'Als je nieuwe leiders wilt ontwikkelen, moet je mensen de ruimte geven'

'Als je nieuwe leiders wilt ontwikkelen, moet je mensen de ruimte geven'

17-04-2019 | Interviewer: Ronald Meijers | Auteur: Stefan Vermeulen | Beeld: Mark van den Brink

Marjan van Bergen en Yemi Adefulu zijn op veel vlakken compleet verschillende leiders, maar overeenkomsten hebben ze ook. Hoe beoordelen ze hun eigen kwaliteiten? En hoe kijkt hun omgeving ernaar?


Aan het begin van het eerste gesprek blijken Marjan van Bergen en Yemi Adefulu meteen een overtuiging te delen: goed leiderschap begint met vragen stellen. ‘In mijn beleving begint alles daarmee,’ zegt Van Bergen. ‘Wat doe je? Hoe doe je dat? En waarom? Open vragen stellen aan de mensen met wie je werkt. En daarna goed luisteren en observeren.’

De geïnterviewden zijn finalisten van het BOLD Leader Program 2018/2019, georganiseerd door Deloitte. BOLD staat voor Broad, Optimistic, Long Term en Daring. Gedurende het eerste gesprek lichtten de finalisten aan Deloitte-partner Ronald Meijers hun eigen handelen als BOLD Leader toe. Uit dat gesprek volgde een aantal stellingen, die in een 360 graden-assessment zijn voorgelegd aan de omgeving van de leiders. In het tweede gesprek kwamen de resultaten van deze assessment ter sprake. Alle gesprekken werden geleid door Deloitte-partner Ronald Meijers. Op 16 april lichtten de zes finalisten hun gezamenlijke visie op leiderschap toe tijdens het Human Capital Trends Event in Rotterdam.


Hoe zien de mensen met wie u werkt dat u dat doet?
Van Bergen: ‘Ik vraag mensen altijd om hun mening. Als ik in een nieuwe omgeving kom, of aan een nieuw project begin, maak ik rondjes: wat doen jullie en waarom? En ik begin altijd iets over mezelf te vertellen. Over mijn kinderen bijvoorbeeld. Dan hoop ik ook dat zij zich openstellen.’


Waarom is dat volgens u goed leiderschap?
Van Bergen: ‘Veel leiders stellen geen vragen, maar geven opdrachten. Er wordt vaak geklaagd dat werknemers niet genoeg zelf denken. Maar vaak vragen we ze dat ook helemaal niet! Ik heb de overtuiging dat 80 procent van de werknemers zichzelf kan verbeteren, alleen hebben we ze dat meestal niet gevraagd.’
Adefulu: ‘Dat klopt. Ik probeer de mensen in mijn team te helpen door ze het grotere plaatje te laten zien. Als ze dat doen, denken ze niet meer in opdrachten, of aan wat ik van ze verwacht. Ik begin ook altijd met vragen stellen: wat is het resultaat dat we willen bereiken? Wat is onze doelstelling? Veel mensen focussen op het hier en nu. Dus ik stel heel vaak de simpele vraag: hoe ziet iets er over vijf of tien jaar uit? Ik probeer zo tot de kern te komen: wat drijft de mensen met wie ik werk, wat is hun purpose? Ik kom zelf niet naar mijn werk om uiteindelijk de nieuwe ceo te worden, ik wil genoeg geld verdienen zodat ik over een aantal jaar meer tijd heb voor mijn gezin. Dat is mijn drijfveer.’


En wat is uw drijfveer, mevrouw Van Bergen?
Van Bergen: ‘Allereerst dat mijn kinderen gelukkig en gezond opgroeien. En in mijn werk: ik wil blijven leren. Mijzelf voortdurend blijven ontwikkelen.’
Adefulu: ‘In mijn gesprekken met mensen maak ik dat vaak heel concreet. Dan stel ik de vraag: als je nooit meer zou hoeven werken, wat zou je dan doen? Dan kom je uit bij de kern en ontdek je waardoor mensen echt gemotiveerd worden.’


De ‘O’ in BOLD staat voor optimisme. Hoe toont u als leiders optimisme?
Van Bergen: ‘Ik probeer mensen altijd vertrouwen te geven. Ik zeg: dit gaan we doen, jullie krijgen zelf de verantwoordelijkheid om het op te lossen. Daarna laat ik het los. Ook al twijfel ik soms best of dat verstandig is, dan voel ik echt wel de neiging om toch zelf te vertellen hoe het allemaal moet. Tien jaar geleden had ik misschien het stuur teruggepakt als ik zag dat er dingen niet goed gingen, nu doe ik dat niet meer. Hoe lastig ook.’
Adefulu: ‘Je moet risico's durven nemen, inderdaad. Als je nieuwe leiders wilt ontwikkelen, wat volgens mij het ultieme doel is van een echte leider, moet je mensen de ruimte geven. Ik werk sinds kort aan een nieuw project, waarbij ik drie minder hooggeplaatste mensen de leiding heb gegeven. Een collega zei: Wat doe je? Het hele bedrijf wacht op de uitkomst van dit project en jij zet er geen ervaren leider op. Wat een gok! Dat klopt natuurlijk helemaal. Maar als je zoiets niet doet, kom je nooit tot verrassende uitkomsten. Dit team komt nu werkelijk tot oplossingen waar wij als meer ervaren leiders nooit aan waren begonnen, omdat we geketend zijn door eerdere ervaringen. Maar zij denken: we proberen het gewoon! Natuurlijk stel ik daarbij wel grenzen, maar het nemen van zulke risico's levert echt betere resultaten op.’


Wat is de horizon waar u doorgaans mee werkt?
Adefulu: ‘Vijf tot tien jaar. Als je het de mensen in mijn team zou vragen, zeggen ze: Hij hamert voortdurend op wat er moet gebeuren in 2025. Dat is mijn markeringspunt. Daar werken we heen. Ik vraag ook van mijn team om zo te denken.’
Van Bergen: ‘Bij mij is het eerder drie tot vijf jaar. Voor sommige mensen is vijf jaar echt ver weg, dan begin ik liever de discussie over hoe ze zich op kortere termijn kunnen ontwikkelen.’


Hoe toont u moed in uw werk?
Adefulu: ‘Veel leiders committeren zich aan iets kleins, een behapbaar doel, en proberen dan indruk maken door het sneller of beter te doen. Ik doe exact het tegenovergestelde. Ik zeg: we gaan iets revolutionairs doen voor onze business. Je moet met gedurfde ideeën komen, vind ik, je als leider aan iets groots committeren zodat er geen weg terug meer is. Daarna ga je kijken: wat is de manier om dat te bereiken?’
Van Bergen: ‘Ik ben open over mezelf en toon dus ook kwetsbaarheid wanneer ik iets uitdagend vind. Als ik twijfels heb, of hulp nodig heb, laat ik het gewoon weten. Op die manier creëer je een omgeving waarin mensen elkaar gaan vertrouwen en ook open naar elkaar toe zijn.’


Waarom vindt u dat moedig?
Van Bergen: ‘Nou, ik zie het om me heen niet veel gebeuren. Een echt open discussie voeren vinden veel mensen moeilijk, terwijl het een beter beeld oplevert van de mogelijkheden en risico’s die er zijn. Veel mensen focussen te veel op hun eigen succes op de korte termijn. Het gaat er uiteindelijk om dat je vasthoudt aan je eigen overtuigingen en je eigen stijl van leiderschap. Dat is het moedige.’
Adefulu: ‘Ik vind kwetsbaarheid tonen inderdaad moedig. Ik vind dat zelf ook moeilijk, voor mij voelt het niet natuurlijk. Dat is geen façade, maar ik werk nu eenmaal altijd met verschillende scenario’s. Als ik uitdagingen tegenkom, ga ik gewoon door. Ik ben altijd 100 procent optimistisch, zo zit ik in elkaar. Maar voor mijn team lijkt het dan misschien alsof ik mij nergens druk om maak. Op dat vlak kan ik misschien nog van Marjan leren.’


 


Bij het uitreiken van de 360 graden-assessments, tijdens het tweede gesprek, valt op dat Van Bergen zichzelf flink lager heeft beoordeeld dan haar omgeving, die haar als leider zeer blijkt te waarderen. Adefulu schaalt zichzelf ongeveer even hoog in als zijn omgeving. ‘Ik vind het best lastig om terug te lezen, ik heb het thuis eerst een dag laten liggen,’ lacht Van Bergen. ‘Al die positieve commentaren, dat is iets om trots op te zijn, maar zo ben ik niet opgevoed. Doe maar gewoon, dan doe je het al goed genoeg, heb ik altijd geleerd.’


 


Is dat ook waarom u zichzelf zoveel lager hebt beoordeeld dan je omgeving?
Van Bergen: ‘Misschien is mijn omgeving iets te positief. Gemiddeld op een acht uitkomen, zou goed genoeg zijn geweest.’
Adefulu: ‘Ik denk dat je jezelf daarmee tekort doet. Ik ken je nog maar net, maar veel van de dingen die ik in jouw rapport lees, herken ik wel.’
Van Bergen: ‘Dit is een reis die ik pas sinds twee, drie jaar aan het maken ben: dat mijn standaard, de manier waarop ik handel is zoals iedereen het doet. Ik verwacht van anderen minder dan van mezelf.’


Op welke commentaren in de 360-assessment bent u trots?
Van Bergen: ‘Hier staat dat ik een krachtige leider ben die altijd klaarstaat om anderen te helpen. Altijd op zoek naar oplossingen. Ik geloof inderdaad dat iedereen zijn of haar eigen talenten heeft, als leider moet je die zien te combineren. Ik zoek in mijn eigen team bijvoorbeeld naar mensen die iets minder energiek zijn dan ik, die mij helpen meer te reflecteren. Ik vind het ook fijn dat iemand hier opmerkt dat ik graag de olifant in de kamer benoem. Dat is inderdaad wat ik doe, op elk niveau. Ik observeer eerst, kijk rond, verzamel informatie. En als de tijd rijp is, geef ik heel direct mijn mening, ongeacht de hiërarchie.’


Men ziet u als een typische BOLD-leader. U combineert verbeeldingskracht, een brede visie voor de toekomst, met een duidelijk stappenplan hoe daar te komen. Zelf bent u daar minder uitgesproken over. Hoe kan dat?
Van Bergen: ‘Misschien omdat ik de eerste tien jaar van mijn carrière vaak te horen kreeg: wees niet zo open, niet zo energiek, wees nou rustiger. De laatste jaren merkte ik pas dat mijn energieke stijl van leiderschap meer gewaardeerd werd. Ik ben bij dezelfde werkgever gebleven en klom op in de organisatie zonder mijn stijl te veranderen. Alleen op die manier krijg je binnen het bedrijf een ander soort leiderschap – ik was ervan overtuigd dat dat nodig was. Eigenlijk doe ik het al mijn hele leven zo. Ik was nooit de beste op school. Tegen de stroom in roeien ben ik gewend.’


Hoe kijkt u naar uw beoordeling, meneer Adefulu?
Adefulu: ‘Wat bescheidenheid betreft ben ik het tegendeel van Marjan, geloof ik. Ik heb mezelf behoorlijk wat tienen gegeven. Als ik er nu naar kijk, weet ik ook niet meer zo goed waarom.’


Waarom denkt u?
Adefulu: ‘Zoals ik in het eerste gesprek al zei: ik ben altijd heel optimistisch over mezelf en anderen. Ik geloof dat alles mogelijk is, dat is mijn brandstof. Net als Marjan was ik ook nooit de perfecte student. Mijn ouders maakten zich zelfs zorgen. Maar ik volgde wel altijd mijn passie. Als kind vroeg ik mijn ouders ooit om een skateboard, maar dat mocht ik niet. Toen ben ik van een stuk hout en een paar wielen zelf een skateboard gaan bouwen. Dat is altijd mijn mindset geweest: overal mijn eigen weg zoeken. Toen ik als student eens geld nodig had, zette ik een aquariumbedrijf op om mijn studie mee te financieren. Bij mijn huidige werkgever heb ik op vier verschillende onderdelen in het bedrijf gewerkt. Ook dat is niet zo heel gebruikelijk.’


Zijn er meer dingen die u opvallen aan het assessment?
Adefulu: ‘Ik scoor niet heel hoog op het vieren van successen, zie ik. Ik dacht dat ik dat deed, want ik geloof daar heel erg in. Kennelijk zien mensen dat niet zo. Het valt me ook op dat mijn omgeving mij een 9,7 geeft bij het stelling “mijn manier is niet altijd de beste manier”. Ik gaf mezelf daarop een zes, omdat ik geloof dat ik vaak behoorlijk uitgesproken ben. Mijn omgeving vindt mij ook veel meer open over twijfels en angsten dan ik zelf. Dat verrast me – ik zeg altijd dat alles goed gaat.’


Waarom zegt u altijd dat alles goed gaat?
Adefulu: ‘Ik heb niet snel het gevoel dat ik out of control ben. Dat zit niet in mijn systeem. Ik zie in situaties wel waar ik dingen kan verbeteren. Ik zal een gek voorbeeld geven: ik rookte ooit stevig. Op een dag besloot ik dat ik er klaar mee was en ben van de ene op de andere dag gestopt. Bij mij werkt het zo. Als leider heb je ook de verantwoordelijkheid om angsten geen vat op je te laten krijgen. Een ander voorbeeld: ik heb ooit deelgenomen aan twee wereldkampioenschappen martial arts. De eerste keer kwam ik tegen een kerel uit Azerbaijan te staan. Ik keek hem aan en dacht: dit wordt een makkie. Maar hij bleek razendsnel en won van me. Hij raakte mijn linkeroog zo hard dat ik maanden niet goed kon zien en naar een specialist moest. Toen kwam ik op het tweede WK, en wat denk je? Ik stond weer tegenover diezelfde vent. Hij versloeg me weer. Deze keer alleen omdat ik bang was. Ik werd defensief, twijfelde bij alles wat ik deed. Dat is wat sportpsychologie ons leert: als je bang bent om te verliezen, gebeurt dat ook. Mijn vrouw vraagt mij vaak: word jij nooit nerveus? Nee, normaal gesproken niet. Ik heb presentaties gehouden die mijn carrière konden maken of breken, maar ik had nergens last van.’


Je kunt ook zeggen: als je geen angst hebt of toont, ben je geen BOLD-leader.
Adefulu: ‘Begrijp me goed: ik heb ook echt wel dilemma's. Maar ik verwerk ze tot verschillende scenario’s voordat ze kunnen omslaan in angst. Misschien komt het ook door waar ik vandaan kom: uit een redelijk normale familie in Nigeria, niet naar de allerbeste universiteit geweest, er waren genoeg factoren om mij door tegen te laten houden. Maar ik heb daar mentaal nooit ruimte voor gelaten. Ik keek alleen: wat kan ik doen?’
Van Bergen: ‘Je volgt je eigen kompas. Dat ken ik, zo doe ik het ook. In mijn visie heeft de samenleving veel behoefte aan zulke leiders die in alle omstandigheden hun eigen pad durven volgen.’

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook