'Geef als leider niet waar mensen om vragen, geef wat jij belangrijk vindt'

Wat verstaat u onder BOLD leiderschap?
Hulst: ‘Doen wat jij denkt dat het beste is, niet wachten op toestemming van iemand anders. Je moet een soort ondernemer zijn. Mijn stelling is: een goede leider loopt altijd tien stappen voor op de realiteit. Je moet dus gaan praten over waar je over tien stappen wilt staan, en vervolgens handelen alsof je al op dat punt bent. Door dat te doen, creëer je een visie van waar je heen wilt, en nodig je de mensen om je heen uit om met je mee te gaan dezelfde kant op. Ik adviseer studenten die een bedrijf willen opstarten ook altijd om te doen alsof dat bedrijf er al is. Niet liegen natuurlijk, maar handelen naar waar je over een paar stappen wilt zijn.’
Dempsey: ‘Ik geloof daar ook heel erg in. Als coach werk ik met leiders samen om te ontdekken wat zij belangrijk vinden, wat zij uiteindelijk willen creëren.’

Hoe doet u dat?
Dempsey: ‘Het begint met de juiste vragen stellen, ook de moeilijke. Wat is belangrijk voor jou als leider? Dan volgt er soms een grote droom, soms veel angst. Ik moet dan de ruimte houden om daarmee om te gaan. Niet te snel willen, de tijd nemen, mensen echt de ruimte geven. Ik vertel ze niet wat ze moeten doen. Ieder mens heeft een boel wijsheid in zich, maar leiders kunnen soms in de knoop raken. Ik probeer ze te helpen om die knoop te ontwarren.’
Hulst: ‘Ik wil altijd in een open setting kunnen werken, in plaats van binnen een hiërarchie te moeten functioneren. Hoe ik dat doe? Vaak van baan verwisselen: als ik te lang ergens werk, dan gaat het onder mijn huid zitten. Ik switch daarom elke paar jaar van baan. Daarnaast zeg ik vrijwel nooit “u” tegen mensen, ik zeg vaak meteen “jij”. Ik formuleer het uiteraard heel beleefd, maar creëer tegelijk een atmosfeer waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Dan kom je veel dichterbij mensen te staan.’

Waarom is dat voor u belangrijk?
Hulst: ‘Kijk, we zitten hier nu in een corporate omgeving. Het gaat erom dat je het muntje omdraait: de formele werkomgeving, de roosters, die moet je allemaal niet belangrijk vinden. Laat de hiërarchie los, dat is heel belangrijk. Doe gewoon wat je zelf wilt doen. Vraag je af wat je droom is, en vervolgens wat je vandaag kunt doen om een stap in de richting van die droom te zetten. Een voorbeeld: ik was onlangs in gesprek met een bedrijf dat graag iets wilde doen met educatie. Het waren eerst lange sessies, waar weinig uitkwam. Toen vroeg ik: vergeet je baan even, wat is je droom? Wat willen jullie de wereld in brengen? Toen hadden we in een halfuur bedacht welke projecten we gingen doen.’

Mevrouw Dempsey, hoe doet u dat?
Dempsey: ‘Mensen uit hun comfort zone proberen te halen: welke impact wil jij nou echt creëren? Ik kan je niet vertellen hoe vaak ik met een ceo heb gezeten en vroeg wat zijn of haar droom was, waarna die persoon begon te huilen. Veel mensen zijn door de dagelijkse beslommeringen hun droom uit het oog verloren. Dat is de paradox: ze hebben een grote droom, maar leven er niet meer naar. Ik help ze dan een manier te vinden om hun organisatie op een andere manier te gaan leiden. Betekenisvolle stappen te nemen om weer in de richting van hun droom te komen.’

Waarom is dat gedurfd leiderschap?
Dempsey: ‘Voor organisaties is het vaak heel confronterend om te moeten nadenken over de manier waarop ze met hun mensen omgaan. Ik doe het stap voor stap. Ik werkte onlangs met een organisatie die de top-40 uit het bedrijf bij elkaar wilde brengen om de strategie voor de toekomst te bepalen. Die mensen kwamen van over de hele wereld bij elkaar om er in twee dagen een hele rij sessies doorheen te rammen. Ik voer dan het moeilijke gesprek: doe dit nou anders, neem de tijd voor betekenisvolle gesprekken. Het is je doel om met de beste mensen de ruimte te nemen om over te toekomst te spreken, dan moet je ze niet 48 uur laten rondrennen met een jetlag. Neem de ruimte om echt goed over je strategie na te denken. Natuurlijk voel ik me tijdens zulke gesprekken ook oncomfortabel, maar het is het waard.’
Hulst: ‘Dat begrijp ik helemaal. Verandering is niet wat mensen van jou als leider vragen. Maar als je echt een leider met lef bent, geef je niet waar mensen om vragen: je geeft wat jij belangrijk vindt. Voor veel mensen is dat spannend: je trekt ze buiten hun comfort zone en weet vooraf niet hoe ze zullen reageren. Ik visualiseer het vaak, door mensen hun doelen te laten tekenen. Daarvoor hoeven ze echt geen goede kunstenaar te zijn. Visualiseren helpt echt om doelen in beeld te krijgen. Ik doe het zelf ook voortdurend. Als je een gesprek visualiseert, herinneren veel meer mensen zich achteraf de inhoud. Dat kan helpen om uit de kooi van die matrixorganisatie te stappen.’

De resultaten uit de 360 graden-assessments van Lisa Dempsey en Tanja Hulst lopen uiteen, zo blijkt tijdens het tweede gesprek. Hulst blijkt zichzelf op de vlakken Broad, Optimistic, Long term en Daring iets lager te beoordelen dan haar omgeving, terwijl Lisa zichzelf als leider juist positiever beoordeelt. Beiden kregen respons van 21 mensen.

Mevrouw Dempsey, het valt me op dat u zichzelf veel tienen hebt gegeven, maar die ook veel krijgt van je omgeving. Wat is je filosofie hierachter?
Dempsey: ‘Het gaat er natuurlijk niet om dat ik mezelf perfect vind, want dat is zeker niet zo. Het gaat mij om het gat tussen begrip, intentie en impact. Als ik vind dat ik een bepaalde stelling altijd nastreef, geef ik daar een tien voor. Als leider draait het allemaal om groei, constant leren.’

Mevrouw Hulst, wat valt u op aan de resultaten?
Hulst: ‘Ik vind alle citaten interessant, het is eerlijke feedback. Een reactie die er voor mij uitspringt, is deze: “Vol passie, gedrevenheid, inspiratie, charme en lef baan je de weg voor nieuwe initiatieven. Je bent een visionair en je kijkt waar de mogelijkheden liggen in de organisatie.” Ik heb geen idee wie dit schreef, maar het resoneert heel erg met wie ik als leider wil zijn. Ik geloof wel dat mijn omgeving mij zo ongeveer ziet zoals ik mezelf zie. Wat ik ook heel erg herken, is dat snelheid belangrijk voor me is. Het is niet zo dat ik anderen voortdurend achter de broek aan zit om sneller te werken, maar ik probeer wel iets voor elkaar te krijgen. Als dat niet meteen lukt, ga ik de hoek om en probeer het op een andere manier.’

Zijn er ook reacties waar u minder blij mee bent?
Hulst: ‘Ik heb van iemand een 2 gekregen op de stelling of ik aan anderen vraag wat hun droom is. Dat is precies wat ik doe! Ik vind het juist belangrijk om mensen op die manier vooruit te helpen als ze vastlopen. Dus nee, dat herken ik niet.’

Zo op het oog lijkt u beiden comfortabel met alle feedback. Vindt u het niet lastig om zo intensief beoordeeld te worden? Velen ervaren feedback op zijn minst als spannend.
Dempsey: ‘Ik vraag mijn omgeving altijd om feedback. Als leiderschapscoach vind ik het heel belangrijk dat ik goed op mezelf kan reflecteren. Zelfs als de feedback verrassend is, of negatief, sta ik ervoor open. Falen bestaat niet: dingen die misgaan, zijn alleen maar de eerste stap in je leerproces. Ik leef eerlijk gezegd van feedback. Ik kan geen individuen of organisaties leren om beter op zichzelf te reflecteren, als ik dat niet eerst zelf goed kan.’
Hulst: ‘Voor mij is feedback ook onderdeel van het leven. Waarom zou ik er oncomfortabel van worden? Ik vind het heus niet altijd leuk om in de spotlights te staan, maar tegelijk verandert zo'n assessment mij niet. Negatieve feedback kan pijn doen, maar dit zijn stuk voor stuk eerlijke antwoorden. Het is een aanmoediging om door te gaan zoals ik doe.’

Mevrouw Dempsey, bij u lopen de reacties uit uw omgeving soms behoorlijk uiteen.
Dempsey: ‘Ja, dat valt mij ook op. Over sommige stellingen heb ik zelf ook mijn twijfels. Ik betwijfel of ik angsten adresseer door te vragen wat het ergste is dat er kan gebeuren. Dat is inderdaad een vraag die ik normaal gesproken niet stel. Een andere stelling luidt “Zij doet haar werk zoals ze wil ongeacht procedures,” maar als eigen baas zijn er natuurlijk niet zoveel procedures waaraan ik me moet houden. Ik zou zelf ook niet weten welk cijfer ik daarvoor verdien. Ik doe wat nodig is om waardvolle impact te creëren.

Ziet u ook verbeterpunten?
Dempsey: ‘Een van de dingen die mij bijblijft, is dat ik van iemand een 6 krijg op de vraag of ik normaal gesproken tien stappen vooruit denk. Ik gaf mezelf daar een tien. Ik weet niet of ik daar actie op moet ondernemen, maar ik vind het wel belangrijk om in mijn werk zo’n langetermijnvisie te hebben. Misschien zien anderen dat niet altijd, dan houd ik me een beetje in. Misschien is het soms juist goed is om niet meteen de indruk te wekken dat je tien stappen vooruit loopt. Daar ga ik over nadenken. Ik vind het belangrijk om mensen te ontmoeten waar ze zijn, ik hoef niet altijd door de buitenwereld als koploper gezien te worden, toegankelijk blijven is ook belangrijk.’

De 'D' in BOLD Leader staat voor daring - wat valt u op bij dat deel van de beoordeling?
Dempsey: ‘Een combinatie van twee dingen. Ik scoor hoog op “geeft mensen niet wat ze vragen maar wat ze nodig hebben”  – dat is inderdaad belangrijk. Daarnaast waardeert mijn omgeving dat ik de dingen benoem die ik voel. Dat vind ik een belangrijke kwaliteit: je kwetsbaarheid tonen vergt inderdaad durf.’
Hulst: ‘Op de vraag of ik vastzit in mijn eigen overtuigingen, gaf ik mezelf een zes. Mijn omgeving geeft mij daarop cijfers tussen de twee en de tien. Ik vind dat je jezelf altijd moet toestaan om je overtuigingen te veranderen. Het is goed om een duidelijke visie te hebben, maar die mag je soms best aanpassen. De wereld om je heen verandert ook en als leider of als organisatie moet je daarin mee kunnen gaan. Mijn omgeving ziet ook dat ik dingen doe zonder er vooraf toestemming voor te vragen – dat is in mijn ogen de enige manier om een leiderschapsrol te kunnen vervullen.’

Het is ook hét kenmerk van ondernemers: niet wachten op toestemming, maar jezelf toestemming geven.
Hulst: ‘Inderdaad. Zo leg ik het ook aan mijn studenten uit: ze moeten de rol van een ondernemer aannemen. Ze hoeven niet meteen een bedrijf te beginnen, maar kunnen er veel van leren hoe een ondernemer handelt, zijn eigen baan organiseert en zich breed ontwikkelt.’

Organisaties hebben veel meer BOLD Leaders nodig; zulke leiders vertrekken nu veel te vaak om hun eigen bedrijf te beginnen. Wat vindt u van deze stelling?
Hulst: ‘Absoluut. De enige manier waarop dat verbeterd kan worden, is ervoor zorgen dat bedrijven minder angstige leiders hebben. Als je tien stappen vooruit denkt, is dat dikwijls bedreigend voor managers. Leiders die niet bang zijn, kunnen talenten met lef de ruimte geven om binnen hun organisatie te blijven functioneren. Nou ja, die angst mag er best zijn, maar je moet er als leider niet naar handelen. Daar gaat het om.’
Dempsey: ‘Ik herken het ook heel erg. We hebben veel meer BOLD Leaders nodig. Dit is het basisprincipe waarop ik zelf mijn bedrijf heb opgericht en leiderschapscoach ben geworden. Het gaat erom een manier te vinden om de overtuigingen en talenten van je mensen tot uiting te laten komen. Dat is de opdracht voor elke leider. De enige zekerheid vandaag de dag is dat alles om ons heen verandert. Organisaties moeten daarmee om kunnen gaan. En de enige manier om dat goed te doen, is mensen met lef en visie méér ruimte geven. Als leider zeggen dat je niet op alles zelf een antwoord hebt, is doodeng. Maar het is wel iets dat veel meer leiders zouden moeten doen.’