Waarom diversiteitstrainingen niet werken

Waarom diversiteitstrainingen niet werken

23-01-2019 Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais |

In mijn vorige blogs heb ik – naar ik hoop overtuigend – het belang van een inclusieve werkomgeving binnen organisaties aangetoond. Mission accomplished, dus? Bepaald niet. Want in de dagelijkse praktijk merken mijn collega’s en ik dat het bedrijven ­– ondanks alle goede bedoelingen – niet of nauwelijks lukt om een inclusieve werkomgeving te creëren. Een belangrijke oorzaak is dat bedrijven geneigd zijn (1) doelen te behalen door gedrag te trainen en (2) het behalen van die doelen ondubbelzinnig willen kunnen meten.


Weinig zinvol
Om met dat laatste te beginnen: het ‘meten’ van gender, etniciteit, nationaliteit en geaardheid is weinig zinvol. Alles wat je meet is representatie, en meer niet. De uitkomsten zeggen niets over subjectieve factoren als veiligheid, acceptatie, inlevingsvermogen, authenticiteit, conformisme, beoordeling en de mate van insluiting. Het is een verstandelijke en categoriserende exercitie die niet tot meer inzicht en verandering van gedrag leidt.


Tegengesteld effect
Minstens zo problematisch is het trainen van medewerkers om zo een (meer) inclusieve werkomgeving te creëren. Dit soort trainingen wordt doorgaans aangeduid als ‘diversiteitstrainingen’ en is bedoeld om medewerkers bewust te maken van hun vooroordelen. Punt is dat die bewustwording niet per definitie leidt tot structurele verandering van ons gedrag. In sommige gevallen heeft het zelfs een tegengesteld effect. Het vooroordeel dat iemand heeft over een persoon met een bepaalde nationaliteit kan door diversiteitstraining juist worden versterkt. Dit wordt ook wel moral licensing genoemd. Er is, kortom, veel meer nodig om structurele gedragsverandering te bewerkstelligen.


Miljardenverspilling
Ook Iris Bohnet, hoogleraar aan de Amerikaanse Harvard Kennedy School, schrijft in haar boek What Works dat diversiteitstrainingen niet werken. Volgens haar worden er wereldwijd miljarden euro’s geïnvesteerd in deze trainingen zonder overtuigend wetenschappelijk bewijs van enig effect. Dit zou menigeen aan het denken moeten zetten.


Sleutel tot de oplossing
Als echte behavioral economist geeft Bohnet ook de sleutel tot de oplossing: de crux is om te komen tot onbevooroordeelde organisaties in plaats van onbevooroordeelde individuen. Dit is zeker een stap in de goede richting, maar het gaat niet ver genoeg. Wat nodig is, is het inzichtelijk maken van de werking van het hele systeem, waarbij dus zowel de organisatie als het team en het individu in ogenschouw worden genomen.


Drie niveaus
Deze drie niveaus zijn domweg niet los van elkaar te zien, omdat de individuele medewerker altijd geneigd zal zijn zijn gedrag te conformeren aan de geldende gedragsnormen en waarden van zijn team en/of de organisatie. Anders gezegd: ook wie terugkomt van een tweedaagse unconscious bias training, waarin de aanpak van onbewuste vooroordelen op de werkvloer centraal staat, valt snel terug in oud gedrag. Het is het gedrag dat verwacht wordt en dat mensen nodig achten, zodat hun (financiële en carrière-) veiligheid is gewaarborgd.


Over een andere boeg
Het bouwen van een inclusieve organisatie kan, kortom, nooit alleen worden gerealiseerd via de as van het individu – lees: het trainen van medewerkers. Het begint met het omarmen van normen en waarden die afgestemd zijn op insluiting van alle groepen. Maar het lukt evenmin zonder een diep inzicht in onze conditioneringen, ofwel beelden die we aangeleerd hebben gekregen. Gedragsverandering vergt aandacht, zorg en inzicht in onszelf én in onze relaties. Als we daadwerkelijk een inclusieve werkomgeving willen creëren, zullen we het over een andere boeg moeten gooien: een intelligentere, duurzamere aanpak met zorg en aandacht voor de relatie tot onszelf en tot de ander – in een organisatorische context.


Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners

Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook