpen om duurzaamheid in te zetten als drijvende kracht voor waardecreatie?
‘Als ESG strategisch van belang is en bijdraagt aan onderscheidend vermogen, zowel zakelijk als maatschappelijk, dan kan zich dat vertalen in een bonus. Bijvoorbeeld als een onderneming erin slaagt om de CO2-uitstoot versneld terug te brengen door krachtige innovatie, met een positief effect op reputatie, de dialoog met stakeholders en de medewerkersbetrokkenheid. Dat kan ook gelden voor een sociaal verantwoorde opstelling, zoals het opbouwen van een duurzame relatie met klanten, leveranciers en medewerkers.’

Hoe belangrijk is transparantie over het beloningsbeleid? De raad van commissarissen heeft de discretionaire bevoegdheid om binnen het remuneratiebeleid naar eigen inzicht de hoogte van de beloning vast te stellen of aan te passen. De buitenwereld ervaart dat vaak als een black box.
‘Het is juist goed dat je als buitenstaander niet in die doos kunt kijken, omdat de noodzakelijke context of inzichten ontbreken. De raad van commissarissen moet transparant zijn over de principes van het beloningsbeleid, zonder in details te treden. Stel, een aandeelhouder vraagt: hebben de bestuurders hun targets gehaald? Dan kun je als raad van commissarissen zeggen: “Alles in aanmerking nemende, heeft de rvc vastgesteld dat de prestaties de toegekende bonus rechtvaardigen.” Uiteraard moet je een compleet beeld hebben, zodat je eventuele vragen daarna goed kunt beantwoorden.
Mensen missen vaak de context om het te snappen. Dat gold ook voor mijn vader, nu bijna 90. Toen ik nog bij Randstad werkte, zocht hij in het jaarverslag altijd mijn salaris op. En dan zei hij: “Je zult het wel verdiend hebben, maar begrijpen doe ik het niet.” Cruciaal bij discretie is een authentieke en autonome opstelling van de commissarissen. Ik kan voor alle bedrijven waar ik toezicht houd uitleggen hoe we tot de uiteindelijke pay-out zijn gekomen. Daar sta ik voor, ik heb niets te verbergen. Hetzelfde geldt voor mijn eigen beloning als commissaris en destijds als bestuurder.’

Welk rol speelt de interactie met de externe omgeving in de duurzaamheidsambities van bedrijven?
‘Een duurzame opstelling van het bedrijfsleven wordt gedreven door de vraag vanuit de samenleving. Beter dan snel een vast rapportageraamwerk implementeren is het om als aandeelhouders en andere stakeholders met bedrijven in dialoog te gaan. Dan wordt de vraag duidelijk en kan men ook aangeven hoe hieraan tegemoet gekomen kan worden. Het gesprek kan gaan over de prioriteiten en welke indicatoren kunnen worden gehanteerd. Zo ontstaat er een relevante en concrete balans tussen vraag en aanbod en duw je elkaar de goede kant op. Deze dialoog kan geïntensiveerd en geïntegreerd worden met de financiële prestatieverwachtingen. Dat kan ook betekenen dat het financiële rendement een minder hoge prioriteit krijgt. Om mij heen zie ik dat pensioengerechtigden dat nog lang niet altijd accepteren.’

Dat doet denken aan het gedachtegoed van Mark Carney over de tragedy of the horizons: verschillende stakeholders hebben een andere tijdshorizon en daarmee andere perspectieven en behoeften. Bijvoorbeeld bij pensioendeelnemers: voor oudere mensen is rendement belangrijk, omdat ze op korte termijn van een goed pensioen willen genieten, voor de jongere generaties is duurzaam investeren belangrijk, omdat ze de leefbaarheid van de aarde in de toekomst willen veiligstellen.
‘Daarom moeten we erover met elkaar in gesprek gaan, plus de kennis en het inzicht bij stakeholders vergroten en verbreden. Put the fish on the table and let everyone smell it. Maak de consequenties expliciet: “Als we duurzaamheid belangrijk vinden, dan kan dat gevolgen hebben voor het rendement en daarmee voor de hoogte van uw pensioenuitkering.” Maar ook: “Als we alleen maar gaan voor maximaal rendement, dan heeft dat gevolgen voor het milieu.” Daar zie ik ook een rol voor pensioenfondsen: leg deelnemers uit dat het bij een goed pensioen om méér draait dan alleen financieel resultaat. Dat kan de druk verlichten die institutionele beleggers voelen om het rendement voorrang te geven. Maar leg anderzijds ook uit dat duurzaamheid niet dé prioriteit is, maar een van de prioriteiten. Een bedrijf moet de goede dingen goed doen, maar ook concurrerend blijven.’

In hoeverre geldt dat ook voor de internationale concurrentiekracht van Nederland?
‘We zijn een sterk land, maar dat moeten we wel zo zien te houden. De gerechtelijke uitspraak over het CO2-beleid van Shell bijvoorbeeld kan twee kanten opgaan: het kan de klimaatambities van bedrijven versnellen, of ervoor zorgen dat ze hun hoofdkantoor naar het buitenland verplaatsen. Vergelijk het met de bankensector: daar heeft het bonusplafond de betekenis en internationale concurrentiekracht zwaar beschadigd, omdat politici gemakkelijk wilden scoren. Of neem het belastingvriendelijke klimaat in Nederland, waarmee we internationale bedrijven aantrekken. Dat staat maatschappelijk ter discussie, maar we moeten ons wel realiseren dat landen met elkaar via de fiscaliteit concurreren. Hoewel recentelijk iets verzacht, blijft dit een leidend principe. En beleggers kijken naar de fiscale efficiency van bedrijven. Ook hier worden bedrijven op beoordeeld. En ook hierover moeten we dus weer een dialoog met de stakeholders  voeren: als je geen cent belasting betaalt, zoals Blackstone, dan klopt er iets niet. Betaal je meer belasting dan anderen, dan klopt er óók iets niet. Het belastingbeleid moet dus verantwoord én efficiënt zijn. Je moet het holistisch benaderen, naar de impact voor de héle maatschappij kijken. Leg de vis op tafel. Alleen dan kunnen we dat sterke land blijven, in de breedst mogelijke zin van het woord. Daar wil ik graag een bijdrage aan leveren. Ik heb kinderen en inmiddels een kleinkind. Ook voor hen wil ik de wereld een stukje beter achterlaten dan ik hem heb aangetroffen.’


Interview door Vanessa Otto-Mentz, partner en leidt de sustainability praktijk van Deloitte Nederland Risk Advisory, gepubliceerd in Management Scope 09 2021.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 27-10-2021

facebook